幸奠權(quán)

你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們互相交換，還是只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們互相交換，就有兩種思想。因此，作為一名學(xué)校管理者要辦好一所學(xué)校，不僅要用自己的思想和智慧引領(lǐng)學(xué)校的發(fā)展，建立完善的管理機(jī)制和管理制度，而且還要以師為本，加強(qiáng)與教師的有效溝通，解決在學(xué)校發(fā)展與管理過程中出現(xiàn)的各種問題，能夠更好地發(fā)揮教師的智慧，有利于完善和執(zhí)行學(xué)校的各項管理制度，真正實現(xiàn)民主與科學(xué)管理，激發(fā)教師的內(nèi)在驅(qū)動力，推動學(xué)校健康、持續(xù)發(fā)展。因此，本文摘取幾個案例與大家交流，并談?wù)剬W(xué)校管理者與教師有效溝通的做法。

案例1：2009年學(xué)校推行績效工資改革，這本是一件好事。各校要根據(jù)上級文件制訂崗位方案，教職工聘任到相應(yīng)的工作崗位，對于我們學(xué)校困難不大，因為已評了高級、中級的人數(shù)不是很多，沒有多大的競爭壓力，因此很快地完成了任務(wù)，全校教職工沒有多大的意見。

教師崗位聘任完成后各校根據(jù)工作崗位推行績效工資分配，難點是每個人績效工資的30%作為活動部分納入到學(xué)校進(jìn)行考核再分配，主要根據(jù)班主任、教育科研等工作量的大小和任責(zé)輕重進(jìn)行考核發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，鞭策落后，鼓勵先進(jìn)，問題就是這30%的績效工資怎樣分配？上級沒有一個具體的文件說明和具體的操作方案，這在當(dāng)時是學(xué)校談?wù)摰臒狳c，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教職工關(guān)系十分緊張，學(xué)校要制訂這個分配方案可以說是困難重重。

學(xué)校這一重大事件，因為直接關(guān)系到教職的切身利益，處理不好將會嚴(yán)重影響學(xué)校的發(fā)展，不利于各項工作的開展，于是我校采取了三步走的辦法來制訂績效分配方案：一是組織教職工學(xué)習(xí)績效工資分配的相關(guān)文件，領(lǐng)會將績效工資的30%納入學(xué)校進(jìn)行再分配的目的是什么，領(lǐng)會績效工資分配的基本原則和具體要求是什么，教師要和周邊和城里學(xué)校的同行打聽，看他們學(xué)校是怎樣進(jìn)行分配的？這樣做的目的是讓全校教職去理解績效分配的政策，多議一議、多比一比、多聽一聽等，更多地將其他學(xué)校的做法和教師自己的想法進(jìn)行融合來指導(dǎo)學(xué)校制訂績效分配方案，或許正符合老師的想法。二是學(xué)校召開行政會議，達(dá)成共識，根據(jù)上級績效文件制訂本?？冃Х峙涞某醪椒桨?，有利于教職工交流，了解學(xué)校的意愿與全校教職工的想法有多大的差距，查找問題在哪兒。三是對全校教職工進(jìn)行溝通交流。因為學(xué)校制訂了績效分配的初步方案暫時不向教職工公布，但是將績效分配中的幾個熱點問題的設(shè)想利用會議對教職工進(jìn)行說明，這樣與教職工進(jìn)行分別溝通交流時具有針對性，也讓教職工有自己的話語權(quán)，可以說出自己的真實想法。于是，我拿兩周時間除了處理好學(xué)校的常規(guī)工作和上課外，每天找5名教職工進(jìn)行談心，交流的問題是：近段時間你的工作和家庭如何？你對上級績效分配的政策理解了多少？你了解周邊學(xué)校的績效分配方案嗎，有何想法？假如你要為學(xué)校制訂績效方案，你認(rèn)為需要從哪幾個方面入手？特別是你對行政、班主任該不該享受津貼，享受的標(biāo)準(zhǔn)是多少？你認(rèn)為加班費用、課時、早晚自習(xí)、期末質(zhì)量考核等的標(biāo)準(zhǔn)又是多少？我與全校46個人（包括我自己）均進(jìn)行了一次全面的交流，我聽得特別認(rèn)真，讓教師慢慢地說，我慢慢地記錄下來，不時詢問其細(xì)節(jié)，不時對教師的真實想法給予肯定和贊許，不時對教師過激的想法進(jìn)行引導(dǎo)，既是對全校教職工的尊重和理解，又是教職工參與學(xué)校民主管理的體現(xiàn)。然后，我將教師的各種想法進(jìn)行歸類梳理，召開行政人員和績效分配領(lǐng)導(dǎo)小組會議，全面分析和研討，對照上級績效精神，借鑒其他學(xué)校方案，融入教職工的建議，結(jié)合學(xué)校實際，從而很快制訂出了學(xué)?？冃ЧべY分配方案，并將方案提交教職工討論，再征求意見，教師發(fā)現(xiàn)方案中有很多條款來自于自己的提議，最終將績效方案提交全校教職工投票表決，并且一次通過。我在想，雖然學(xué)校制訂的績效方案并不一定完美，但是來自于全校教職的溝通交流達(dá)成的，采納了教職工的合理建議，相信有了這一個試行稿，不斷地修訂將更加的完善和符合教職工的意志，調(diào)動教職工的積極性，推動學(xué)校的發(fā)展。

案例2：我原工作的學(xué)校有五十多年的辦學(xué)歷史，其經(jīng)歷了高中、初中和職高等多種辦學(xué)體制的轉(zhuǎn)變，有深厚的文化底蘊(yùn)，制訂了相對完善的管理制度。但是，社會在發(fā)展，學(xué)校在發(fā)展，人們的思想也在發(fā)生改變，各項管理制度同樣不斷地修訂和完善，學(xué)校才會充滿生命力。

《學(xué)校職稱評定量化實施細(xì)則》是關(guān)乎全校每一位教師切身利益，也是最為敏感的學(xué)校管理制度之一。其實，我校職稱評定量化實施細(xì)則經(jīng)過多次修訂，也反映了大多數(shù)教職工的意志和想法，但是在2009年教師評定職稱量化后，不少老師對職稱評定量化實施細(xì)則中的獎勵加分，論文界定和數(shù)量多少的加分、病事假扣分、課題加分等一些條款意見比較大，突出的問題是各級獎勵只能加一次；杜絕做假的論文，并且要控制論文篇數(shù)，降低分?jǐn)?shù)；病事假要嚴(yán)格考核，但要降低扣分，體現(xiàn)以人為本等。

于是，學(xué)校召開了行政會議和教代會，研究對學(xué)校職稱評定量化實施細(xì)則進(jìn)行修改，其中最重要的是要與教師進(jìn)行溝通交流，吸納老師對制度修訂的真實想法和良好建議。主要采取三方面進(jìn)行溝通：一是召開教職工會議，對教師職稱評定量化實施細(xì)則中老師反應(yīng)比較強(qiáng)烈的條款進(jìn)行說明，讓大家突出針對性和有效性；二是全校教職工公開征求書面建議，主要圍繞要修改的條款，并且提出具體修改的內(nèi)容，學(xué)校將全校教職工的書面建議進(jìn)行整理歸納；三是對部分不同層面的教師進(jìn)行面對面溝通，聽教師的真實想法、對哪些條款需要修改，如何修改等。通過以上方式與教師進(jìn)行充分交流，廣泛征求教師的建議，再對學(xué)校職稱評定量化細(xì)則的條款進(jìn)行逐一對比，做到職稱評定量化細(xì)則要符合上級文件精神，體現(xiàn)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，克服主觀隨意性，充分調(diào)動廣大教師育人的積極性為標(biāo)準(zhǔn)。這樣將全校教師反映的問題和合理化的建議，將職稱評定量化細(xì)則中的相關(guān)條款進(jìn)行了修改，然后提交全校教職工討論通過，結(jié)果通過率很高，較好地調(diào)動了教職工工作的積極性，體現(xiàn)了教職工參與學(xué)校的民主與科學(xué)的管理。

通過上以兩則案例的分析可以得到一個重要的啟示：學(xué)校在辦學(xué)過程中，學(xué)校管理者要有適切學(xué)校的先進(jìn)的辦學(xué)思想引領(lǐng)教職工，樹立以師為本的管理理念，在學(xué)校規(guī)劃、制度制訂或修改、學(xué)校建設(shè)、教育教學(xué)、人事安排等重大問題上，采用多種方式與教職工進(jìn)行廣泛的交流，征求意見，讓教職工感到自己是學(xué)校真正的主人、參與者和制度的制訂者，能夠充分調(diào)動全校教職工敬業(yè)、樂業(yè)和精業(yè)的精神，構(gòu)建起和諧的干群關(guān)系和和諧的校園，促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提升，推動學(xué)校持續(xù)健康地發(fā)展。學(xué)校管理者如何與教職工進(jìn)行有效溝通呢？endprint

1.溝通要堅持真誠和平等。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為：“溝通是一個把組織的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段?！鄙朴谂c人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理十分嚴(yán)格，下屬也會諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿意接受，其結(jié)果必然怠慢工作。因此，只有善于與教師溝通的校長才能讓教師團(tuán)結(jié)一心，眾志成城，心往一處想，勁往一處使，從而實現(xiàn)學(xué)校管理工作的高度和諧。

每一次與教師進(jìn)行溝通態(tài)度要真誠，尊重和平等待人，不能樹立自己是校長的觀念，高人一等，如果有這種態(tài)度與教師溝通是達(dá)不到目的，不能觸及問題的本質(zhì)和真相，可能只是你問一句，教師表面回答一句，處處提防，時間一長，失去了與教師溝通的價值。因此，與教師進(jìn)行溝通要做好充分的準(zhǔn)備，溝通哪些主要問題，要寫在記錄本上，做到心中有數(shù)。在辦公室要安排一把椅子，教師來后要微笑請他（她）座下，遞上一杯熱水，讓其感到很輕松，建立平等的兄妹或姐弟關(guān)系，這樣可以消除溝通者與教師的緊張心理和顧慮心理。談話開始要從教師近段時間家庭、業(yè)余活動、教學(xué)情況等入手，不要直接觸及本次談話的主題；與教師進(jìn)行溝通要學(xué)會換位思考，學(xué)會站在對方的立場思想考問題，突破思維的束縛；談話過程中只需將要溝通的問題逐一提出，學(xué)會認(rèn)真的傾聽，不要急于插嘴，切不可與教師進(jìn)行針鋒相對的爭討，做到每一個問題談完后，適當(dāng)進(jìn)行分析，好的建議要予以充分的肯定，有些建議和問題不要直面肯定，需要多方征求意見，對問題進(jìn)行全面歸納整理，提交學(xué)校行政會研究，這一點特別重要。同時，溝通交流時要認(rèn)真記錄，既尊重了教師，又便于整理分析問題和建議。

2.溝通要采取多種方式。學(xué)校管理者與教師進(jìn)行溝通要采取多種方式進(jìn)行，不同的問題才會征得到教師的各種建議和真實的想法。溝通的方式有書面征求建議、全員溝通、個別溝通、會議溝通、設(shè)立意見箱等。其實，會議溝通的方式是很難搜集到教師的真實想法和建議，因為在全校教職工會上，一般教師為了自己的面子問題，怕別人說是不會發(fā)言，即使發(fā)言也是表面現(xiàn)象。個別溝通注意選擇學(xué)校不同年齡、不同學(xué)科、不同職稱、不同性別、不同年級等的教職工，收集了不同利益群體的建議和意見，有利于學(xué)校制度制訂時全方位多角度進(jìn)行考慮，兼顧各方面。

3.溝通要及時議事反饋。不管是學(xué)校采取的何種溝通方式搜集和征求的意見，學(xué)校要及時進(jìn)行歸納疏理，教師提出了多少問題，多少建議等，及時召開行政會議，對教職工提出的問題和建議進(jìn)行逐一的研究，研究問題時要公正、客觀，特別是不能聽取某位教師的一種觀點，更要杜絕某教職工的“小報告”，將溝通交流及征求來的建議、問題，及時形成書面議事報告反饋給教職工。議事報告要實行一事一議，共性的問題、個性的問題、合理的建議、對于教師提出的不合理的建議或暫時未采納的建議要給出具體說明。可以采取給每位教職工發(fā)放一份，或者張貼在公示欄，也可以召開教職工會議進(jìn)行一一說明。同時，對于學(xué)校在給教職工反饋議事報告時，肯定合理的問題和建議，對于教師提出暫未采納的問題和建議不要直接反對，要含蓄地表達(dá)其意思，切不可點名批評任何教職工，以防挫傷教職工反映問題和提出建議的積極性。

4.要重視溝通“雙向性”。溝通是雙方的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極對應(yīng)，都不是成功的溝通。在教師找校長溝通時，如果校長要么推諉沒時間，要么不積極配合，導(dǎo)致的結(jié)果就會是教師怨上加怨，雙方不歡而散，就嚴(yán)重打擊教職工的工作積極性；如果校長主動與教職工溝通，而教職工不積極配合，雙方也不可能消除誤會，甚至可能使誤會加深。所以加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)部的溝通，一定不能忽視溝通的雙向性，作為校長應(yīng)該有主動與教職工溝通的胸懷；作為教職工也應(yīng)該積極與校長溝通，說出自己心中的想法，放下思想包袱，全身心投入教育教學(xué)工作中。

學(xué)校管理的本質(zhì)是有效溝通，溝通是學(xué)校管理的一門學(xué)科，更是一門藝術(shù)。有效及時的溝通是學(xué)校干群關(guān)系的潤滑劑，是教職工參與學(xué)校管理的興奮劑，也是學(xué)校管理制度不斷修訂完善的融合劑，是構(gòu)建和諧校園和學(xué)校持續(xù)健康發(fā)展的助推劑。有效溝通需要管理者充分的聽；有效溝通需要充分的看；有效溝通需要充分的說。管理者要了解積極溝通的理念，掌握良好的溝通方式。魏書生說：“教育是一項可以給人以雙倍精神幸福的勞動，教育對象是人，是學(xué)生，是有思想、有語言、有感情的學(xué)生。教師勞動的收獲，既有自己感覺到的成功的快樂，更有學(xué)生感覺到的成功的快樂，于是教師收獲是雙倍的，乃至更多于其他勞動倍數(shù)的幸福。校長與教師間的有效溝通意義是深遠(yuǎn)的，它更有助于幫助教師積極地面對教學(xué)工作，使教師保持積極樂觀的良好心態(tài)，提高學(xué)校的管理水平和工作效率”。

（作者單位：重慶市萬州區(qū)周家中學(xué)）endprint