● 陳星汶 張義明

一、基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的視角定位

隨著科技進(jìn)步以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷沖擊，人逐漸成為組織發(fā)展的動(dòng)力源泉而不是簡單的生產(chǎn)工具。只有員工積極參與組織的日常工作甚至管理決策，組織才能持續(xù)發(fā)展。因此，員工參與成為當(dāng)前管理實(shí)踐的熱點(diǎn)話題，也是管理研究領(lǐng)域的重要課題。目前，有很多研究對(duì)員工參與問題展開探討，主要集中在兩個(gè)視角：勞動(dòng)關(guān)系視角和人力資源管理視角。對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系視角來講，一般是在工會(huì)的情境下對(duì)員工參與機(jī)制展開研究，然而在中國當(dāng)前的制度背景下，工會(huì)職能的發(fā)揮尚不健全，探析中國工會(huì)情境下的員工參與并不能起到很好的效果，因此本研究立足于人力資源管理視角。人力資源管理視角的相關(guān)研究主要包括以下三類：（1）對(duì)員工參與維度、形式分類、程度的探析（吳思嫣，2010）；（2）影響員工參與的因素研究：主要分為組織因素和員工因素兩大類，組織因素包括組織規(guī)模、組織氣氛、組織文化、團(tuán)隊(duì)特征、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)等，員工因素包括員工知識(shí)、教育程度、獨(dú)立自主性、參與動(dòng)機(jī)等（陳萬思、余彥儒，2010）；（3）員工參與的結(jié)果產(chǎn)出分析：主要分析員工參與對(duì)組織績效以及員工態(tài)度的影響（Guzzo et al.，1985；Shadur et al.，1999）。關(guān)于員工參與的影響因素方面的研究比較豐富，但是單個(gè)研究涉及的面比較窄。因此，全面探析員工參與的影響因素對(duì)整體把握參與的內(nèi)涵、發(fā)展方向等意義重大。

而在員工參與的相關(guān)模型中，一部分從組織發(fā)展的視角構(gòu)建員工參與的系統(tǒng)模型，較為宏觀，例如：Poole et al.（2001）的比較分析模型將關(guān)注重點(diǎn)放在分析員工參與組織層次的歸因，而Looise（2002）的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型側(cè)重說明組織發(fā)展的內(nèi)外在影響；另一部分試圖從員工角度出發(fā)，思考員工參與需要什么條件，但是不夠具體和全面，例如：Aviad（2002）的員工參與系統(tǒng)模型注重員工參與系統(tǒng)建設(shè)，但沒有分析具體員工參與實(shí)踐，而Sumukadas（2006）的員工參與層次模型僅僅從信息分享、培訓(xùn)、報(bào)酬和權(quán)利分享四個(gè)角度構(gòu)造模型，具有一定借鑒意義，但對(duì)全面探討員工參與的歸因有一定限制。并且，前人研究中關(guān)于中國不同層級(jí)的員工參與問題少有涉及。

AMO 理論將員工績效作為員工能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)的函數(shù)，可以清晰而全面的分析員工績效的影響因素，為員工行為（例如：員工參與行為）影響因素的研究提供了值得參考的分析框架。我們?cè)噲D以AMO 理論為基礎(chǔ)，將員工參與績效看作是員工參與能力、參與動(dòng)機(jī)和參與機(jī)會(huì)的函數(shù)，不僅可以更為全面地探討員工參與的影響因素，而且可以以更加清晰的層次將各個(gè)影響因素歸類。除此之外，基于AMO 理論的員工參與系統(tǒng)框架對(duì)于分析員工參與缺失原因的定位也更加清楚，進(jìn)而可以更加細(xì)化員工參與的策略，例如：分析員工參與缺失是由于缺少參與能力，還是參與動(dòng)機(jī)，亦或是參與機(jī)會(huì)，清楚定位原因以后，可以采取有針對(duì)性的策略，有效促進(jìn)員工參與。最后，我們簡單分析不同層次員工參與的差別。希望本研究可以給管理實(shí)踐帶來積極的指導(dǎo)意義。

二、基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的可行性分析

（一）AMO 理論

當(dāng)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等）發(fā)生變化，組織必須適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理模式，并且注意三者之間的匹配，才能適應(yīng)環(huán)境變化，于是人力資源管理被賦予戰(zhàn)略高度（Devanna et al.，1984）。隨著人力資源管理戰(zhàn)略觀的不斷深入，人力資源管理實(shí)踐的“系統(tǒng)觀”廣受關(guān)注，單個(gè)人力資源管理實(shí)踐的優(yōu)勢(shì)被打破，而只有由一系列最佳人力資源管理實(shí)踐組合而成的工作系統(tǒng)才有益于企業(yè)績效的提升，即形成高績效工作系統(tǒng)（Koch&

McGrath，1996）。Vroom（1982）用期望理論解釋員工激勵(lì)問題時(shí)指出，員工的工作績效取決于員工的努力程度，而員工的工作動(dòng)機(jī)和能力是決定努力程度的重要因素；但有學(xué)者指出動(dòng)機(jī)和能力是高績效產(chǎn)生的必要條件而不是充分條件，環(huán)境的保障是員工績效產(chǎn)出的前提（MacDuffie，1995）；也有學(xué)者肯定動(dòng)機(jī)和能力對(duì)績效的貢獻(xiàn)，并認(rèn)為工作設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)方面的參與機(jī)會(huì)對(duì)績效的影響也不容忽視（Charles& Blumberg，1986）；在此基礎(chǔ)上，Appelbaum et al.（2000）對(duì)前人研究進(jìn)行歸納整合，提出高績效工作系統(tǒng)的“AMO”模型，認(rèn)為員工績效的改進(jìn)依賴于員工能力（Ability）、員工動(dòng)機(jī)（Motivation）以及員工工作機(jī)會(huì)（Opportunity）的改善，可以將員工績效看作員工能力、動(dòng)機(jī)以及工作機(jī)會(huì)的函數(shù)：

員工績效=f[員工能力（A），員工動(dòng)機(jī)（M），員工機(jī)會(huì)（O）]

（二）主要的員工參與模型

目前，比較有建設(shè)性意義的員工參與模型有四種：比較分析模型、動(dòng)態(tài)發(fā)展模型、員工參與系統(tǒng)模型和員工參與層次模型。

比較分析模型從四個(gè)方面（宏觀條件、主體戰(zhàn)略選擇、主體權(quán)利、組織結(jié)構(gòu)和流程）分析員工參與的影響因素（Poole et al.，2001），偏重于組織層次的歸因；在動(dòng)態(tài)發(fā)展模型的研究中，Looise（2002）從企業(yè)發(fā)展的角度研究參與的類型，構(gòu)建了新的研究框架分析參與形式和組織發(fā)展的內(nèi)在和外在的影響，可見此類研究偏重于組織發(fā)展。以上兩個(gè)模型均是偏宏觀層次，關(guān)注企業(yè)發(fā)展而不關(guān)注員工個(gè)體。

員工參與系統(tǒng)模型和員工參與層次模型從員工的角度分析員工參與的影響因素。員工參與系統(tǒng)模型強(qiáng)調(diào)將參與目標(biāo)、參與者與支持作為輸入部分，將參與實(shí)踐作為輸出部分，從而產(chǎn)出員工參與項(xiàng)目的結(jié)果（Aviad，2002），但是并沒有具體分析員工參與的影響因素以及構(gòu)建具體的員工參與實(shí)踐；員工參與層次模型將員工參與實(shí)踐分為較低層次的參與實(shí)踐（信息分享、培訓(xùn)、報(bào)酬）和較高層次的參與實(shí)踐（權(quán)利分享），并將其作為一個(gè)有機(jī)整體（Sumukadas，2006），但是隨著勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu)的不斷復(fù)雜，人力資源管理呈現(xiàn)多元化，僅僅這四點(diǎn)難以全面概括員工參與的實(shí)踐狀況，例如，價(jià)值觀是否會(huì)影響員工參與，僅僅分享權(quán)力，而不關(guān)注企業(yè)氛圍建設(shè)，可以實(shí)現(xiàn)權(quán)利的真正分享嗎？

因此，基于現(xiàn)有參與模型研究的局限性，有必要從全新的角度深入探討員工參與問題，力求豐富員工參與系統(tǒng)建設(shè)。

（三）基于AMO 理論構(gòu)建員工參與框架的科學(xué)性

AMO 理論模型清晰而全面地闡述了員工績效的影響因素，也為員工行為影響因素的研究提供了值得借鑒的理論框架。AMO 理論可以將預(yù)測行為的能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)的三元交互因素進(jìn)行整合，具有高度理論概括力和完整邏輯體系。對(duì)于員工參與來講，比其他的參與模型能夠更加全面地總結(jié)員工參與的影響因素，并能夠?qū)⑵浒凑涨逦目蚣芗右哉?。另外，人力資源管理對(duì)員工行為（例如：員工參與）的規(guī)范以及指導(dǎo)，所要達(dá)成的最終目的是提升員工績效，因而員工參與績效的度量標(biāo)準(zhǔn)，究其根本與績效的影響因素如出一轍，可以歸納為：

員工參與績效=f[員工參與能力，員工參與動(dòng)機(jī)，員工參與機(jī)會(huì)]

具體而言，員工參與能力指員工參與管理、決策等組織活動(dòng)所必須具備的信息、知識(shí)與技能，員工參與動(dòng)機(jī)指組織是否實(shí)施激勵(lì)、價(jià)值觀引導(dǎo)等措施，引導(dǎo)員工做出組織所期待的行為，員工參與機(jī)會(huì)指參與渠道的建設(shè)、參與氛圍的構(gòu)建、信任等參與條件是否完善。

三、基于AMO 理論的員工參與行為提升策略分析

員工參與能力、參與動(dòng)機(jī)以及參與機(jī)會(huì)綜合決定了員工參與行為及其績效，如“短板理論”所闡述的實(shí)質(zhì)一樣，任何一方的缺失都會(huì)致使?jié)M盤皆輸。因此，如何提升員工的參與能力，激發(fā)員工的參與動(dòng)機(jī)并保障員工的參與機(jī)會(huì)，成為決定員工參與效果好壞的關(guān)鍵。

（一）提升員工參與能力

Lawler（1986）構(gòu)建了參與式管理的四維模型，其中信息分享、知識(shí)發(fā)展和培訓(xùn)是兩個(gè)重要的方面，如何提高員工對(duì)信息的掌握程度以及自身知識(shí)和技能的提升，這將是組織必須解決的問題。

1.構(gòu)建信息分享的良性機(jī)制

“透明化管理（Open Book Management）”強(qiáng)調(diào)組織中的信息披露問題（Davis,1998），也加強(qiáng)了學(xué)者對(duì)信息不對(duì)稱問題的關(guān)注。信息不對(duì)稱是制約員工參與的根本性問題，領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的組織相關(guān)信息，而員工處于信息的邊緣地帶。能否獲知足夠多且有效的信息，是員工參與管理決策的前提。管理者與員工分享信息（例如：組織的財(cái)務(wù)狀況、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略安排等），有利于員工對(duì)組織的經(jīng)營狀況，競爭優(yōu)勢(shì)，發(fā)展方向等有客觀全面的認(rèn)識(shí)，為員工參與管理決策提供必要的信息準(zhǔn)備（吳思嫣等，2011）。對(duì)于不同層次的員工來講，信息分享的內(nèi)容是有所差異的。生產(chǎn)工人與低層管理者只需要獲得與具體工作任務(wù)相關(guān)的信息，對(duì)于改善工作流程有所幫助；而對(duì)于中高層管理者來講，需要分享更多與公司戰(zhàn)略決策、目標(biāo)定位相關(guān)的信息，便于引導(dǎo)組織發(fā)展的方向。只有員工對(duì)相關(guān)工作信息有充分地掌握，才有可能結(jié)合具體工作實(shí)踐，提出有價(jià)值的改良方案或有建設(shè)性的建議。因此，組織應(yīng)該著手構(gòu)建信息分享的機(jī)制，促進(jìn)信息在組織中的良性循環(huán)。

2.建立規(guī)范的培訓(xùn)流程

知識(shí)和技能是員工參與能力的重要組成各部分。然而參與所需的知識(shí)以及技能的發(fā)展是一個(gè)長期復(fù)雜的過程。首先，我們需要考慮什么知識(shí)和技能需要發(fā)展，如何發(fā)展，誰需要接受知識(shí)與技能培訓(xùn)等一系列的問題。組織應(yīng)該從需求出發(fā)，分析不同層級(jí)的員工參與所需要的知識(shí)和技能要求；再者，應(yīng)該設(shè)定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，包括掌握知識(shí)的深入程度以及技能的熟練程度等指標(biāo)；然后組織應(yīng)該深入剖析知識(shí)與技能的載體，可以是實(shí)力雄厚的培訓(xùn)公司，也可以是有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部員工，通過經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)或者正規(guī)的組織培訓(xùn)傳授知識(shí)與技能；最后，評(píng)估和反饋是必不可少的一環(huán)，也可以作為績效評(píng)估的一部分，更大程度上促使員工知識(shí)技能培訓(xùn)的積極性。目前關(guān)于培訓(xùn)開發(fā)的模型比較多，例如廣泛應(yīng)用的ISD 模型（Benjamin E R，2008），但是有一點(diǎn)必須引起注意，不同的知識(shí)和技能在特點(diǎn)、適應(yīng)對(duì)象等方面差異較大，所以統(tǒng)一化的流程設(shè)計(jì)會(huì)降低培訓(xùn)的效果，應(yīng)該根據(jù)具體的知識(shí)和技能特點(diǎn)，規(guī)范化定制合適的流程。

（二）激發(fā)員工參與動(dòng)機(jī)

如何促使員工表現(xiàn)出組織所期望的參與行為？員工參與更多的是一種角色外行為，具有自發(fā)性，要想激發(fā)員工對(duì)于參與的積極性，必須給與員工充分的激勵(lì)，除此之外，員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同也非常重要。

1.穩(wěn)健規(guī)劃實(shí)行行為激勵(lì)

激勵(lì)是一種有效的管理手段，也正因如此，多種激勵(lì)理論紛繁復(fù)雜，例如：Maslow 的需求層次理論、Herzberg 的雙因素理論、McClelland 的成就需要理論等，但有一條本質(zhì)是不變的：激勵(lì)就是滿足員工所需。那么，如何引導(dǎo)員工做出組織所期望的參與行為呢？

首先應(yīng)該從判斷員工參與動(dòng)機(jī)開始，員工參與動(dòng)機(jī)分為內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)，內(nèi)部動(dòng)機(jī)是指員工出于對(duì)組織的情感依賴或者對(duì)工作意義的認(rèn)可而表現(xiàn)出來的員工參與行為，外部動(dòng)機(jī)的員工則關(guān)注外部獎(jiǎng)勵(lì)（張劍、郭德俊，2003）。因此，根據(jù)不同的員工參與動(dòng)機(jī)，需要不同的激勵(lì)方式，來引導(dǎo)員工表現(xiàn)出積極參與組織管理和決策活動(dòng)的行為。外部動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的員工需要設(shè)置合理的薪酬、獎(jiǎng)金激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以及非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而對(duì)內(nèi)部動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的員工，組織需要構(gòu)建員工對(duì)組織的忠誠度和責(zé)任意識(shí)，通過激發(fā)員工的歸屬感，從而推動(dòng)員工積極參與管理決策（蒲勇健、趙國強(qiáng)，2003）。但是外部激勵(lì)可能會(huì)導(dǎo)致很多形式上的參與，所以，外部激勵(lì)的方式應(yīng)該慎重選擇，認(rèn)真考慮如何將外部激勵(lì)與真正帶來績效的參與行為相聯(lián)系。通過需求分析，制定合理有效的激勵(lì)規(guī)則，繼而通過激勵(lì)措施的實(shí)施來刺激員工產(chǎn)生組織所期望的參與行為，最后通過考評(píng)方法向員工反饋參與效果，為下一次激勵(lì)計(jì)劃提供更多的信息和經(jīng)驗(yàn)，可以使組織更及時(shí)有效的定義員工需求和動(dòng)機(jī)類型，以此循環(huán)往復(fù)，促進(jìn)員工參與動(dòng)機(jī)的提升。

2.循序漸進(jìn)開展價(jià)值觀引導(dǎo)

價(jià)值觀反映了個(gè)體關(guān)于正確與錯(cuò)誤、好與壞、可取與不可取的看法（羅賓斯、賈奇，2008），會(huì)影響個(gè)人的行為選擇。為了激發(fā)員工的參與動(dòng)機(jī)，價(jià)值觀的引導(dǎo)顯得尤為重要。個(gè)人與組織價(jià)值觀的匹配是建立員工參與動(dòng)機(jī)的先決條件。個(gè)人—組織匹配是個(gè)人與組織之間能夠相互滿足需要或擁有相似的基礎(chǔ)特征（Chatman，1989），個(gè)人與組織價(jià)值觀匹配是其中重要的內(nèi)容。一方面，當(dāng)個(gè)體對(duì)自我的認(rèn)知越接近于其對(duì)組織的認(rèn)知時(shí)，組織越能夠滿足員工需求，并且員工也傾向于選擇在該組織工作（Cable&Judge，1996），也更加愿意為組織發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，激發(fā)員工參與的動(dòng)機(jī)；另一方面價(jià)值觀一致的組織，有良好的內(nèi)部溝通，并且成員之間相互信任，有利于員工形成基于組織需要的參與動(dòng)機(jī)（Edwards&

Cable，2009）。因此，要想激發(fā)員工的參與動(dòng)機(jī)，逐漸引導(dǎo)員工形成與組織相一致的價(jià)值觀是很好的選擇。

（三）保障員工參與機(jī)會(huì)

員工參與機(jī)會(huì)需要多種條件的支持，參與渠道成為必不可少的橋梁；參與氛圍是員工參與行為必須滿足的基礎(chǔ)性構(gòu)建；除此之外，信任是員工參與行為的開端和必備準(zhǔn)則。

1.創(chuàng)建多樣有效的參與渠道

員工參與渠道建設(shè)是員工有機(jī)會(huì)發(fā)表意見的前提保障和途徑。探尋傳統(tǒng)的渠道建設(shè)的弊端，我們以老三會(huì)（黨委會(huì)、職工代表大會(huì)、工會(huì)）為例，黨委會(huì)是黨內(nèi)重要活動(dòng)、思想政治工作以及黨支部設(shè)置與調(diào)整等重大事項(xiàng)的根據(jù)地，與員工具體工作沒有相關(guān)性；職工代表大會(huì)是職工行駛民主管理權(quán)利的機(jī)構(gòu)，但是職工代表大會(huì)制度規(guī)定民主管理聯(lián)席會(huì)每季度召開一次，而代表提案處理制度每半年才會(huì)征集一次，單就時(shí)間來講，就無法保障員工日常工作中細(xì)小問題的及時(shí)解決，對(duì)員工參與管理有所制約；而對(duì)于工會(huì)來講，中國的工會(huì)制度不夠完善，工會(huì)并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用，并不能全面代表員工利益。傳統(tǒng)渠道的弊端可見一斑，而目前流行的新媒體，例如企業(yè)內(nèi)刊、QQ、微信、天涯社區(qū)專區(qū)等，為員工高效及時(shí)地參與決策提供很好的平臺(tái)。首先，組織應(yīng)該完善內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將組織基本信息、經(jīng)營狀況、重大事件等進(jìn)行及時(shí)披露，使員工可以在第一時(shí)間清楚組織的發(fā)展動(dòng)向（王利敏、袁慶宏，2011）；其次，推動(dòng)信息化員工論壇建設(shè)，管理者可以將組織面臨的瓶頸在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公開，給員工足夠的空間和時(shí)間提出意見，并組織員工進(jìn)行討論，例如：如果近期生產(chǎn)車間效率問題有所下降，管理者組織員工進(jìn)行討論，員工會(huì)深入反思，并在日常工作中仔細(xì)觀察，提出的意見一定是最有效且最切中要害的。

2.營造低科層、創(chuàng)新且支持性的參與氛圍

組織氣氛是重要的員工參與解釋變量，Wallach（1983）認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)科層性、創(chuàng)新性以及對(duì)員工的支持性是員工參與的最強(qiáng)解釋變量，科層性高的組織對(duì)程序的嚴(yán)謹(jǐn)性、等級(jí)的嚴(yán)明性以及權(quán)責(zé)的明確性極其看重，結(jié)構(gòu)化的嚴(yán)格等級(jí)對(duì)員工參與的阻礙性可見一斑；創(chuàng)新性更加提倡溝通和合作，模糊化的工作界限為員工暢所欲言提供契機(jī)，再加上組織對(duì)員工的支持（組織支持員工創(chuàng)造力的發(fā)揮和個(gè)人成就的取得），那么員工參與便一蹴而就。張震等（2002）研究組織氣氛的三個(gè)維度與員工參與的關(guān)系，得出科層性對(duì)員工參與的影響最大，并且會(huì)限制信息流動(dòng)，阻礙員工參與，影響效率，進(jìn)而提出構(gòu)建低科層性、創(chuàng)新以及支持性的組織氣氛的重要性。因此，我們應(yīng)該采取切實(shí)可行的措施，加強(qiáng)低科層且創(chuàng)新性、支持性程度較高的參與氛圍建設(shè)，從而給員工創(chuàng)建有效的參與機(jī)會(huì)。

3.建立互信合作的領(lǐng)導(dǎo)—成員、成員—成員關(guān)系

信任是一種行動(dòng)意愿或意向，個(gè)體會(huì)依據(jù)對(duì)對(duì)方可信任行為的積極預(yù)期而開展行動(dòng)（Huff &Kelley，2003）。基于信任的對(duì)象特征，信任大體分為兩類：人際信任（領(lǐng)導(dǎo)—成員之間的垂直信任關(guān)系和同事之間的水平信任關(guān)系）和組織信任（包括團(tuán)隊(duì)信任）。從員工的角度來講：員工參與機(jī)會(huì)依賴于員工對(duì)組織（或團(tuán)隊(duì)）和人際之間的信任水平。根據(jù)社會(huì)交換理論（Blau，1964），員工參與的前提是充足的信息以及完備的知識(shí)技能要求，而信息以及知識(shí)分享是一種角色外行為，需要基于互惠的、長期的信任關(guān)系的建立，只有員工對(duì)組織和人際之間的信任程度很高，才會(huì)積極參與組織管理工作。從管理者的角度來講，與領(lǐng)導(dǎo)有高質(zhì)量交換關(guān)系的下屬，會(huì)成為“圈內(nèi)人”，從而會(huì)得到更多的信任、溝通和支持，領(lǐng)導(dǎo)也更容易傾聽“圈內(nèi)人”的意見（Dienesch& Liden，1986）。因此，信任是創(chuàng)造員工參與機(jī)會(huì)的根本條件。

四、不同層次員工參與內(nèi)容的對(duì)比分析

前面我們基于AMO 理論構(gòu)建了員工參與的框架，然而，不同層級(jí)的員工參與水平是否相同？是否應(yīng)該分享同質(zhì)化的信息，開展統(tǒng)一的知識(shí)技能培訓(xùn)，進(jìn)行同等強(qiáng)度的激勵(lì)和相同等級(jí)的價(jià)值觀引導(dǎo)，構(gòu)建單一的參與渠道，營造穩(wěn)定的參與氛圍，并建立無差別的信任機(jī)制？

很多學(xué)者針對(duì)員工參與形式展開研究。Walker（1974）將員工參與分為兩類：給與員工機(jī)會(huì)參與高層決策的上行參與和授權(quán)其對(duì)本職工作進(jìn)行規(guī)劃和決策的下行參與。也有學(xué)者將員工參與分為直接參與和通過員工代表參與公司管理的間接參與（Cotton et al.，1988）。Lawler（1986）根據(jù)員工影響力大小，將員工參與分為三個(gè)不同的層次：基于溝通的平行建議參與（Parallel Suggestion Involvement）、基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作參與（Job Involvement）和基于參與決策的高等參與（High Involvement）。平行建議參與是指組織內(nèi)信息與政策的上傳下達(dá)，管理者具有最終決策權(quán)；工作參與以團(tuán)隊(duì)形式最為突出，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)有較少的控制，給與團(tuán)隊(duì)成員充分的空間；高等參與是更深層的參與，員工獲得管理者的信任，可以決策工作中的重要問題。

相比于其他員工參與的分類來講，Lawler 將員工參與分為不同的層次，并且不同的層次適用于不同類型的員工，因此該分類方式與本文的研究問題更為契合。我們?cè)噲D以這三種分類為基準(zhǔn)，思考不同層次的員工參與內(nèi)容有什么區(qū)別？不同層次的員工參與適合哪類員工？下面我們展開進(jìn)行分析。

平行建議參與層次主要針對(duì)基層員工（生產(chǎn)一線工人、基層管理者），主要參與與工作相關(guān)程度較高的管理工作（例如：如何提高生產(chǎn)單元的生產(chǎn)效率？或如何完善員工績效測評(píng)方法？），需要具備與工作相關(guān)的基本信息、知識(shí)和技能。激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)較為簡單，通過規(guī)則化的激勵(lì)制度，來引導(dǎo)員工參與；員工個(gè)人的價(jià)值觀要與組織匹配，才能保障員工會(huì)積極投入日常工作。相比于另外兩種參與層次而言，參與氛圍相對(duì)比較保守；渠道也趨向于程序化；并且平衡建議參與一般屬于制度化的上傳下達(dá)，因此，對(duì)組織信任水平與人際信任水平的要求不高。

而高層參與層次主要針對(duì)組織的核心員工，即擁有特殊專有技能的員工（例如：高級(jí)軟件工程師），由于掌握組織發(fā)展的核心技能，因此在某些關(guān)乎于組織戰(zhàn)略決策中的角色性意義重大，戰(zhàn)略性的信息以及專有知識(shí)、技能是根本。由于高等參與對(duì)于公司戰(zhàn)略決策的重大意義，因此必須花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去了解核心員工的需求結(jié)構(gòu)，并制定個(gè)性化的激勵(lì)方案；當(dāng)然必須加強(qiáng)引導(dǎo)核心員工的價(jià)值觀，使之與組織價(jià)值觀高度一致。對(duì)于員工參與機(jī)會(huì)而言，參與渠道靈活多樣，保障核心員工及時(shí)有效參與組織管理與決策；需要建設(shè)科層性低、創(chuàng)新水平高、支持性高的良好參與氛圍；對(duì)于信任來講，高度的組織信任是必然的，另外由于核心員工參與決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，因此，對(duì)垂直信任水平要求很高。工作參與層次適用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，所承擔(dān)任務(wù)的重要性比基層員工重要，但低于核心員工，各個(gè)指標(biāo)水平也基本居于兩者之間，但有所差異。在員工參與能力方面，工作參與需要與團(tuán)隊(duì)決策相關(guān)的信息；和與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)及技能。在員工參與動(dòng)機(jī)方面，激勵(lì)應(yīng)該綜合權(quán)衡團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；需要保證個(gè)人與組織，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的匹配。在員工參與機(jī)會(huì)方面，工作參與的參與渠道比較靈活，種類也較平行建議參與更豐富；參與氛圍的構(gòu)建應(yīng)該降低科層性，在創(chuàng)新水平上處于平行建議參與和高等參與之間，但支持性的需要比較高；組織信任程度應(yīng)該比較高，除此之外，團(tuán)隊(duì)成員之間的互相信任（即水平信任）是特別值得關(guān)注的。清楚了解不同層次員工參與內(nèi)容的差別，將對(duì)促進(jìn)不同層次員工的參與管理實(shí)踐大有裨益。

五、結(jié)語

本研究回顧了員工參與的相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)目前的員工參與模型并不能很好解釋員工參與的影響因素，又由于AMO 理論對(duì)員工參與行為更為全面和清晰的解釋能力，我們基于AMO 理論構(gòu)建了員工參與框架，并就不同員工參與水平進(jìn)行對(duì)比分析。然而，有兩點(diǎn)需要特別說明：其一，員工參與不是簡單的行為過程，組織應(yīng)該綜合關(guān)注員工參與的能力、動(dòng)機(jī)以及機(jī)會(huì)，單純給員工提供充分的參與動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)，并不能保證員工的參與質(zhì)量；僅僅關(guān)注員工參與能力以及參與機(jī)會(huì)，而忽視員工參與動(dòng)機(jī)，也不能刺激參與積極性，因?yàn)槿耸勤吚?，不管“利”是一種物質(zhì)激勵(lì)，還是精神嘉獎(jiǎng)；過分關(guān)注員工參與能力以及參與動(dòng)機(jī)的建設(shè)，但如果參與機(jī)會(huì)傳統(tǒng)閉塞，也不會(huì)帶來及時(shí)有效的參與。其二，員工參與的負(fù)面影響應(yīng)該受到關(guān)注和控制，員工參與水平并不是越高越好，如果一線生產(chǎn)員工過分關(guān)注組織戰(zhàn)略的調(diào)整和變革，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致精力分散以及生產(chǎn)效率下降，因此，針對(duì)不同層次的員工制定不同程度的員工參與規(guī)則便尤為重要?？傊?，全面關(guān)注員工參與能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)，并根據(jù)不同層次的員工進(jìn)行調(diào)整，是高質(zhì)量員工參與的關(guān)鍵。

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