李前

2014年的中國家電行業(yè)，被“智能化”和“跨境電商”牽動著神經(jīng)。一場由技術(shù)和貿(mào)易方式變革引起的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正醞釀著家電行業(yè)的風起云涌。在此背景下，由中國機電產(chǎn)品進出口商會主辦的2014年中國電子家電出口高峰論壇于12月17日在廣東順德舉行，部分中國家電企業(yè)分享了對智能化的思考和各自的應(yīng)對之策。

TCL多媒體副總裁王成：“雙+”戰(zhàn)略贏在海外

TCL的國際化最早是在1999年，當時走出國門第一步選擇的是東南亞市場，收購了一家港資電視機生產(chǎn)工廠。從收購工廠開始，TCL逐漸建立起了本地化的市場營銷團隊。經(jīng)歷了3～4年的努力，TCL終于在當?shù)啬玫搅艘恍┦袌龇蓊~，并獲得了一定的品牌知名度。到2004年，TCL有兩個大手筆的并購，分別是收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，以及收購了法國阿爾卡特公司。從2004年到2014年的十年時間里， TCL 內(nèi)部也在思考其中的得失是什么。

說到成功的經(jīng)驗，其實經(jīng)驗來自于實踐。在國際化之路上，不是簡簡單單花幾年時間就能成功。在此我不敢說TCL就收獲了成功，貼切地說是實現(xiàn)了成長。另一方面，TCL的國際化之路其實教訓有很多。從我們自身的反思來說，TCL國際化可能過于急于求成。既然不能急于求成，我們能做的是什么呢？那就是堅持在海外市場扎下根。

經(jīng)過近十年的努力，2014年TCL在全球TV市場上取得了相對較好的名次，排在全球出貨量的第四位。另外，大概從2004年開始，不少家電企業(yè)開始進軍手機市場。這么多年過去了，只有TCL作為家電企業(yè)轉(zhuǎn)型到手機業(yè)務(wù)存活了下來。TCL的手機業(yè)務(wù)更多的是來自于海外市場，在全球排第六位。如果沒有這么多年來開拓國際市場的經(jīng)歷，TCL也很難取得現(xiàn)在這樣的規(guī)模和市場地位。

在智能化方面，彩電市場很明顯正朝兩個方向發(fā)展。一個方向是入門級的產(chǎn)品。當消費者在產(chǎn)品的性能、可靠性等方面的需求已經(jīng)被滿足，那么就會開始關(guān)注價格。在中國市場上，彩電已經(jīng)處于增長不明顯的階段。放眼全球，廣大的新興市場還有很多機會。在這些新興市場，入門級的產(chǎn)品還有很大的可挖掘空間。

在這個細分市場去競爭的話，我們要明白關(guān)鍵的成功要素是什么。如何引進新技術(shù)，如何將新技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，如何與全球各地的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶聯(lián)合起來快速搶占市場，是現(xiàn)階段需要思考的問題。TCL這些年來在產(chǎn)業(yè)上進行了布局，包括投資華星光電，以及一些芯片研發(fā)企業(yè)，實際上都是在為開拓新興市場做準備。

另一個方向是中高端產(chǎn)品。在此方面，TCL一方面通過打造以華星光電為代表的上游產(chǎn)業(yè)，來謀求產(chǎn)業(yè)鏈的高端話語權(quán);另一方面，推出全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)的經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營用戶為中心，通過提供不斷更新的服務(wù)和內(nèi)容來贏得用戶。在國外市場也是一樣，TCL選擇先在主流市場扎下根，與當?shù)氐膬?nèi)容提供商合作，去了解當?shù)叵M者的需求。這當然需要前期海外市場的積累。

從全球來看，彩電市場的領(lǐng)導者還是兩家韓國企業(yè)，它們在產(chǎn)業(yè)鏈的布局上投入很大，短時間內(nèi)很難被超越，但智能化為我們提供了機會。

海信國際營銷副總經(jīng)理朱聃：中國品牌的時代已經(jīng)到來

說到海信的國際化之路，不得不談中國品牌崛起的道路。1964年東京舉行奧運會之后，日本品牌開始崛起;1988年，漢城（今首爾）舉行奧運會之后，韓國品牌開始強勢崛起。2008年，中國舉行了奧運會，相信中國品牌的時代已經(jīng)到來。

據(jù)Display Search第三季度數(shù)據(jù)顯示，海信彩電出貨量已經(jīng)穩(wěn)居全球第四名。在4K 電視出貨量方面，海信與韓國的三星、LG位列行業(yè)前三名，在全球合并占比超過50%，其中海信占比達到11.59%。

這十幾年來，海信在海外市場的拓展，實現(xiàn)了從一開始不足百萬美元的銷售額，到2014年突破了25億美元，而且其中超過一半的銷售額來自于海信自主品牌，增幅在60%以上。

海信的國際化正在穩(wěn)步推進，品牌知名度也在逐步提升。當然判斷一個品牌是否是世界名牌，主要還是要看在歐美等發(fā)達市場的開拓情況。歐美是海信增長最快的海外市場，而且在當?shù)睾Ｐ哦际且宰灾髌放频男蜗蟪霈F(xiàn)。在美國，海信是唯一全部以自主品牌進入沃爾瑪、BESTBUY和COSTCO等主流渠道的中國彩電企業(yè)。

未來海信發(fā)展最快的市場應(yīng)該是在海外。海信一直堅持在海外市場不跟中國企業(yè)競爭。中國品牌整體實力還有待提高，互相進行激烈的競爭，將影響中國品牌崛起的進度。我們現(xiàn)在處于非常好的時機，中國的日益強大正在被國際社會認可，這是中國品牌崛起的一個很重要的條件。如果中國家電品牌和廠家能在海外市場向上走，我相信中國品牌的黃金時代很快就會到來。

不過，海信在海外市場也遇到一些瓶頸，其中品牌人才缺失是其中最大的障礙。多年來，海信持續(xù)進行品牌投入，贊助了澳網(wǎng)、德甲球隊等，希望在品牌上有所突破。在人才引進方面，海信集團總裁多次帶隊到北美、日韓等市場，與當?shù)刂盒：炇饏f(xié)議。這些都為我們的品牌國際化奠定了基礎(chǔ)。

在智能化方面，海信其實在2011年就制定了覆蓋全線產(chǎn)品的智能化戰(zhàn)略，收購了加拿大Jamdeo軟件開發(fā)團隊、美國Archcom光芯片開發(fā)團隊，及華亞電視芯片開發(fā)團隊，從美日韓引進了100多位技術(shù)帶頭人。海信正打造三個方面的智能化技術(shù)和平臺。第一個是自主操作系統(tǒng)，現(xiàn)在出口到歐洲智能電視，都是基于海信自主開發(fā)的系統(tǒng)。第二個是海信自主云服務(wù)平臺，第三個是海信智能互聯(lián)平臺。

據(jù)統(tǒng)計，2014年海信智能電視活躍用戶已經(jīng)達到800萬，激活率達到80%，“產(chǎn)品+內(nèi)容”的模式正在形成。任何行業(yè)都沒有遲到的企業(yè)，只有落伍的企業(yè)。當前面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，很多論調(diào)否定制造業(yè)存在的價值、唱衰傳統(tǒng)企業(yè)，這一點我們并不認可。

奧馬電器副總裁姚友軍：用電商平臺提高產(chǎn)品流通和傳播效率

奧馬電器在冰箱行業(yè)算是一家很另類的企業(yè)。奧馬于從2002年成立，2012年上市，到現(xiàn)在也就是十多年的發(fā)展歷程，但是2014年我們的銷售規(guī)模預計將達到650臺，尤其是出口方面，規(guī)模將達到400萬臺。在中國，目前冰箱銷售規(guī)模超過500萬臺的企業(yè)屈指可數(shù)。即使是達到了這種規(guī)模的企業(yè)，它們也已經(jīng)有三四十年發(fā)展歷史。

可以說，中國每出口10臺冰箱，就有1.3臺是奧馬生產(chǎn)的。很多人都說奧馬是冰箱行業(yè)的一個隱形冠軍，也有人說奧馬是冰箱行業(yè)的“富士康”，也有人稱奧馬是冰箱行業(yè)的“小米”。不管用什么樣的詞匯給奧馬下定義，需要指出的是，奧馬在某一個細分市場，用專注和專業(yè)生產(chǎn)出了性價比較高的產(chǎn)品，然后找準自己的商業(yè)模式和客戶，在競爭激烈的市場中維持了快速的增長。

在跨境電商方面，包括奧馬在內(nèi)的很多實體企業(yè)都正在嘗試這種方式，但是目前來看，我們最主要的業(yè)務(wù)并不是通過跨境電商來實現(xiàn)的。作為實體企業(yè)，多年來奧馬一直堅持一個理念，即市場的競爭永遠是效率的競爭，是投入產(chǎn)出的競爭。制造業(yè)企業(yè)在制造環(huán)節(jié)如果效率足夠高，那么把產(chǎn)品賣出去時，在流通環(huán)節(jié)和傳播節(jié)都必須要找到效率高的渠道。而互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)品的流通和傳播效率，目前應(yīng)該說是最好的。

可以說，跨境電商我們一定要去做?，F(xiàn)在奧馬電器銷售增長很快，有一個重要原因是借用了國內(nèi)的電商平臺。未來我們在出口時，如果也能借用電商平臺去做全球跨境電子商務(wù)，我相信中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢會更大。