如何有效提高電力工程項目管理質(zhì)量

高娜

摘 要：目前在電力工程建設(shè)中，項目管理質(zhì)量開始受到人們的重視，成為了管理項目工作的重點，實際管理中所存在的問題進(jìn)行簡要地分析與總結(jié)，在此基礎(chǔ)上，并對電力工程項目管理工作提出了合理化的建議措施，僅供參考。

關(guān)鍵詞：項目管理；電力工程；問題；對策

當(dāng)前我國電力市場供需關(guān)系緊張，電力存在巨大缺口，但是我國電力工程建設(shè)近些年卻發(fā)展迅速，在傳統(tǒng)工程管理方式下，現(xiàn)代電力工程建設(shè)已經(jīng)無法正常運(yùn)行，這是由于目前我國電力工程周期不斷縮短，且質(zhì)量要求不斷提高，同時還受到成本約束影響，這就使得電力工程項目建設(shè)受到了影響。項目管理現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為了行業(yè)的發(fā)展趨勢，且重要性也逐漸的凸顯出來，從某些角度上進(jìn)行分析，電力工程建設(shè)的成功與否，最為核心的內(nèi)容就是是否具有同工程建設(shè)匹配的項目管理。

1 項目管理概述

與一般管理活動相比，項目管理既具有一般管理活動的特點，也具有其獨特性，其主要有以下幾點：首先，項目管理工作相比較普通管理工作具有一定的創(chuàng)新型。這種創(chuàng)新性主要是項目自身所具有的獨特性，因為世界上不可能存在兩個完全一樣的工程項目。所以，在進(jìn)行項目管理的過程中不可能將另一個項目的管理一成不變的予以借鑒，項目管理工作必然是結(jié)合實際情況進(jìn)行的。其次，目的性。作為一項工程管理活動，所有的項目都應(yīng)當(dāng)具有一定的目的作為所有建設(shè)活動的導(dǎo)向，而項目管理在電力項目建設(shè)中不僅僅要以項目利益要求為活動基礎(chǔ)，同時還要將潛在需求發(fā)掘出來。另外，復(fù)雜性是項目管理活動的又一特性，尤其是在電力工程建設(shè)中，由于大多數(shù)的建設(shè)工程都屬于大型項目，因而會涉及到多方主體建設(shè)，這就增加了項目的復(fù)雜性。最后，在項目管理中，最具有突出作用的就是項目經(jīng)理，由于項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目，而管理團(tuán)隊人員在各個方面的差異性也不同，即團(tuán)隊具有較大的學(xué)歷差距、年齡差距以及能力差距，因而就需要項目經(jīng)理對此進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)，以此確保整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)一致性。并且項目經(jīng)理的職能還包括調(diào)控作用，這就進(jìn)一步凸顯了其職能作用。此外，矩陣式組織結(jié)構(gòu)一般是項目管理使用中最為常用的，僅依賴于某一個人或者組織對項目管理進(jìn)行實現(xiàn)是無法完成的，由于電力工程項目規(guī)模巨大，因而會涉及多方利益，因而在組織結(jié)構(gòu)形式上采用矩陣式較為適合，通過建立矩陣組織，不僅可以發(fā)揮組織優(yōu)勢，同時還能夠協(xié)調(diào)各方主體利益。

2 實際問題分析

在目前項目管理中，我國電力工程應(yīng)用時間相對較短，另外由于工程環(huán)境具有一定的復(fù)雜性，因而管理工作面臨了諸多難題，具體分析可以總結(jié)出以下幾方面的內(nèi)容。

2.1 項目人力資源管理落后

在人力資源管理方面，目前我國電力工程項目管理工作中還存在許多問題，具體分析主要包括以下幾方面內(nèi)容，首先，在管理方面，彈性較弱；其次，相關(guān)管理組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)；最后，人力資源管理方面不具有規(guī)范性。由于彈性規(guī)劃力度不足，因而在電力工程項目管理過程中，人力資源便會出現(xiàn)不足的情況，因而影響工程進(jìn)度，或者由于人員過剩，導(dǎo)致了項目成本超出預(yù)算。所以，在電力工程項目施工中，人力資源管理存在競爭力不足、凝聚力不足以及組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，并且不規(guī)范的發(fā)展渠道還會影響到人員的工作積極性，并對工作的滿意度有所減少，而這些都會影響到工程的建設(shè)質(zhì)量。

2.2 項目成本管理不規(guī)范

在項目管理過程中，成本管理是最終管理效果的三大組成之一，在項目管理過程中具有重要地位。通過對電力工程項目的分析得知，對于成本管理問題主要包括兩方面內(nèi)容，具體為：第一，我國成本管理方面沒有系統(tǒng)的理念作為導(dǎo)向，其基本原因在于體制國有壟斷，所以管理人員在工程建設(shè)中無法全面對成本進(jìn)行控制。其次，我國目前針對成本控制所使用的方式方法相對單一，事后控制是我國目前成本控制工作中使用較為廣泛的一種。由于沒有全程進(jìn)行控制管理，因而在成本控制方面存在極大的不足，這就導(dǎo)致了電力工程成本管理無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.3 項目組織結(jié)構(gòu)存在問題

在項目管理中組織結(jié)構(gòu)是活動的載體，并且項目管理活動中的三要素都會受到組織結(jié)構(gòu)的影響，即工程成本、進(jìn)度以及質(zhì)量都會受到組織結(jié)構(gòu)的影響。另外，受到電力工程技術(shù)的提高，復(fù)雜程度的提升，這就要求項目管理必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，增加管理工作的市場競爭力。實質(zhì)上組織結(jié)構(gòu)的好壞并沒有明確界定，其最重要的在于是否能夠適應(yīng)市場需求。而項目復(fù)雜程度的提高使傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前市場變化的發(fā)展，也就無法真正的發(fā)揮項目管理作用。

3 工程項目管理實施要素

在工程實施過程中，項目管理需要結(jié)合觀點、理論以及實際應(yīng)用方法，針對承建項目具體內(nèi)容進(jìn)行管理，最基本的項目特征是在項目基礎(chǔ)特征以及生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，全面實現(xiàn)工程項目，其基本管理實施要素包括以下幾方面。

3.1 要建立全面的實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和有序流動的管理機(jī)制，保證項目管理所必須的資源

要使企業(yè)各類資源在項目上實現(xiàn)優(yōu)化配置和有序流動，必須打破行政指令模式編制的資源配置體制，這也是企業(yè)項目管理的核心工作內(nèi)容之一。因此，企業(yè)對組織機(jī)構(gòu)要做適當(dāng)性調(diào)整，修訂出臺包括內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實施細(xì)則、人力資源管理、機(jī)械工具租賃、物資采購供應(yīng)、特種工及人員培訓(xùn)、人員定額標(biāo)準(zhǔn)等多項資源管理實施辦法，而所做的這些工作，是為企業(yè)實施項目管理創(chuàng)造最基本的運(yùn)行條件。

3.2 要全面落實和強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任制，實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

全面推行和強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任制，是有效實施項目管理工作的關(guān)鍵，而實現(xiàn)項目經(jīng)理“責(zé)、權(quán)、利”三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一又是全面落實項目經(jīng)理責(zé)任制的關(guān)鍵。

要通過不斷強(qiáng)化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)要素優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)利、利益和風(fēng)險機(jī)制，對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強(qiáng)有力的管理。

3.3 要健全和完善項目成本核算制度，保障經(jīng)濟(jì)核算規(guī)范運(yùn)行

電力工程項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理確定企業(yè)與項目的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)實施“二級核算，三級管理”，二級核算：企業(yè)建立利潤核算中心，項目部建立成本核算中心；三級管理：企業(yè)管項目部、項目部管專業(yè)工區(qū)、專業(yè)工區(qū)管班組的項目核算與管理模式。建立和完善項目成本核算制度，堅持每個工程項目單獨核算，落實責(zé)任會計制度，加強(qiáng)成本管理。以目標(biāo)成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要考核依據(jù)，項目部同樣以各施工部門目標(biāo)成本的完成情況作為對施工部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要考核依據(jù)，認(rèn)真落實成本考核的獎罰制度。

電力工程中項目管理正突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其對于電力工程的導(dǎo)向作用已經(jīng)逐漸的凸顯出來，越來越多的電力工程開始關(guān)注項目管理，并且已經(jīng)開始在電力工程建設(shè)行業(yè)中突顯出無可比擬的優(yōu)勢，正是基于這一點，電力建設(shè)項目中也開始逐步的推廣普及項目管理工作，通過研究采取更多更有效的方式推進(jìn)電力工程管理工作的發(fā)展，使之在實踐中得意完善，充分發(fā)揮其保障作用。

參考文獻(xiàn)

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