孔令玲，王凡，夏繡麗，程丹

大連市中心醫(yī)院，遼寧大連116000

創(chuàng)建學習型醫(yī)院的探討

孔令玲，王凡，夏繡麗，程丹

大連市中心醫(yī)院，遼寧大連116000

建設學習型醫(yī)院是順應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求,促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。該文通過對學習型醫(yī)院理論的學習，歸納出建設學習型醫(yī)院的思路和方法，并針對一些問題提出相應的改進建議，最后結(jié)合醫(yī)院實際討論在創(chuàng)建學習型醫(yī)院過程中應注意的問題，以提升醫(yī)院管理理念和改進服務。

學習型醫(yī)院；可持續(xù)核心競爭力；共同愿景

醫(yī)院作為技術(shù)密集型和知識密集型單位，如何在新醫(yī)改和醫(yī)療市場經(jīng)濟加速發(fā)展背景下立于不敗之地，受很多因素的影響，如先進的診療技術(shù)和設備、醫(yī)院管理的科學化、診療服務和醫(yī)療環(huán)境的質(zhì)量……但起到?jīng)Q定性作用的還是醫(yī)護人員的素質(zhì)。員工的素質(zhì)決定了醫(yī)院的前途，而素質(zhì)的提高在于學習能力的高低。知識經(jīng)濟時代，文化軟實力的重要性是不言而喻的。醫(yī)院的核心競爭力的提升就在于醫(yī)院能否擁有良好的學習能力。從某種意義上講，醫(yī)院競爭歸根究底是學習能力競爭[1]。因此，學習型醫(yī)院的建設是醫(yī)院未來發(fā)展必然選擇。

美國排名前25家醫(yī)院中，采用學習型組織理論和模式進行改造的占比85%。美國前50家大企業(yè)中，接受第五項修煉方法進行培訓的有24家。在我國醫(yī)療衛(wèi)生領域，有許多醫(yī)療機構(gòu)在創(chuàng)建學習型醫(yī)院中受益匪淺。學院型醫(yī)院建設在一定程度上已成為我國現(xiàn)階段大學附屬醫(yī)院的發(fā)展目標[2]。

1 學習型醫(yī)院的概念及內(nèi)涵

1965年美國哈佛大學教授佛瑞斯特首次提出“學習型組織”的概念。20世紀80年代，美國麻省理工學院的彼得·圣潔博士給“學習型組織”下過定義：“它像個具有生命的有機體，當前所未有的復雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前[3]”。

1.1 學習型醫(yī)院

學習型醫(yī)院是要建立起一種有機的、橫向網(wǎng)絡式的、高知識更新率的、符合人性的、可持續(xù)發(fā)展模式，這種模式通過整個醫(yī)院崇尚學習的氣氛培養(yǎng)、醫(yī)院管理人員及醫(yī)護人員的創(chuàng)造性思維能力的發(fā)揮而形成。

1.2 學習型醫(yī)院的內(nèi)涵

正如彼得·圣潔博士所說：“你永遠不能說，我們已經(jīng)是一個學習型組織”。因此，學習型醫(yī)院的核心特點是：“學習行為”與臨床醫(yī)療、教育教學、科研創(chuàng)新、醫(yī)院管理不斷融合、相生相長、形成不斷增強的閉合式循環(huán)。醫(yī)、教、研不止，則學習不止。學習型醫(yī)院創(chuàng)建的目標，在滿足員工自身發(fā)展的需求的同時，實現(xiàn)工作與家庭美滿，提升員工整體滿意度，以成果激勵全體員工，讓他們成為醫(yī)院發(fā)展的主力軍、推動力，不斷推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，最終為全社會、全人類做出應有貢獻[4]。

2 建設學習型醫(yī)院的基本思路與方法

2.1 設定醫(yī)院的共同愿景

共同愿景是指組織中所有成員共同的、發(fā)自內(nèi)心的意愿，是能夠激發(fā)所有成員為組織的任務、事業(yè)和發(fā)展使命這一愿景奉獻的凝聚力。醫(yī)院的共同愿景，來自于醫(yī)院中各成員的共同關切，以實現(xiàn)命運共同體為基礎，是集體利益與個人利益的高程度吻合，可用于把醫(yī)院每名成員的力量集中起來凝結(jié)為集體智慧的意識形態(tài)。

缺少共同愿景將導致兩種情況：一是員工的學習與醫(yī)院的發(fā)展方向缺乏關聯(lián)；二是被動學習居多，主動學習很少。因而，建立醫(yī)院共同愿景是凝聚人心并產(chǎn)生創(chuàng)造性學習的內(nèi)生動力。

2.2 創(chuàng)造可持續(xù)的核心競爭力

創(chuàng)造可持續(xù)的核心競爭力是創(chuàng)建學習型醫(yī)院的根本目標和實質(zhì)。醫(yī)院可持續(xù)的核心競爭力通常來自領軍人才和團隊、突出的科研力量、先進的醫(yī)療設備、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務、舒適的醫(yī)療環(huán)境、經(jīng)驗豐富的管理團隊，但如今市場經(jīng)濟時代，醫(yī)療條件的硬件設備通過購買就可以得到、科研力量市場亦有流通、管理人員能雇傭。但有一種力量是處于核心地位的，可持續(xù)性發(fā)展并難以復制并超越，這就是學習能力。

微軟公司（Microsoft）是這個問題的典型案例。微軟的視窗系統(tǒng)（Windows）模仿了蘋果的圖形界面，瀏覽器（IE）參考了網(wǎng)景（Netscape）的設計，MSN也是許多成熟即時通訊軟件的效仿者。但是通過迅速的學習和卓越的模仿，產(chǎn)品品質(zhì)往往更勝前者，就是因為創(chuàng)新的力量。是這種力量給力微軟公司對新技術(shù)驚人的學習能力。

對醫(yī)院來說，通過長期的學習積累可培養(yǎng)一批高水準的專業(yè)技術(shù)人才和中高層管理人員，這些人才他們的技術(shù)水平精湛、對醫(yī)院有認同感、管理經(jīng)驗豐富、還具有龐大的業(yè)務能力。這些將成為醫(yī)院立足、成長的巨大知識、資本，是醫(yī)院核心競爭力形成的關鍵因素。

為了留住知識資本，急需建醫(yī)院立知識庫，把員工個人知識（理論知識總結(jié)、?？萍夹g(shù)、實踐心得、典型案例、科研成果、管理經(jīng)驗、患者資源、合作關系網(wǎng)等）條理化，隱形知識顯性化，顯性知識編碼化。這樣，這些有價值的技術(shù)經(jīng)驗和業(yè)務關系不再會輕易“因人而異”，可持續(xù)核心競爭力開始蓄積。為鼓勵知識分享，醫(yī)院可根據(jù)共享知識的價值，在績效考核中加入“知識共享”項，并賦予相應權(quán)重；在職稱聘任中加入知識共享附加分；在相關評比活動中加入知識共享這一條件；醫(yī)院也可以使用虛擬貨幣獎勵分享知識的員工，當然，虛擬貨幣可在優(yōu)惠享用醫(yī)院資源等實踐中有明確的價值。

2.3 可持續(xù)核心競爭力積累的保障措施

2.3.1 建立組織學習制度組織學習制度是指在一定的組織中，為使學習成為系統(tǒng)的、持續(xù)的、對實踐有指導意義的過程而制定的一系列學習目標、計劃、考核、激勵和保障措施等。在醫(yī)院中，組織學習可以以科室為單位、以專業(yè)領域為劃分、以黨支部組織為界限、以特長為分類，甚至可以以工作流程為導向。組織成立后，由成員相互啟發(fā)、集思廣益共同制定學習目標、階段學習計劃、形式多樣的考核方式、激勵措施以及為促進學習持續(xù)進行并不斷發(fā)展的保障措施。由于知識共享是形成學習氛圍、相互啟發(fā)、產(chǎn)生頭腦風暴、促進創(chuàng)新，提高學習成效的有力保障，因此，在制定保障知識共享的措施時，應特別注意考慮和關注組織內(nèi)成員關切度和個人利益最大化特征。

2.3.2 增進學習力人們的被動學習，主要來自于個人或社會的需要。無論是個人或組織，學習都是基積極需要或消除恐懼。因此，激發(fā)學習動機有兩種途徑：制造恐懼或制造需要。

①制造恐懼。居安思危符合當前醫(yī)療服務市場化的時代背景。醫(yī)院各管理層應當首先感知并將這種危機意識融入到管理工作當中，并將這種觀點經(jīng)常與員工分享，激發(fā)員工“命運共同體”思維方式，將醫(yī)院的重大關切逐級轉(zhuǎn)化為員工的重大關切，最終體現(xiàn)在提供有市場競爭力的優(yōu)質(zhì)“醫(yī)療服務產(chǎn)品”。

②制造需要。可以引導員工進行職業(yè)規(guī)劃。醫(yī)院管理者有義務幫助員工規(guī)劃符合醫(yī)院發(fā)展實際的個人發(fā)展通道，以此來建立相關共同愿景，達到激發(fā)員工內(nèi)需的學習動力。但切忌與封官許愿混淆?？己耸亲畛Ｒ姷闹圃鞂W習需要的方法，但監(jiān)管不力、沒有實質(zhì)意義、沒有結(jié)果反饋的考核不與之并論。競聘上崗，是一個既有利于實現(xiàn)居安思危，也可以制造需要的增進學習力的有效方法。

③創(chuàng)造力的增加。頭腦與機械、系統(tǒng)的區(qū)別就在于其創(chuàng)新性。員工大膽突破應當受到積極鼓勵，老的制度流程和觀念需求突破與創(chuàng)新，員工意見和創(chuàng)造性的設想、方案，是培養(yǎng)創(chuàng)造力的基本方法。輕松、和諧、暢通的溝通機制是創(chuàng)新的環(huán)境要求，及時客觀嚴謹?shù)姆答伿谴龠M創(chuàng)造力源源不斷的動力。我國現(xiàn)階段公立醫(yī)院發(fā)展的滯后原因也有在思維上回避創(chuàng)新、流程上回避改革、執(zhí)行上回避簡化、行動上回避果敢，這導致了公立醫(yī)院固步自封、發(fā)展緩慢、新形勢下危機不斷的狀況。

3 結(jié)合實際，創(chuàng)建學習型醫(yī)院需要注意的問題

3.1 創(chuàng)建學習型醫(yī)院需要立足現(xiàn)實

醫(yī)院開展的一切創(chuàng)建活動，需要從醫(yī)院內(nèi)、外部環(huán)境得到資源和支持。包括醫(yī)院目前的基本情況、創(chuàng)建學習型醫(yī)院時醫(yī)院內(nèi)、外部環(huán)境情況、醫(yī)院目前具有的優(yōu)勢及呈現(xiàn)的劣勢、醫(yī)院擁有的機遇及面臨的挑戰(zhàn)等。

3.2 創(chuàng)建學習型醫(yī)院需建立和諧的溝通機制、迅速的反饋機制和高效的處理機制

設定共同愿景是創(chuàng)建學習型醫(yī)院的前提，將共同愿景根植于心、并使組織中的每名成員的行為表達出共同愿景需要建立3種機制：和諧溝通機制、迅速反饋機制和高效處理機制。創(chuàng)建學習型組織需要各級人員的支持：醫(yī)院領導班子、中層干部、廣大的各臨床和醫(yī)技科室主任、一線醫(yī)護人員的相互配合。因此，建立有效的溝通、反饋和處理機制，并使這種機制植根與每個人心中是問題的關鍵。坦誠、長效、雙向的溝通機制是真真切切為一線人員排憂解難的前提；迅速反饋機制是贏得信任并使溝通機制循環(huán)發(fā)展的保障。面對因客觀原因在短期內(nèi)無法妥善解決的問題，誠懇解釋原因，讓員工理解難處，培養(yǎng)員工主人翁意識和管理者思維，以醫(yī)院發(fā)展的總體目標為自己的發(fā)展目標。努力爭取每個階段為臨床一線人員解決一件小事，只要是實事，長此以往，定能凝聚人心，為激發(fā)創(chuàng)新性學習奠定基礎。

3.3 通過分配制度和人事制度的改革激發(fā)學習力和敬業(yè)精神

經(jīng)濟基礎決定上層建筑。學習型醫(yī)院的創(chuàng)建屬于醫(yī)院文化的建設，是員工意識形態(tài)的建立，屬于“上層建筑”的范疇。因此，決定物質(zhì)基礎的分配制度和象征社會價值的人事制度是員工保持學習和創(chuàng)新熱情的關鍵因素。如果干好干壞一個樣，學與不學一個樣，長此以往積蓄的是抱怨、流逝的是人才。因此根據(jù)個人能力和實際付出的勞動評價分配制度和人事制度，需要改革并動態(tài)評價。收入結(jié)構(gòu)需細化，根據(jù)工作的質(zhì)和量、風險大小、責任大小、技術(shù)的復雜程度等因素進行分配，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，少勞少得，能者上，庸者下。

注意實施方法也是很有必要的，比如在制定科主任任期目標的工作中，科主任自定任期目標這一環(huán)節(jié)很重要，如何能充分調(diào)動他們的積極性上報符合實際預期增長率的目標，而不是抱有搭便車的心理，主要在于醫(yī)院管理者如何激發(fā)科主任的動力。

例如，醫(yī)院設定業(yè)務增長量為6%，并為此設置了100萬元/年的獎勵資金。在科主任任期目標設定可先采取自報，該環(huán)節(jié)可以采取閉卷方式，填報規(guī)則為：第一輪自報匯總未達到總體年6%的增長需進行第二次填報，同時每進行1次填報獎池資金遞減。如第一次填報后，經(jīng)過測算超過6%，則按100萬元獎勵發(fā)放，填報結(jié)果予以采納；如低于6%，則需進行第2次填報，獎池將萎縮至80萬元，以此類推。于是，在不知道其他填報者結(jié)果的情況下，科主任會考慮對其收益的影響因素：過于謹慎或搭便車心里導致導致的獎池金額減少帶來的損失或許多于未完成自報目標帶來的損失。最終，在權(quán)衡利弊的情況下，科主任會填報可實現(xiàn)范圍內(nèi)的最高程度的本部門年度目標。同時，推行公開、公正、公平的競聘上崗原則，把學習成果列入競崗條件并進行動態(tài)管理，提高員工對學習的重視程度[5]。

3.4 加強醫(yī)院執(zhí)行文化建設

制度的執(zhí)行力是醫(yī)院文化的重要組成部分。在各項制度理順之后，必須加大執(zhí)行力度，領導干部必須帶頭執(zhí)行。醫(yī)務人員中的黨員干部應該成為嚴格執(zhí)行醫(yī)院各項規(guī)章制度的典范。醫(yī)院可借助“黨風廉政建設”、“內(nèi)涵建設創(chuàng)新年”等載體活動，通過充分發(fā)揮黨團組織的先進作用加以推行。另外，理順、優(yōu)化醫(yī)院各項流程和創(chuàng)新管理思維是增進醫(yī)院執(zhí)行力的根本，因為執(zhí)行力不強或項目的最終失敗往往由流程繁瑣、公立醫(yī)院的固步自封、不與時具進等常態(tài)導致。因此，通過建立以技術(shù)管理為龍頭的項目化管理制度和以醫(yī)療質(zhì)量為核心的規(guī)范化管理制度[6]，可促進醫(yī)院執(zhí)行文化建設并提高執(zhí)行力。

綜上，學習型醫(yī)院的創(chuàng)建是醫(yī)院一項長期而重要的工作，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動力源泉，要不斷改進、推陳出新、貴在堅持，同時也需要醫(yī)院領導重視和每位員工積極參與配合。學習型醫(yī)院將是未來很多醫(yī)院的發(fā)展趨勢，它貫穿了醫(yī)院學習、消化、吸收、研究、創(chuàng)新并實現(xiàn)自身跨越式發(fā)展的整個過程。

[1]榮曉琦.學習型醫(yī)院的創(chuàng)建及評價研究[D].武漢:華中科技大學，2006.

[2]陳偉剛，韓德民.學院型醫(yī)院建設[J].中國醫(yī)院,2015,19(3）:11.

[3]彼得·圣潔.第五項修煉[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.

[4]張彩虹.簡論醫(yī)院文化建設與創(chuàng)建學習型醫(yī)院[J].中國勞動關系學院學報，2009（5）:36-38.

[5]顧潔穎.創(chuàng)建學習型組織與醫(yī)院文化塑造的研究[D].上海：華東師范大學，2013.

[6]陳炳錫.建設醫(yī)院文化高地，促進醫(yī)學高地成長[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2010（6）：73-75.

Discussion on Creating a Learning Type Hospital

KONG Ling-ling，WANG Fan，XIA Xiu-li，CHENG Dan
The Central Hospital of Dalian City,Dalian,Liaoning Province,116000 China

The construction of learning hospital is following the demand of medical reforming and health system is also an inevitable choice of promoting sustainable hospital development.By studying the theory and the experience in establishing a learning hospital,the study has concluded some general thoughts and the methods,and offered some corresponding improvement suggestions for the existing problems.At last,the paper presents some problems for attention in the process of construction of learning hospital and the solution,in order to promoting the hospital management level and improving the medical service.

Learning hospital;Sustainable core competitiveness;The common ideal and vision

R197.3

A

1672-5654(2015）05(b）-0043-03

2015-01-22）

孔令玲(1984-)，女，山東榮成人，本科，護師，研究方向：醫(yī)院內(nèi)涵建設。