“二當家”轉(zhuǎn)正

鐘一

近年來，柳傳志、馬云、王石、史玉柱、何享健、施振榮、宋衛(wèi)平……這些各個行業(yè)的“老兵”們，逐一完成了將商業(yè)王國交到“二當家”手中，繼而退居幕后，垂簾聽政。而昔日的打工者則搖身變?yōu)樾乱淮罢贫嬲摺?，成為媒體爭相追逐的寵兒。

他們在王者之下，他們又是業(yè)界精英，他們被稱為“高薪宰相”，但不可否認，他們正在引領(lǐng)行業(yè)的未來。

郁亮：“千年老二”翻身

2014年4月23日，萬科公司正在召開一次特殊的視頻會議。在不遠處的攝像頭的注視下，柳新在面前一份承諾書文件上簽了自己的名字，成為萬科1320名事業(yè)合伙人中的一員。

包括柳新在內(nèi)的全部“管理二級”以上員工都參加了這個事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會。除了少數(shù)幾名計劃離職的，剩下超過99%的員工都在攝像頭的注視下簽了字，放棄了自己豐厚的經(jīng)濟利潤獎金，將其委托給“盈安合伙”做投資?！坝埠匣铩笔且患覟槿f科事業(yè)合伙人制度而專門成立的公司。

當總裁郁亮在今年3月第一次提出“事業(yè)合伙人制度”之時，外界以為還在探討階段，緊跟著，萬科動作迅猛地推出了具體措施：項目跟投制度和員工持股制度。有分析認為，這是在試圖改變公司目前管理層持股甚微的局面，防止控制權(quán)旁落。若制度實施順利，萬科這家股權(quán)高度分散的公司的控制權(quán)將進一步收束至管理層及其一致行動人；同時，實現(xiàn)公司核心團隊的財富增值。這對于“二當家”郁亮來說，無疑是個好消息。

“我們要掌握我們的命運?！庇袅琳f。這句話表面上是對整個管理層說的，或許，它更能表達郁亮此刻的心聲——這個外表精干的男人在萬科工作了近三十年，對公司的貢獻并不亞于創(chuàng)始人王石。現(xiàn)在，這個“千年老二”終于能夠掌控自己命運。

10年前，當郁亮接任總經(jīng)理時，很多人還不服，為什么一個低調(diào)的、不懂專業(yè)的人被選中？2012年郁亮獲得央視年度經(jīng)濟人物，王石接受央視采訪時回答了這個問題，大意是郁亮協(xié)助他完成了很多大事，比如發(fā)行B股、君萬之爭、做減法等等，只有他知道郁亮的能力。

王石人生的巔峰，處于一種自我超脫的狀態(tài)。放棄股權(quán)，放棄管理權(quán)，這兩個決定都展現(xiàn)了其釋然的一面。放棄股權(quán)，讓王石割掉了人性中最致命的弱點——貪婪。放棄管理權(quán)，則激發(fā)出集體的智慧。王石自廢武功式的超然，成就了萬科和郁亮，也成就了他自己。也恰恰是他放棄權(quán)力這件事情本身，構(gòu)成了對郁亮極大的啟示——讓欲望屈服于自己選擇的價值觀和制度。

與此同時，49歲的郁亮進入了人生最自信的狀態(tài)。就像十多年前的王石，作為一個精力旺盛、夢想濃烈的男人，如今，“二當家”郁亮已經(jīng)走到前臺。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，王石和郁亮是否能順利地完成傳承，事關(guān)萬科的未來。

楊元慶：長江后浪推前浪

與郁亮相比，聯(lián)想“二當家”楊元慶顯得更為自信。

2011年11月2日，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志辭任董事長及聯(lián)想集團董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長，CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯(lián)想集團董事會主席，以及戰(zhàn)略委員會和企業(yè)管治委員會主席。如果說柳傳志2004年退出聯(lián)想集團是“身退心未退”，那么，此番辭任聯(lián)想集團，則可謂是相對“身心兼退”。

此時的楊元慶儼然成了企業(yè)“二當家”中最為得意之人。

與郁亮在萬科的經(jīng)歷一樣，楊元慶是聯(lián)想的元老，1988年加入聯(lián)想后，依靠代理與分銷的理念，楊元慶逐步進入公司核心管理層。1996年，聯(lián)想取得中國PC機銷量第一名，高歌猛進的楊元慶提出了更高的目標。他告訴手下，要讓聯(lián)想微機在中國擊敗IBM、康柏和AST、惠普。后來，楊元慶一一兌現(xiàn)了當年的宣言——2004年，聯(lián)想收購IBM，走向國際化，這也是他職業(yè)生涯中最濃墨重彩的一筆。

馬云曾妙喻職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者：“上山打野豬，一槍打出去，野豬沒死，沖了過來。把槍一扔，往山上跑的，是職業(yè)經(jīng)理人；子彈打完了，把槍一扔，從腰上拔出柴刀和野豬拼命的，是創(chuàng)業(yè)者。”

柳傳志也強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)的責(zé)任心和主人感，他想把聯(lián)想做成“一個沒有家族的家族企業(yè)”，對楊元慶、郭為等年輕人的大力培養(yǎng)，便是出于這樣的初衷。2005年，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)完成后，柳傳志瀟灑轉(zhuǎn)身，隱退江湖。當時選擇阿梅里奧就任聯(lián)想CEO，乃是柳傳志的權(quán)宜之計。柳傳志已經(jīng)做好設(shè)想：讓楊元慶在董事長的位置上鍛煉5年，然后再出任CEO。

對楊元慶來說，聯(lián)想集團董事長顯然比公司CEO的含金量更高一些，他不惜借貸成為個人持股最多的股東，與其說是對聯(lián)想未來的發(fā)展充滿信心，還不如說是他個人極其自信的表現(xiàn)。

事實證明，當初增持聯(lián)想股票的決定即便稱不上英明，倒也不算失策。就在前不久，聯(lián)想集團年報披露，由于在2013-2014財年內(nèi)聯(lián)想集團業(yè)績出色，公司給予楊元慶的獎金和長期激勵獎勵大增，推動其薪酬上漲至2136萬美元。這一收入讓楊元慶成為內(nèi)地當之無愧的“打工皇帝”。

而另一方面，和萬科面臨嚴酷的市場環(huán)境一樣，諸如BAT等來勢洶洶的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也讓IT界老牌明星聯(lián)想倍感壓力。但從近日接受媒體采訪時的言辭中，人們發(fā)現(xiàn)，接過柳傳志衣缽的楊元慶顯得更加自信了，“與其學(xué)別人做些自己不擅長的事，不如把自己的優(yōu)勢進行疊加。”楊元慶說。

陸兆禧：做不了主的“二當家”

如果說郁亮與楊元慶還有望成為企業(yè)新一代掌門人，那么上任一年零三個月的阿里CEO陸兆禧則表現(xiàn)平平——就在今年年初，馬云便奪去了陸兆禧掌管無線業(yè)務(wù)的權(quán)限，改由阿里COO張勇負責(zé)。在外界看來，阿里仍然是馬云的阿里，陸兆禧僅僅是一個看門人而已。在阿里2014年上半年一系列并購行動中，很少看到陸兆禧的影子，不管是收購文化中國，還是入股恒大俱樂部，并購UC瀏覽器，在媒體的報道里，都是馬云一馬當先，

那么，作為阿里的“二當家”，陸兆禧為什么就做不了主呢？endprint

早在馬云卸任之前，阿里集團組織構(gòu)架的調(diào)整就已經(jīng)大刀闊斧的展開。25個矩陣式事業(yè)群重新定義了阿里內(nèi)部各崗位職能的同時，也在最大程度上弱化了各業(yè)務(wù)主管的權(quán)力。

最明顯的一點表征是，CEO陸兆禧所領(lǐng)導(dǎo)的集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會，實則是由9名“常委”組成的。這9個人（包括陸本人在內(nèi)）均是集團的中堅力量，其中多人在馬云卸任CEO之后，被外界猜測為第一或第二候選人，不可小覷。

而這種“單數(shù)制”的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)顯然有意為之，既可避免過度集權(quán)，又可在勢力分化時，少數(shù)服從多數(shù)。由此可見，陸兆禧要在委員會內(nèi)協(xié)調(diào)諸多勢力的同時，還將受到各方的制衡。因此，馬云也稱“出任阿里巴巴集團CEO是個極具挑戰(zhàn)和艱難的工作，陸兆禧肩負的職責(zé)和各方壓力可想而知”。

另一方面，從組織構(gòu)架的層級上判斷，表面上馬云在淡化自己的角色，突出兩個委員會（決策委員會和執(zhí)行委員會）的地位。

但實際上，身為集團董事局主席的馬云領(lǐng)導(dǎo)的決策委員會才是公司的實際掌權(quán)者。而需要向其匯報的集團CEO，則充當了管理者和執(zhí)行者的角色。

馬云如愿退居幕后，頗有垂簾聽政的意味。作為最高決策者，馬云仍然是阿里的核心、大腦和神經(jīng)中樞。雖然不再過多的過問具體操作層面的事宜，但指點江山和起草藍圖的依然是馬云。

“為人忠厚，辦事牢靠”的陸兆禧雖然不在和馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”之列，但算得上是阿里第一批骨干成員。

早在2004年，由他帶隊組建了支付寶，打通阿里電子商務(wù)的任督二脈，可謂功不可沒，這些都是他成為阿里“二當家”的資本，然而，僅僅這些還不足以令他成為阿里的靈魂人物——阿里的企業(yè)文化已經(jīng)深深地打上了馬云的烙印，而且馬云已經(jīng)給阿里畫好了藍圖，在很長的一段時間，阿里的CEO只要照著完成就行。

劉偉 被扶正的“女二號”

企業(yè)“二當家”無一例外都有一個特質(zhì)——忠誠。在郁亮、楊元慶、陸兆禧之所以被創(chuàng)始人所選中，很大程度上因為他們足夠忠誠。而在巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人史玉柱眼里，女人比男人更忠誠。

和其他幾位企業(yè)“二當家”一樣，干練的女強人劉偉是史玉柱最早的員工之一，自1992年開始追隨史玉柱，1993年擔(dān)任人事部長，1994年做副總裁時也才26歲。劉偉坦陳，她覺得自己是被推上去的，“心里完全沒底”，真正意識到自己有管理、獨當一面的才能，是在2001年重回史玉柱麾下之后。

那一年，腦白金銷售額突破13億元，第二年，史玉柱將上海健特生物有限公司的擔(dān)子交到了劉偉身上。此時的劉偉已經(jīng)不是當年26歲的年輕副總裁了。

劉偉的再次職位變動發(fā)生在2007年的巨人上市，這個曾經(jīng)沉浮的公司站到了一個更高的起點，劉偉卻一如既往地淡定平和。后來，在傳出巨人入股51.com的消息后，有媒體評論：巨人以及整個網(wǎng)游行業(yè)都將進入一個全面整合的時期。然而，金融危機也壓低了巨人網(wǎng)絡(luò)的股價。

在財報發(fā)布會上，劉偉表達了自己對公司的忠心：“我們認為當前公司的投資價值被嚴重低估，現(xiàn)在的股價沒有相應(yīng)反映巨人網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績增長和營利能力，公司董事會已經(jīng)通過了一項股利發(fā)放政策，向股東表明公司提供最大利益回報的信心和承諾。”

巨人上市之后，史玉柱將全部身心投入到對產(chǎn)品的研發(fā)之中，公司內(nèi)部管理，對外的投資合作，則全部由劉偉一手打理。此時的劉偉已經(jīng)“重權(quán)在握”。

2013年4月9日，史玉柱宣布辭職，10天后，總裁劉偉被正式任命為巨人網(wǎng)絡(luò)CEO。

這個選擇，應(yīng)該在很多人意料中，因為在巨人，劉偉是跟隨“老史”最長時間、經(jīng)受過挑戰(zhàn)考驗最多、承擔(dān)責(zé)任最大的“女二號”。馬云沒有選擇“女二號”彭蕾接自己CEO的班，史玉柱卻創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)界這個先例。

在卸任CEO3個月之內(nèi)，史玉柱即大幅減持巨人股份，這一突然動作一度讓外界頗感意外。據(jù)巨人方面確認，減持后，史玉柱所占股份比例為49.5%，即使如此，史玉柱仍然是資本市場觀測巨人最直接的風(fēng)向標。投資人擔(dān)心，史玉柱減持可能意味著公司增長速度將會放緩。這也是新任CEO劉偉需要解決的問題，如何在“去史玉柱化”的同時，釋放“史玉柱”的積極效應(yīng)。

這也是企業(yè)“二當家”們所要共同面臨的問題——表面上，他們從一個“打工者”向“主人翁”華麗轉(zhuǎn)身，而實際上，他們更像是企業(yè)創(chuàng)始人最忠實的傳承者。然而，在這個日新月異的時代，企業(yè)需要不斷地更新與持續(xù)前進的動力，而他們則是不可或缺的一股力量。endprint