文/

項目決策——公利與私利之間的對立統(tǒng)一

項目決策意味著當項目機會出現(xiàn)后，我們是否需要去做這個項目，以及應該如何做這個項目。按照經典的決策理論，決策需要包括兩個部分：一是目標的設定，二是方案的選取。

基于中國式辯證邏輯的決策是根據(jù)特定情境下的利益權衡做出的，正因為根據(jù)“特定情境”，顯得過于“靈活”、“善變”，常常呈現(xiàn)出“走直線拐活彎”的情況。因此，中國人在做決策時常常用更具有根本性價值需求的“目的”來作為短期成效的“目標”的重要補充，而中國人的“目的”主要與人的長遠發(fā)展有關，與風險有關，即“人無遠慮，必有近憂”?！澳康摹本褪恰斑h慮”，而“目標”主要解決的是“近憂”。這兩者經常是相輔相成的。三國時期的諸多英雄似乎都是不講誠信的，而很多人卻得以成就大業(yè)，因為他們心中的理想很清晰，也沒有動搖。最為悲劇的是蓋世英雄呂布，盡管自己有萬夫不當之勇，也有陳宮等謀士相助，但因為沒有明確的目的和信念，過于在特定情境下權衡利益，最后落得白門樓被殺的結局。

目標的設定過程是處理項目利益相關方需求之間矛盾的過程。項目并不只是一件“臨時性的工作”，而是其利益相關方一起工作的理由，是滿足利益相關方各自需求的平臺。一個不能滿足某個利益相關方需求的項目，或者一個不能讓某個利益相關方認為他的需求能夠從項目中得到滿足的項目，是不能稱之為成功的。

項目目標的設定是利益相關方彼此之間達成交易的過程，當然，滿足利益相關方需求并不意味著公平。這些交易的達成可能伴隨著權力、金錢、威脅甚至死亡，但是，在常見的大多數(shù)項目中，設定項目目標最大的挑戰(zhàn)是找到“公利”和“私利”這兩個矛盾之間的結合點，并將“私利”巧妙地隱藏在“公利”之中。項目決策的重點就是解決各利益相關方私利之間的矛盾，解決的途徑可以將這些私利包含在項目目標中，也可以將其隱含在項目實施方案中。

公利和私利矛盾需要在項目設定目標階段予以解決。中國俗語中的“丑話說在前面”、“先小人后君子”等都是對這種情境的詮釋。如果忽視了這一點，就會產生低價中標而后偷工減料或試圖通過合同變更來增加實際項目價格現(xiàn)象。在中國合同中的“未盡事宜由雙方協(xié)商解決”實際上就是為這種情境而準備的。要解決公利與私利之間的矛盾，經常需要通過反復試探的過程才能完成，要意識到合同中寫明的“需求”不等于真實的“期望”，但中國人的需求不會直接說，主動了解很重要，這是個“面子”問題。盡管合同的白紙黑字很重要，但中國人很聰明，常常能夠創(chuàng)造性地想出“上有政策下有對策”的方法來保證自己的利益。

另一個需要在決策階段重視的問題是方案的選取，即“為什么經過可行研究論證的項目實際上經常不可行？”要解決這個問題，需要運用辯證邏輯，需要從“可行”的反義詞“風險”方面著手，當項目風險能夠得以管控，項目自然就可行了。項目的風險經常延續(xù)自利益相關方在公利和私利之間權衡的結果。

一般的項目風險識別都會考慮很多與項目特征有關的因素，例如資金、環(huán)境、設備、材料等，這些風險因素隨項目不同而不同，識別這些風險不僅需要依賴于“行家”的經驗判斷，而且很多因素是難以管控的。然而，按照辯證邏輯，我們可以將風險分為簡單可控的兩大類：一類在于與項目利益相關方個體屬性有關的風險，例如技術能力、資源擁有量等；另一類在于與利益相關方社會屬性有關的風險，即項目的組織架構和組織運行機制。除了這兩類風險外，其余的風險都是不可管理的，因而可以用另外一些詞來代替那些風險，例如“運氣”、“命”、“不可抗拒的外力”等。第一類風險的管控在于選擇，第二類風險的管控在于事前的設計。

可行性研究的目的就是要使“管理走在問題的前面”。無論第一類還是第二類風險的管控，其主要矛盾都在于“責任”和“承擔責任的可靠性”兩者之間的對立與統(tǒng)一方面。每個利益相關方介入項目，其責任范圍是有限的，這種有限性不僅與其需求或權益的范圍相對應，也與其個體屬性和社會屬性相對應。有人承擔責任不意味著他能夠擔得起這個責任，也不意味著他愿意承擔這個責任，因而，“用人要疑，疑人要用”遠比“用人不疑，疑人不用”來得合理。當然，前者需要秘而不宣，后者則需要大張旗鼓。正如《度心術》中所言“愚人難教，欺而有功”，在管理者的職業(yè)道德中，誠實與否并非等同于有效與否，或者說“我可以承諾不說假話，但可以選擇說話的方式”這種做法更有效。過于強調社會公德，而忘掉了職業(yè)道德的社會必然是充滿矛盾和虛偽的社會。

項目決策的矛盾歸根到底是利益相關方之間利益和責任之間的博弈，是一個帕累托最優(yōu)的結果，而其基層的矛盾則體現(xiàn)在為公還是為私的矛盾上，是“我們來自五湖四海，為了共同的目的走到一起”與“我們來自五湖四海，為了各自的目的走到一起”之間的矛盾。解決這個矛盾的方法一定來自兩者兼顧，而始動點則是某個或某些人的私利。

要在項目決策中有效運用辯證邏輯，可以參考以下口訣：

項目是平臺，多助方成事。

有私才無私，識妖在反常。

利益要相關，方法要可行。

資源須具備，機制是保障。

“項目是平臺，多助方成事”的含義是：項目的目的并不是像表面上那樣為了得到一座房子、一件新產品等，項目產品的技術指標并不是項目的真正目標，項目的真正目標在于滿足利益相關方的需求，項目是滿足這些需求的平臺。在制定項目決策時，需要將利益相關方的真實需求與項目產出物的技術指標區(qū)分開來?！暗玫蓝嘀?，失道寡助”，只有項目能夠讓其利益相關方認識到并認可通過參與項目能夠滿足自身的需求，這樣的項目才是值得啟動的。因而，項目成功的責任不能僅僅放在以項目經理為主的項目團隊身上，而要使項目利益相關方共同承擔起各自的角色責任，項目任務書并不僅僅下達給項目經理，而是要以不同的名稱下達給所有相關方。正如管子所言：“非一令民服之也，不可以為大善；非夫人能之也，不可以為大功。”

“有私才無私，識妖在反常”的含義是：管理措施需要符合人性才能達到預期的效果。“反常就是妖”，大公無私、公而忘私的人是極少的，“主觀上為自己、客觀上為他人”是正?，F(xiàn)象。在項目目標設定的過程中，要特別提防那些滿口高尚詞匯、正義凜然的人，正如馮道在《榮枯鑒》中所言：“外君子而內小人者，真小人也；外小人而內君子者，真君子也?！币虼耍谠O定項目目標時，需要“先小人后君子”，先考慮到利益相關方的個人需求，然后再讓其明白只有其承擔相應的責任才能交換得到需求的滿足，才能期望他們樹立公心，“公心”、“公德”只有建立在換取各自需求的最佳性價比的交易基礎上才能夠實現(xiàn)。《管子》中說“必得之事，不足賴也；必諾之言，不足信也”，不滿足個人需求，只考慮組織目標的項目一般都難以成功。

“利益要相關，方法要可行”的含義是：在項目的可行性研究中，要盡量理清利益相關方之間的需求關聯(lián)，只有這樣才能知道激勵和管控利益相關方的切入點?？尚行匝芯恐谐Ｒ姷腻e誤是忽略了人的需求而注重項目成果的技術指標，或者注意了一個組織的需求而沒有直接到具體的個人的需求。“閻王好見，小鬼難纏”是項目溝通中常見的問題，其原因在于閻王和小鬼的需求不一致，對“閻王”可以談一個組織的價值需求，而對“小鬼”則需要讓他們認可項目對其個人的利弊?！皸l條大路通羅馬”，達到同一個目標一般會有多個方案，在項目可行性研究中，要盡量選擇滿足利益相關方個人需求的技術方案。滿足利益相關方需求的方式也是一種需求，對中國人而言尤其如此?！熬硬怀脏祦碇场保皩帪橛袼?，不為瓦全”，“不為五斗米折腰”，“當面教子，背地教妻”等均是表明以體面的方式滿足利益相關方需求的重要性。

“資源須具備，機制是保障”的含義是：項目機會的出現(xiàn)常常是難以預知的，因而企業(yè)很難預料未來需要何種資源，也很難承受得起儲備足夠資源以應對未來不知預知機會的代價。因此，項目管理的一大難點在于當機會來臨時能夠迅速發(fā)現(xiàn)抓住機會需要的資源在哪里，以及如何才能迅速有效地將資源組織起來。《史記》中所言“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，在變化的時代，很多所謂的項目資源其實不能被稱為“資源”，他們不會隸屬于哪個組織，更不會忠實于哪個組織，他們只是為了自己的利益而參與項目，這就是他們被稱為“利益相關方”的緣由。依靠有效的商業(yè)契約和心理契約等機制，而不是傳統(tǒng)組織中的權力和文化，是締結利益相關方權責關系的基礎，也是項目可行性研究中“管理可行性”的重要基礎。

項目組織——人治與法制之間的對立統(tǒng)一

“以人為本”、“尊重人才”是中國人掛在嘴邊的熱詞，中餐館里的大廚、企業(yè)中的老板、大學里的教授向來被認為是這些組織發(fā)展最重要的元素。但是，正由于他們很重要，企業(yè)容易產生患得患失的心理，因為這些人才一旦背叛組織產生的后果將是嚴重的。另一方面，這些人才也常常認識到他們對組織的重要性，因而會抓住一切機會提醒組織，以此來和組織談條件。這兩方面的原因都會導致表面上的尊重人才和背地里的提防人才之間的矛盾。

眾所周知，生產力和生產關系是相互影響的，生產力和生產關系之間的矛盾解決過程推動了社會的發(fā)展。正如“先有雞還是先有蛋”一樣，是“生產力決定生產關系”還是“生產關系決定生產力”同樣是一個難以說清的問題，兩者之間是一個螺旋式發(fā)展的過程，它們相互影響、相互促進，兩者是對立統(tǒng)一的辯證關系。這種辯證關系在組織建設中的具體體現(xiàn)形式是“人治”和“法制”之間的辯證關系。

中國人也講法制，但是，又有“法無外乎人情”之說，在日常工作中，“情”、“理”、“法”三者之間存在潛在的優(yōu)先關系，“法不責眾”給“人治”打贏“法制”提供了潛在的條件，“因人設事”和“因事設人”之間常常采取“具體問題具體分析”的做法來維持平衡?！按蛱珮O”和“和稀泥”是常見的管理手段。

在中國的組織機制中，正式組織和非正式組織的并存是普遍而且重要的，顯規(guī)則和潛規(guī)則兩者并存也是缺一不可。同樣，“法制”和“人治”的并存也是保障項目組織有效運行的基礎。

項目因其具有獨特性的特點，因而具有較強的不確定性，完成項目包含哪些工作，這些工作的具體內容和它們之間的責任邊界常常難以預先準確設定。這個特征決定了完全靠商務合同和紙上承諾難以產生有效的結果，在項目開展過程中需要依靠人情來產生一定的妥協(xié)和奉獻，沒有“人治”肯定不行。

由于項目的很多利益相關方之間并非通過權力、隸屬關系和嚴格的商務合同來締結協(xié)作關系，項目組織的形態(tài)并非總是呈現(xiàn)金字塔式結構，而是夾雜著一些扁平或超平的網絡，特別是對協(xié)同創(chuàng)新來說，參與者更加自由和難以預先設定，因而這樣的組織更像一個“超平社區(qū)”。管理這樣的“社區(qū)”，領導藝術和影響力這樣的軟性能力是必不可少的，甚至是占主導地位的。

項目組織建立過程中的主要矛盾在于人治和法制之間。一般說來，當項目的任務比較明確，任務與任務之間的邊界比較清晰，任務成果的質量標準比較容易數(shù)據(jù)化，采取法制為主的方式更為有效；而當項目的任務比較模糊，任務與任務之間交錯性強，任務成果的質量標準難以量化時，采取人治為主的方式更有效。但無論什么樣的組織機制，都不能絕對采用法制或人治。

在中國傳統(tǒng)的治國智慧中，有很多經典的言語強調了兩者的重要性。例如，孔子認為“為政在人”，“其人存，則其政舉，其人亡，則其政息”，“其身正，不令則行，其身不正，雖令不從”。強調“人治”的觀點，大多基于孟子“人之初，性本善”的假說，“人治”在某種程度上也是“仁治”和“德治”。在中國歷史上，既造成了周朝的成功，也造成了周朝的衰落。另一方面，管子認為“法者，天下之儀也。所以決疑而明是非也，百姓之所懸命也”。強調“法制”的觀點，大多基于荀子提出的“人性惡”的假設，“法制”在某種程度上就是商鞅所說的“大仁不仁”，在歷史上既有著名的商鞅變法強秦以致最終秦始皇統(tǒng)一戰(zhàn)國的成功，也有由于過于嚴刑峻法產生的“暴政”而使秦朝二世而終的短命結局。

“一陰一陽之謂道”，“人治”和“法制”在中國歷史上大多數(shù)時期并不是對立的，它們并行不悖，相互補充。無論早期的管子，還是近代的曾國藩，這些治國名人均采取了人治與法制兼顧的策略。如果說“法制”是組織管理剛性一面的話，“人治”就是組織管理柔性的一面。特別對項目這種因獨特性而帶有不確定性的工作來說，剛柔相濟是項目管理人員必須掌握的基本原則。

要在項目組織建設和管理過程中有效運用辯證邏輯，可以參考以下口訣：

道先后有術，自由配原則。

流程優(yōu)先走，結構隨后跟。

溝通先規(guī)范，考核才有力。

風險在系統(tǒng)，程序莫搞混。

“道先后有術，自由配原則”的含義是：《論語》中說“名不正則言不順，言不順則事不成”，儒家文化之所以長期以來受到人們（特別是統(tǒng)治者）的推崇，與其觀點的堂而皇之密不可分。晚清名臣曾國藩一生的思想經歷了一個“由程朱到申韓到黃老”的轉進，即從詞賦之學變?yōu)槌讨熘畬W，再從程朱之學變?yōu)樯觏n之學即法家，后從申韓之學變?yōu)辄S老之學即道家，即“程朱為名、申韓為實、間以黃老”。曾國藩的經歷告訴人們，要想做成事情，首先需要樹立一個足以讓利益相關方都接受、認可甚至是激動的理由，這就是“道”。但是，僅靠“道”是不夠的，還需要建立得以嚴格遵守的游戲規(guī)則。由于事物的變化，規(guī)則不能過于僵化，也不可能很完備，特別對項目來說，其中存在的不確定性更多，因而，采取“嚴格原則內的有限自由度”是恰當?shù)奶幹梅绞?。即使有了原則，在碰到特殊情況時，也需要進行變通，需要采取道家提倡的靈活和陰柔的手段。畫家石濤在其《畫語錄》中所說的“凡事有經必有權，有法必有化”，講的也是這個辯證邏輯。

“流程優(yōu)先走，結構隨后跟”的含義是：按照辯證邏輯，“因人設事”和“因事設人”是對立統(tǒng)一的，但是，這兩句話里面的“事”和“人”的內涵并不一致，不能交錯?！耙蛉嗽O事”里的“事”主要是指需要決策的事和創(chuàng)新的事，而其中的“人”則是指領軍人物、決策者和領導者。這樣的人和事在組織中是較少的，項目組織管理主要針對的是后一種“人”和“事”，即執(zhí)行層面的“人”和“事”。換句話說，在項目組織設計中，主要采取“因事設人”。在項目組織建設中采取“因事設人”思想的要害在于防止兩個問題。一是防止人為了顯示自己的重要性而增加無謂的甚至有害的工作。“人多了并不一定能夠更多地完成工作，反而經常會產生更多的工作”，表面上忙碌但實際上產出很少的“積極的怠工”，為個人和局部利益而爭奪有限資源的“會哭的孩子有奶吃”等現(xiàn)象都在于存在這些人性的劣根性。另一種是防止因提高局部的效率而損害整體的效益。一個企業(yè)常常同時不止需要承擔一個項目，但一個部門同時承擔多個項目時，各部門會根據(jù)各自的局部目標而設定工作的優(yōu)先順序，從而導致項目整體目標的拖延或低效。先確定項目流程，再明確部門設置和職責是“因事設人”的體現(xiàn)。先明確項目工作流程和活動，以流程和活動來調用部門的資源，以流程和活動的先后關系和重要程度來確定部門資源投放的優(yōu)先順序是項目組織設計的重要思想。

“溝通先規(guī)范，考核才有力”的含義是：明確任務、落實責任、考核推動是項目組織工作的三個硬步驟，而貫穿于三者之間的則是“溝通”這個軟活動，軟硬兼施才能有效。春秋時期孫武訓練吳王闔閭的宮中美女之所以能夠使她們“左右前后跪起皆中規(guī)矩繩墨，無敢出聲”，并且吳王也無法處置孫武，就在于孫武做到了“三令五申”，即“約束不明，申令不熟，將之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也”。沒有責任明確這個前提的考核是無益的，而“責任明確”不僅需要責任合理，還在于溝通有效無誤。中國文字中隱語很多，也有不少“只可意會不可言傳”的表達方式，例如合同中的“未盡事宜雙方協(xié)商解決”、崗位說明中的“完成領導交辦的其他任務”等都是如此。這些表達方式有利于在責任范圍上保持一定的彈性，以適應預先難于確定的工作，但是，也會帶來相互扯皮和責任不清的問題。規(guī)范的溝通有兩層含義：一層是在能夠格式化的方面要做到溝通文件的格式化、表格化，既便于減少理解上的歧義，也便于統(tǒng)計分析；另一層是在規(guī)定的項目節(jié)點必須進行溝通，溝通的內容和人員也必須予以規(guī)范，從而減少工作風險，提高執(zhí)行效率。

“風險在系統(tǒng)，程序莫搞混”的含義是：中醫(yī)與西醫(yī)很重要的一個區(qū)別是西醫(yī)注重在“病”，中醫(yī)注重在“人”。在中醫(yī)看來，“病”是“人”在這個整體系統(tǒng)失調后出現(xiàn)的一個癥狀，要治病需要看能否將失調的系統(tǒng)糾正過來?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”是西醫(yī)常見的方法，卻是中醫(yī)乃至中國人否定的方法。同樣，按照辯證邏輯，項目的風險來自組織系統(tǒng)的失調，即組織構件和組織運行機制這一靜一動之間的失調。人、財、物等都是組織的靜態(tài)構件，而權力、獎罰、溝通等則是組織的動態(tài)運行機制，動靜之間需要匹配。如果說人的能力是項目生產力的話，那么組織機制就是項目生產關系，兩者之間構成互動的系統(tǒng)，而項目的風險主要產生于這個系統(tǒng)。盡管人們常認為中國人自私、不講團隊精神，但中國人卻比西方人更看重自己的社會角色。因此，為了控制項目風險，明晰和管控社會角色是關鍵。由任務到責任，由責任到考核，這些基本步驟的順序不能搞錯，它們是明晰和管控項目利益相關方社會責任的三個支柱。程序盡管看起來是僵化的，但是，它保證了有效性的底線，因而也就保證了整個目標實現(xiàn)的底線，能夠消除因注重“局部效率”而損害項目“整體有效性”的常見問題。P（未完待續(xù)）