■ 王志發(fā)王 莉

醫(yī)院精細化運營管理的探索與實踐

■ 王志發(fā)①王 莉①

精細化管理 數(shù)據(jù)整合分析 輔助決策

隨著公立醫(yī)院的規(guī)模擴大和信息化發(fā)展，醫(yī)院運營面臨著集團化管理的難題和“信息化孤島”帶來的困境，如何整合數(shù)據(jù)，將龐大繁雜的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息，成為當前公立醫(yī)院面臨的一個重大課題。本文闡述了鄂爾多斯市中心醫(yī)院借助BI系統(tǒng)，將兩院區(qū)的會計、成本、預算、物資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一個數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中查詢和交互分析的精細化運營管理的實踐及探索。

Author's address：Erdos Central Hospital, No.23, Yijinhuoluo West Street, Erdos, 017000, The Inner Mongolia Autonomous Region, PRC

精細化管理是一種理念，是科學管理的較高境界，它運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化手段，使組織管理的各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。精細化管理是科學化管理的第二個層次?，F(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

1 精細化運營管理存在的問題

當前，多數(shù)醫(yī)院已經(jīng)開始重視精細化運營管理，但是，在精細化的道路上仍然存在諸多問題，比如：一方面，隨著醫(yī)院信息化的發(fā)展，醫(yī)院遭遇信息化瓶頸，出現(xiàn)“信息孤島”的現(xiàn)象：醫(yī)院信息系統(tǒng)的多樣性，導致數(shù)據(jù)字典和統(tǒng)計口徑不一致，致使數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)交互分析。“信息孤島”的存在，會使領導從不同部門獲取的數(shù)據(jù)缺乏準確性和一致性，運營部門無法提供有效的決策數(shù)據(jù)。另一方面，就是擁有多個院區(qū)的大型醫(yī)院的管理問題。多院區(qū)的出現(xiàn)，對醫(yī)院管理帶來了新的挑戰(zhàn)，怎么實現(xiàn)分別核算、統(tǒng)一管理呢？現(xiàn)有的軟件只能進行分別核算與管理，統(tǒng)一是個難題。

精細化運營管理就是要解決“信息孤島”和醫(yī)院集團化管理的問題。統(tǒng)一數(shù)據(jù)字典和統(tǒng)計口徑，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)自動采集，確保數(shù)據(jù)的準確和一致。同時建立運營管理數(shù)據(jù)平臺，整合多院區(qū)的數(shù)據(jù)，將醫(yī)院會計、成本、預算、績效、物資、固定資產(chǎn)等運營管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一個數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中查詢和交互分析，為醫(yī)院統(tǒng)一管理決策提供有效準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

2 精細化運營管理的意義

隨著醫(yī)改的深入推進，要求公立醫(yī)院施行成本核算、預算管理和績效考核，以加強公立醫(yī)院管理。公立醫(yī)院通過近幾年的快速發(fā)展，規(guī)模擴大、收入增長，但是在管理方面存在缺失，尤其許多醫(yī)院的院長是學醫(yī)出身，對運營管理不重視、不關注，造成醫(yī)院在業(yè)務發(fā)展的同時，面臨著經(jīng)營不善、管理混亂的現(xiàn)狀。這種情況下，醫(yī)院必須施行精細化運營管理，只有通過精細化的管理，才能實現(xiàn)對醫(yī)院材料、資產(chǎn)、資金、人員的合理、規(guī)范、高效的運行和管理。醫(yī)院也可以通過管理逐步精細化，及時發(fā)現(xiàn)運營管理中存在的不規(guī)范、不合理、流程不順暢的現(xiàn)象，通過對運營管理的各環(huán)節(jié)、各部門的梳理，有效地提高醫(yī)院運行效率，進而達到有效節(jié)約控制成本的目的。

工欲善其事，必先利其器。醫(yī)院實行精細化運營管理，信息化手段是必不可少的工具。借助信息化的手段，可以有效整合、調(diào)用醫(yī)院管理數(shù)據(jù)，解決當前醫(yī)院普遍存在的信息孤島的問題。信息化已經(jīng)成為醫(yī)院先進與否的主要標志之一。

3 醫(yī)院精細化運營管理的實踐

鄂爾多斯市中心醫(yī)院是祖國西部邊陲的一家三級甲等醫(yī)院，通過多年來的努力，醫(yī)院在信息化建設上取得了長足的發(fā)展。醫(yī)院2008年開始實施成本核算，并引入HERP的管理理念，逐步使用信息化手段實現(xiàn)了對醫(yī)院會計、人事、工資、物資、固定資產(chǎn)、預算、績效考核的全面管理，2012年實現(xiàn)了綜合運營一體化管理，各環(huán)節(jié)信息自動生成導入，確保數(shù)據(jù)的準確性、一致性，同時有效節(jié)約了人力的消耗。同年在HERP完善的基礎上，實施了醫(yī)療項目成本核算和病種成本核算。2013年10月，另一家較大規(guī)模的醫(yī)院與鄂爾多斯市中心醫(yī)院合并，醫(yī)院面臨集團化管理的困境：兩院區(qū)既要獨立核算又要統(tǒng)一管理，現(xiàn)有的條件和軟件無法實現(xiàn)集中管理。為解決上述問題，醫(yī)院引入了BI系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)平臺對兩院區(qū)會計、成本、預算、固定資產(chǎn)、物流等數(shù)據(jù)進行匯總、合并，按照醫(yī)院管理要求建立數(shù)據(jù)分析模型，進行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計和分析。

3.1 BI簡介

BI（business intelligence）是能將醫(yī)院中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，幫助醫(yī)院做出明智的業(yè)務經(jīng)營決策的工具。

醫(yī)院的各種信息系統(tǒng)會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的潛在價值很大，但對醫(yī)院管理者來說，過于凌亂復雜。管理者需要的不是龐大的數(shù)據(jù)，而是基于數(shù)據(jù)產(chǎn)生的信息，并依據(jù)信息做出準確判斷。

BI就是基于上述理念，通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼規(guī)范和建設數(shù)據(jù)交換平臺，實現(xiàn)對異構數(shù)據(jù)按照管理的要求進行重新整合，建立醫(yī)院經(jīng)濟數(shù)據(jù)資源庫，將現(xiàn)有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，幫助醫(yī)院做出明智的經(jīng)營決策的工具。

3.2 BI的實踐及應用

通過半年的實施、調(diào)研并結合醫(yī)院管理的實際需求，醫(yī)院應用BI最終產(chǎn)出了四大模塊24類分析頁面，實現(xiàn)了運營數(shù)據(jù)全面整合，立體化頁面展示和五大管理功能。

五大管理功能分別是集中查詢、項目分析、運營分析、等級評審和輔助決策。

（1）集中查詢。醫(yī)院合并后，財務會計最煩惱的就是報表合并和合并財務分析，因為兩院區(qū)是分別核算的，報表合并只能采用手工方法，財務分析的各項指標也只能通過手工計算，非常不方便，還容易出差錯。通過BI，實現(xiàn)了醫(yī)院所有經(jīng)濟指標總體和分院區(qū)展示，財務分別核算集中查詢管理的功能。在此基礎上，會計報表、成本核算報表能夠自動合并上報，大大減輕了財務人員的工作量，使財務人員能夠把更多的時間和精力放在財務管理和運營分析的思考上來。

（2）項目分析。在醫(yī)療服務項目成本核算的數(shù)據(jù)基礎上，進行了項目收益分析、排名分析和作業(yè)分析。通過分類項目收益分析，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有收費價格標準下，與人員服務相關的項目全部處于虧損狀態(tài)，如治療費、護理費、麻醉費；與醫(yī)技類項目相關的項目都盈利，如化驗費、CT費、B超費、放射費、核磁費等。充分說明醫(yī)院當前的醫(yī)療服務項目定價無法體現(xiàn)醫(yī)務人員勞動價值，醫(yī)院只能靠設備賺錢。每一類項目都可以進一步深入展現(xiàn)和分析具體醫(yī)療服務項目的盈虧情況，比如：護理費，我們可以挖掘所有醫(yī)院發(fā)生的護理項目的收入、成本、盈虧情況和每一項護理項目的不同科室的盈虧對比。比如：“一般專項護理”，可以對所有提供“一般專項護理”的科室進行對比，從而發(fā)現(xiàn)在不同科室“一般專項護理”這項醫(yī)療服務的成本是不同的，有的科室虧損大，有的科室虧損小。通過對某一項醫(yī)療服務項目在不同科室的盈虧分析，可以為指導該醫(yī)療項目在哪些科室的開展提供決策依據(jù)。

排名分析實現(xiàn)了對醫(yī)院開展的2327項醫(yī)療服務項目按照總收益、工作量、收入、成本等類別進行排序，滿足醫(yī)院各種分析需求。如按工作量由大到小排序，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院提供服務最多的前10項全部是虧損的，這些項目的定價普遍偏低，說明經(jīng)常性的醫(yī)療服務項目多數(shù)為政策性虧損。

作業(yè)分析實現(xiàn)了對單項醫(yī)療服務項目的作業(yè)分解分析，從項目收益找出需要關注的醫(yī)療服務項目，分析其作業(yè)成本，找出該項目哪些作業(yè)步驟成本高，為改善和優(yōu)化作業(yè)路徑和作業(yè)步驟，提高項目收益提供決策依據(jù)。

（3）運營分析。運營分析涵蓋了收入、成本、收益的總體、分院區(qū)、科室的結構、對比、趨勢分析，多角度、多方位、多層次的分析，全面展示醫(yī)院運營的過去、現(xiàn)狀和未來。如通過收入構成的因素分析，能夠反映出收入增長的主要因素是工作量還是均次費用；通過對科室本期收入進行排序，重點關注當前主要科室，對科室本期同期進行對比，重點關注未來存在發(fā)展的主要科室；對醫(yī)院所有臨床和醫(yī)技科室按照成本收益率進行排序，看看這些科室每消耗100元成本，能夠帶來多少利潤或造成多少虧損，同時找出收益好的和差的科室，進行重點管理以及運營上的指導。

（4）等級評審。實現(xiàn)醫(yī)院59項三甲評審指標的動態(tài)監(jiān)控，使關鍵指標成為常態(tài)化管理成為可能。對不達標的指標實行紅色預警，提醒管理者問題所在之處。管理部門可以根據(jù)預警及時下達整改指令，有針對性進行改進，從而實現(xiàn)三甲評審指標的提高。對重點指標按照科室進行展示，可以展示醫(yī)院資源的分布及利用情況，如呼吸內(nèi)科和保健科的病床使用率，分別為127%和60%，而床位分別為49張和42張，反映出呼吸內(nèi)科床位緊張，而保健科床位空閑，醫(yī)院可以通過調(diào)整，合理配置病床資源，讓優(yōu)勢資源體現(xiàn)更好的效益。

（5）輔助決策。通過對資產(chǎn)負債、效率效益、預算完成、固定資產(chǎn)構成分布、大型設備單機效益、庫存物資及單收費材料效益、醫(yī)保農(nóng)合及病源分布構成的分析，為醫(yī)院管理決策提供信息。

資產(chǎn)負債分析：通過對資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率的展示，直觀地反映出醫(yī)院的償債能力、風險大小。對醫(yī)院所有的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)狀況，流動負債、非流動負債狀況進行了清晰地展現(xiàn)，可以不需要財務人員的解釋就能夠明白。

效率指標分析：每職工平均診療人次、每職工平均住院床日可以看出職工負擔的輕與重；百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料可以反映出材料控制的好與壞；百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)可以反映出醫(yī)院資產(chǎn)利用的高與低。通過對這些指標的衡量，據(jù)此制定出相應的控制措施和目標。

預算指標分析：新的醫(yī)院財務制度要求醫(yī)院施行全面預算管理，醫(yī)院從2010年開始施行全面預算管理，將醫(yī)院所有收入、支出納入預算管理，并按月將實際數(shù)據(jù)導入預算系統(tǒng)，進行預算執(zhí)行對比，方便即時監(jiān)管和控制。在全面預算管理的基礎上，將醫(yī)療收入和成本分解到各科室，每年下達科室預算任務，按月反映各科室的預算執(zhí)行情況。

大型設備單機效益分析：重點關注CT、核磁等大型醫(yī)療設備的成本收益情況，為合理購置和使用設備提供依據(jù)。

庫存材料分析：對分類材料進行本期和同期對比，重點關注異常增長。從管理的角度來說，庫存增長易造成物資積壓、過期浪費等現(xiàn)象。醫(yī)院通過推行網(wǎng)上物資計劃申報，按月按需采購，從而避免了積壓庫存、過期浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生。

單收費耗材監(jiān)管：通過對材料分類、具體材料信息、使用科室進行層層挖掘，找出出庫材料和病人實際消耗材料的數(shù)量差異和應收及實際收費的差異，進行物資管控，一方面便于物資部門對收費材料的追蹤管理，另一方面有利于醫(yī)保和物價部門的監(jiān)督檢查。醫(yī)院通過對材料的管控，有效提高了節(jié)約意識，合理節(jié)制了材料消耗。

醫(yī)保、農(nóng)合收入及病源結構分析：醫(yī)保、農(nóng)合收入分析實現(xiàn)對各旗區(qū)的醫(yī)保和農(nóng)合的詳細展現(xiàn)，病源分布結構實現(xiàn)對病源的結構分析，反映出我院對本地及外阜病源的服務情況。通過分析醫(yī)保、農(nóng)合及病源構成分析，有利于醫(yī)院采取措施拓展?jié)撛谑袌龇秶?/p>

醫(yī)院通過BI系統(tǒng)初步實現(xiàn)了精細化運營管理，對醫(yī)院規(guī)范流程、節(jié)約成本、促進管理收到了明顯的效果。但是醫(yī)院精細化的路還很長，對醫(yī)院實行全面的深度的精細化管理，還需要在信息技術和醫(yī)院管理實踐方面進一步努力和探索。

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Practice on lean management of hospital operation

/ WANG Zhifa， WANG Li// Chinese Hospitals. -2015，19（2）:43-45

lean management, integrated data analysis, supporting decision making

With the development of hospital scale and information technology, hospital operation faced the difficulties of grouping management and information islands. How to integrate data and transfer them to usable information is the important role for public hospital management. With the help of BI system, Erdos central hospital integrated accounting, cost, budget, material and fixed assets data into one data platform and achieved data sharing and interaction analysis.

2014-11-20］ （責任編輯 郝秀蘭）

①鄂爾多斯市中心醫(yī)院，017000 內(nèi)蒙古鄂爾多斯市伊金霍洛西街23號

王 莉：鄂爾多斯市中心醫(yī)院財務科副科長、高級會計師

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