新常態(tài)下構建基層行“大運營”管理體系淺探

□陸建華

新常態(tài)下構建基層行“大運營”管理體系淺探

□陸建華

新常態(tài)下基層行運營工作不僅僅是履行結算支付職能，而是賦予了更多的履職范圍和責任，如大數(shù)據(jù)的分析和運用、支付結算風險事件的預防和堵截、臨柜操作的制度與法律風險、網(wǎng)點的機構管理與服務規(guī)范、前后臺業(yè)務的組合與優(yōu)化、市場營銷與風險管控的融合等。本文從基層行運營體系現(xiàn)狀分析入手，探索構建基層行“大運營”管理體系和風險管控的新方式和新路徑。

一、構建“三位一體”的“大運營”機制

銀行是經營風險的特殊行業(yè)，但無論是內部或者是外部風險最終都是通過網(wǎng)點多個支付結算平臺反映，換句話說，各類風險的形成最終是通過柜面支付結算平臺而產生。因此，要提升基層行運營工作質量和風險管控水平，必須建立前臺與后臺、內部與外部、營銷與管理“三位一體”的“大運營”管理體系來聯(lián)防、聯(lián)控、聯(lián)堵運營操作風險。首先，從運營操作風險的誘因看，員工操作違規(guī)、客戶操作失誤、內部員工人為作案是發(fā)生運營操作風險最直接的原因。其次，從運營操作風險的表現(xiàn)形式來看，主要集中在“三位一體”聯(lián)動管控缺陷的“組織風險”、產品功能或流程缺陷的“制度風險”、硬件防控和軟件研發(fā)缺陷的“技術風險”、員工制度執(zhí)行缺陷的“行為風險”、依法經營意識缺陷的“法律風險”。第三，從運營操作風險管控層面看，表現(xiàn)在分管領導的“獨立性”、部門就柜員抓柜員、就監(jiān)管抓監(jiān)管的條線“單一性”、營業(yè)網(wǎng)點重營銷輕管理的“偏離性”等。綜上，營業(yè)網(wǎng)點員工違規(guī)操作是支付結算風險發(fā)生的主要原因，但內外部諸多主客觀因素越來越滲透、影響、制約操作風險的管控。雖然加強對操作人員理念提升、行為控制、制度約束是有效管控運營操作風險的核心環(huán)節(jié)，只要在支付結算平臺最后一道防線嚴防死守，風險幾率將大大降低，但如何防范在經營過程中市場、信用以及客戶的操作風險是擺在運營管理層面前的現(xiàn)實問題。因此，面對基層行風險管控的嚴峻形勢，要將“三位一體”的聯(lián)動管控機制融入到“大運營”中，從外部源頭風險控制、內部操作流程規(guī)范運營、支付結算平臺最后有效堵截來提升基層行運營工作質量風險控制能力。

二、完善“五種機制”向流程銀行轉型

部門銀行向流程銀行轉型是構建基層行“大運營”管理體系的導向，也是新常態(tài)下基層行創(chuàng)新驅動的基本要求。因此，基層行運營工作要加快從部門條線管理向流程管理轉型進程，以“大合規(guī)、大安全、大數(shù)據(jù)、大監(jiān)管”為抓手構建“大運營”平臺。

（一）完善“大運營”組織推進機制?；鶎有幸獙嵭行虚L主責抓、分管行長直接抓、條線部門全責抓的“大運營”風險管理推進機制，并完善黨委班子成員包片、分管行長抓重點網(wǎng)點、責任部門包條線、本部負責人包網(wǎng)點、網(wǎng)點主任和運營主管包平安運行的組織推進機制。在此基礎上，通過建立定期風險排查、定期條線例會、定期“會診”的“三項制度”，定期解決在操作風險管控上重點網(wǎng)點、重點崗位存在的重點問題，有效提升組織管理效應。

（二）完善崗位履職機制。推進以“雙基”管理為核心內容的部門、網(wǎng)點負責人崗位履職考核辦法，實行一月一評分，年終加權得分排名與其薪酬掛鉤。同時，在每一個年度中，針對運營管理中存在的重點及突出問題，開展專項整治競賽活動，并匹配一定的獎勵資金與專項競賽結果掛鉤，力促“常見病、多發(fā)病”逐步得到根治。

（三）完善監(jiān)管機制。一方面，要加大運營條線監(jiān)管力量的配備，著力消除運營條線監(jiān)管崗位成為網(wǎng)點運營主管“養(yǎng)老之地”的做法，將有能力、有技術、有責任心的運營條線人員充實到監(jiān)管隊伍中來。另一方面，要加大內部監(jiān)管力度，條線部門在定期組織對網(wǎng)點現(xiàn)場監(jiān)管和各類檢查外，充分運用現(xiàn)有的遠程監(jiān)控網(wǎng)絡加大對營業(yè)網(wǎng)點操作過程的非現(xiàn)場監(jiān)管，實施“全日制”非現(xiàn)場監(jiān)管和“7×24”小時遠程監(jiān)管制度。同時要創(chuàng)新“飛行檢查”手段，把針對性開展幫扶、重點問題重點解決、重點人員重點監(jiān)控作為運營監(jiān)管員常態(tài)化工作。

（四）完善預案、預警、應急處置機制。面對內外部案件防控的嚴峻形勢，基層行在加強運營操作風險管控過程中，要通過預警核銷系統(tǒng)抓歸類、分析、預警、糾偏，在此前提下，要按照“一事一預案”著手完善和建立涉及“大內控”各種預案應急響應機制，實時對相關業(yè)務及操作風險點進行預報警，對營業(yè)網(wǎng)點發(fā)生的操作風險突發(fā)事件按照第一時間到現(xiàn)場處置的要求把風險控制在最低限度。

（五）完善資源配置機制。把加強“人防”和“技防”作為管控操作風險的重要手段，傾斜人力和技術資源的配置。在網(wǎng)點一線柜員的配置上要按照“一線員工配備優(yōu)先”的原則配精配強柜員隊伍；在技術設備配置上要按照“網(wǎng)點運營設備投入優(yōu)先”的原則提升技術鑒別的精準度，尤其在柜員監(jiān)控探頭高清度、防假識假精密度、網(wǎng)絡運營加速度上加快提升效應。

三、堅持“六個聯(lián)動”全覆蓋管控操作風險

基層行在構建“大運營”體系過程中要集內部管理、市場拓展、金融創(chuàng)新、風險控制、價值創(chuàng)造、企業(yè)文化等為一體，以管控操作風險為源頭，開展有效的聯(lián)動，用全覆蓋的手段與現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求接軌。

（一）學業(yè)務與學產品聯(lián)動。目前，農行向客戶推廣的產品及業(yè)務種類有2000多種，員工必須執(zhí)行的操作規(guī)程數(shù)千條，可以說，每一個產品就是一個風險點，每一項制度執(zhí)行偏差就會增添一個風險點。因此，基層行必須引領從網(wǎng)點主任和運營主管再到市場營銷和柜面操作人員，把學理論、學制度、學業(yè)務、學產品、學營銷、提升技能的“五學一提升”作為是“大運營”的基礎性工作抓細抓實，這也是防范運營操作風險的核心環(huán)節(jié)?；鶎有幸ㄆ诩袑T工開展“五學一提升”的教育培訓活動，同時，在每年定期開展員工技術比賽活動，通過以賽代訓的形式不斷向員工灌輸新理念、傳授新知識、提高新技能，把“第一生產力”的紅利最大限度地釋放出來，通過業(yè)務技能的提升來有效防控操作風險。

（二）制度執(zhí)行與行為管理聯(lián)動。要把運營操作風險的核心放在“梳理”上，一方面，定期對操作風險隱患進行梳理，在排查梳理過程中及時發(fā)現(xiàn)風險點，采取針對性措施化解和緩釋風險；另一方面，要加強對員工行為的管理與監(jiān)督，要充分利用今年實施的員工行為“責任區(qū)”管理制度，對員工行為做到天天抓梳理、周周抓點評、旬旬抓教育、月月抓考評，最大限度地控制員工有意或無意觸及“高壓線”。

（三）流程管理與現(xiàn)場監(jiān)督聯(lián)動?；鶎有幸獙⒉僮黠L險的管理重心下沉，實行行長包片、部門包點的風險管控機制，把基層管理工作質量與包點部門履職考核掛鉤，包點人員定期參與條線“六個一”監(jiān)管工作和運營工作的專項活動，齊抓共管操作風險。

（四）市場營銷與風險控制聯(lián)動。正確處理好市場營銷與風險管控的關系，既不能以制度規(guī)章約束為理由懈怠市場營銷，更不能以市場營銷的名義違規(guī)違章違紀，基層行要以“違章的業(yè)務不做、違規(guī)的效益不要”為底線，只有這樣，才能在市場營銷與風險控制之間找到平衡點，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（五）正向激勵與責任追究聯(lián)動。一方面，基層行要建立以內控管理為主線的正向激勵機制，以“比學趕超”的形式來營造合規(guī)文化氛圍；另一方面，要嚴格責任追究制，落實合規(guī)操作的定期評估機制、誠信舉報制度、合規(guī)問責制度和違規(guī)行為處罰制度，對重大、突發(fā)操作風險事件應疏通應急報告路徑，有效作為化解風險。

（六）日常管理與應急處置聯(lián)動。一方面，規(guī)范化、精細化抓好營業(yè)網(wǎng)點日常運營管理及操作風險控制；另一方面，從支行到營業(yè)網(wǎng)點要完善操作風險突發(fā)事件應急響應機制，從嚴管控聲譽及輿情的發(fā)酵，在服務、營銷、收費、保障客戶資金安全以及防搶劫、防詐騙等有可能造成輿情風險的重點環(huán)節(jié)上，第一時間有效響應，將風險降低在可控范圍之內。

（作者單位：農業(yè)銀行鹽城鹽都支行）