崔建中

從事B2B銷(xiāo)售的人都多多少少知道銷(xiāo)售流程，它一般由幾個(gè)連續(xù)的工作步驟組成，根據(jù)產(chǎn)品和客戶(hù)不同，銷(xiāo)售步驟少則兩三個(gè)，多則十幾個(gè)。每個(gè)步驟表明銷(xiāo)售進(jìn)程的一個(gè)階段。這些步驟之間有相關(guān)性，一般是一個(gè)步驟做完，才能進(jìn)行下一個(gè)步驟，比如尋找商機(jī)、約見(jiàn)客戶(hù)、挖掘需求、呈現(xiàn)價(jià)值、處理異議、締結(jié)合約，等等。

標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售流程通常符合以下條件：

1.它建立在一定的銷(xiāo)售思想之上，比如以客戶(hù)為中心、雙贏思想，等等。沒(méi)有思想的流程圖只不過(guò)是過(guò)往銷(xiāo)售經(jīng)歷的簡(jiǎn)單描述，沒(méi)有任何生命力。

2.它按照一定的邏輯和原則展開(kāi)，比如沒(méi)有痛苦就沒(méi)有改變，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，最主要的邏輯只有一條：按照客戶(hù)的采購(gòu)流程來(lái)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售流程。說(shuō)白了，銷(xiāo)售流程就是銷(xiāo)售邏輯的行為體現(xiàn)。

3.它是線性的，也就是說(shuō)一個(gè)步驟做完，然后進(jìn)行下一個(gè)步驟。當(dāng)然現(xiàn)在也出現(xiàn)了一些新的觀點(diǎn)和變化，比如認(rèn)為銷(xiāo)售流程可以回溯，即銷(xiāo)售進(jìn)行到某一個(gè)步驟時(shí)，再回到前面的步驟去補(bǔ)課。也有公司根據(jù)有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)和介入時(shí)機(jī)，設(shè)計(jì)了雙軌式的銷(xiāo)售流程，當(dāng)然最終還是合二為一。不過(guò)，這些變化趨勢(shì)并沒(méi)有本質(zhì)的突破，最多算是一種小小的改良。

此外，正規(guī)的銷(xiāo)售流程通常還包含每個(gè)階段銷(xiāo)售人員要做的工作、銷(xiāo)售工具、階段完成的里程碑、可驗(yàn)證的結(jié)果，等等。有條件的公司也會(huì)把整個(gè)銷(xiāo)售流程嵌入客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)中，沒(méi)條件的則把流程直接貼到墻上完事。

我要質(zhì)疑的就是這種“標(biāo)準(zhǔn)”或叫“科學(xué)”的銷(xiāo)售流程。為了易于表述，我們把這種銷(xiāo)售流程叫作“傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程”。

三點(diǎn)質(zhì)疑

毫無(wú)疑問(wèn)，銷(xiāo)售流程最大的作用是指導(dǎo)銷(xiāo)售過(guò)程。當(dāng)然，它還有其他一些用途，如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的可視化、銷(xiāo)售語(yǔ)言的一致化、銷(xiāo)售行為的規(guī)范化。

在理性質(zhì)疑之前，我先問(wèn)個(gè)感性問(wèn)題：哪位銷(xiāo)售人員是按照公司的標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售流程做單子的？比如，看一眼銷(xiāo)售流程，接下來(lái)該挖掘需求了，于是準(zhǔn)備問(wèn)題，找到客戶(hù)，然后按照流程開(kāi)挖。恐怕沒(méi)人舉手，這和拿著世界地圖開(kāi)車(chē)找路是一個(gè)道理。誰(shuí)會(huì)這么蠢？

那么，為什么貌似完美的流程，在實(shí)踐中銷(xiāo)售人員卻不太愿意用呢？我們就來(lái)理性質(zhì)疑一下傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程。

質(zhì)疑一： 銷(xiāo)售流程設(shè)計(jì)應(yīng)該按照“事”展開(kāi)，還是按照“人”展開(kāi)？

隨便拿個(gè)銷(xiāo)售流程分析，你會(huì)發(fā)現(xiàn)流程的每個(gè)階段都安排了很多事情。比如，某個(gè)銷(xiāo)售流程中有“建立客戶(hù)傾向性”這樣一個(gè)階段，其中要做的事可能包括發(fā)現(xiàn)客戶(hù)問(wèn)題，擴(kuò)大牽連影響，探索客戶(hù)需求，說(shuō)服客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品感興趣，鼓勵(lì)客戶(hù)采取行動(dòng)等。

但實(shí)際情況可能完全不是這樣。也許你什么都沒(méi)做，客戶(hù)就對(duì)你有傾向性了；也許你什么都做了，客戶(hù)仍然對(duì)你沒(méi)有傾向性；也許客戶(hù)看上你，不是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品；也許客戶(hù)討厭你，就因?yàn)槟阕龅氖绿?。這些在銷(xiāo)售中都是很正常的。要采取什么行動(dòng)，不是看銷(xiāo)售流程，而是根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況決定。

那么根據(jù)什么情況決定呢？答案是：人。假設(shè)客戶(hù)有五個(gè)人決定某個(gè)單子的歸屬，如果五個(gè)人都支持你，單子肯定是你的；如果四個(gè)人支持你，成功的概率也很大。當(dāng)然，這五個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的決定權(quán)并非一樣大，這取決于很多因素，比如權(quán)力、專(zhuān)業(yè)、政治關(guān)系等。但是，銷(xiāo)售人員開(kāi)展工作的決策依據(jù)一定是人，而不是事。某個(gè)人反對(duì)我，那我一定要想辦法搞定他，這個(gè)辦法可能是一次技術(shù)交流會(huì)，也可能是吃個(gè)火鍋唱個(gè)歌，再或者是通過(guò)他的上級(jí)影響他?？傊?，根據(jù)這個(gè)人的情況確定事情，而不是根據(jù)流程按部就班地做事情。銷(xiāo)售人員做每一件事的目的都必須是影響某個(gè)人或某些人更傾向自己。除此之外，沒(méi)什么事是必須做的。

質(zhì)疑二： 銷(xiāo)售流程應(yīng)該是線性的嗎？

幾乎所有的傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程都是線性的。所謂線性，就是做完一件事情，再做另一件事情，比如了解需求后才能介紹方案。事與事之間有明確的因果關(guān)系和時(shí)間關(guān)系。

對(duì)于“線性”這個(gè)問(wèn)題，我一直持懷疑態(tài)度。前面說(shuō)過(guò)，銷(xiāo)售是面向人展開(kāi)的。仍然拿客戶(hù)方五個(gè)人決定單子歸屬為例。在某一時(shí)點(diǎn)上，這五個(gè)人并非整齊劃一地按照采購(gòu)流程的表面進(jìn)度進(jìn)行采購(gòu)。比如，客戶(hù)提出讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，按照傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程這是到商務(wù)階段了。但是，客戶(hù)方的王處長(zhǎng)可能還不認(rèn)可方案，李主任覺(jué)得自己的需求沒(méi)被了解清楚，孫總監(jiān)希望明天就簽約，而錢(qián)副總裁覺(jué)得根本沒(méi)必要買(mǎi)，張技術(shù)員覺(jué)得方案技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)太落后。這五個(gè)人處于采購(gòu)的不同階段，那你的銷(xiāo)售流程處于哪個(gè)階段？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，流程這把尺子無(wú)法在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上衡量進(jìn)度，任何一個(gè)階段都套不進(jìn)去。當(dāng)然很多銷(xiāo)售人員也許會(huì)說(shuō)，管他呢，客戶(hù)讓報(bào)價(jià)咱就報(bào)吧?？墒沁@種情況下報(bào)價(jià)，基本沒(méi)有希望拿下單子，刻舟求不來(lái)劍。

如果按照以人為中心的思想，你會(huì)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售過(guò)程的大部分時(shí)間里，都是這種貌似雜亂無(wú)章的狀態(tài)，銷(xiāo)售人員需要同時(shí)應(yīng)對(duì)處于不同階段的客戶(hù)角色。因此，線性流程也許只是一廂情愿。

質(zhì)疑三： 真的要按照客戶(hù)的采購(gòu)流程來(lái)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售流程嗎？

主流銷(xiāo)售理論有一個(gè)基本的共識(shí)：銷(xiāo)售流程應(yīng)該按照客戶(hù)的采購(gòu)流程來(lái)設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是客戶(hù)怎么買(mǎi)，你就怎么賣(mài)。很多全球著名的銷(xiāo)售咨詢(xún)機(jī)構(gòu)都支持這種觀點(diǎn)。

這聽(tīng)起來(lái)非常以客戶(hù)為中心，因?yàn)樗涂蛻?hù)的采購(gòu)心理完全合拍，能給客戶(hù)一種心理上的舒適感，同時(shí)也能和客戶(hù)的認(rèn)知保持同步。但是有兩件事必須深入討論：一是什么是正確的客戶(hù)采購(gòu)流程？二是按照客戶(hù)采購(gòu)流程展開(kāi)銷(xiāo)售流程，就一定是最佳方法嗎？

業(yè)界比較公認(rèn)的采購(gòu)流程大致是：客戶(hù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定這個(gè)問(wèn)題值不值得解決，如果要解決則先確定解決問(wèn)題的優(yōu)先順序，選擇供應(yīng)商，評(píng)估各家供應(yīng)商的解決方案，評(píng)估供應(yīng)商，最后找出一家最滿意的簽約。

這是個(gè)貌似完美的采購(gòu)流程，但實(shí)際情況真是這樣嗎？我們還是來(lái)看上文中那個(gè)單子歸屬的案例。假設(shè)現(xiàn)在要開(kāi)會(huì)決定這個(gè)單子給誰(shuí)了。按照主流理論，大家理性地討論供應(yīng)商方案、價(jià)格、服務(wù)、公司優(yōu)勢(shì)等各項(xiàng)要素，最后做出科學(xué)評(píng)測(cè)，選出性?xún)r(jià)比最優(yōu)的供應(yīng)商。但實(shí)際呢？王處長(zhǎng)開(kāi)會(huì)之前在心里就選擇了A供應(yīng)商，因?yàn)榕cA供應(yīng)商的合作很久了。李主任選擇了B供應(yīng)商，因?yàn)锽供應(yīng)商的老板是他的同學(xué)。孫總監(jiān)和張技術(shù)員選的是C供應(yīng)商，雖然他倆的理由各不相同。而錢(qián)副總裁壓根兒就想讓這個(gè)單子黃了，誰(shuí)都不選，自己干。

他們五個(gè)人裝模作樣地坐在會(huì)議室里，各自找出一大堆冠冕堂皇的理由說(shuō)服對(duì)方，然后又相互察言觀色，權(quán)衡利弊，利用手中的籌碼彼此博弈。最終，有人妥協(xié)了，有人放棄了，有人堅(jiān)持了，籌碼最大的一方勝利了。從這里可以看出，他們并非按照傳統(tǒng)理論，在理性比較后進(jìn)行決策，而是按照一定的規(guī)則在自己選擇好供應(yīng)商后再進(jìn)行混亂的博弈。

你覺(jué)得哪種才是真實(shí)的客戶(hù)采購(gòu)過(guò)程？?jī)煞N理論的根本分歧又在哪里？第一種的底層邏輯是，只要最好地滿足組織利益，就能當(dāng)然勝出。第二種則是，好的組織利益未必帶來(lái)好的個(gè)人利益，甚至?xí)p害個(gè)人利益。比如，對(duì)上例中的張技術(shù)員來(lái)說(shuō)，A供應(yīng)商的系統(tǒng)確實(shí)能解決他們公司的問(wèn)題，但他并不熟悉這套系統(tǒng)采用的技術(shù)平臺(tái)，一旦系統(tǒng)運(yùn)行，他在公司內(nèi)部建立的技術(shù)權(quán)威就會(huì)蕩然無(wú)存。你說(shuō)他會(huì)支持A嗎？理性帶來(lái)秩序，秩序帶來(lái)流程。這是主流銷(xiāo)售理論建立銷(xiāo)售流程的基礎(chǔ)。但是博弈帶來(lái)混亂，混亂帶來(lái)變化，而傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程顯然無(wú)法適應(yīng)這種變化。

再來(lái)看第二個(gè)問(wèn)題。退一步講，不考慮這種博弈，姑且按照客戶(hù)采購(gòu)流程展開(kāi)銷(xiāo)售流程，但這一定是最佳方法嗎？

2009年，美國(guó)企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)公司（The Corporate Executive Board Company）下屬的銷(xiāo)售執(zhí)行委員會(huì)（SEC）做過(guò)一個(gè)重要的調(diào)研。他們?cè)谌?0多家公司選取了6，000多名銷(xiāo)售人員，然后找出每個(gè)公司業(yè)績(jī)排名前20%的銷(xiāo)售人員，將他們分成五大類(lèi)，看哪類(lèi)銷(xiāo)售人員占比最高。排名前兩位的是挑戰(zhàn)型和獨(dú)狼型，加起來(lái)占比超過(guò)64%。挑戰(zhàn)型銷(xiāo)售人員經(jīng)常喜歡把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給客戶(hù)，不完全遵循客戶(hù)采購(gòu)流程，而是想辦法引導(dǎo)客戶(hù)的采購(gòu)；獨(dú)狼型銷(xiāo)售人員喜歡單打獨(dú)斗，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況做出反應(yīng)，而不是按照流程做事。從一定程度上說(shuō)，這個(gè)調(diào)研結(jié)論對(duì)傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

不僅僅是調(diào)研結(jié)論，我們?cè)谌粘ｄN(xiāo)售工作中也經(jīng)常能看到這種優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，他們不太遵守銷(xiāo)售的一些基本規(guī)則，而是見(jiàn)招拆招，根據(jù)客戶(hù)的具體情況進(jìn)行分析，然后采取措施。

當(dāng)然，我并不是說(shuō)按照客戶(hù)采購(gòu)流程進(jìn)行銷(xiāo)售是錯(cuò)誤的，但它一定是最佳流程嗎？有沒(méi)有更好的流程呢？

銷(xiāo)售流程應(yīng)該怎樣？

在B2B大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，有兩個(gè)方面很難控制。首先它是不斷變化的，由于涉及很多人，歷時(shí)長(zhǎng)，事情又多，整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)刻處于變化中，銷(xiāo)售人員很難根據(jù)某一套方法或流程從頭打到尾，很難在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就能猜準(zhǔn)每一步。在這種情況下，你只有根據(jù)實(shí)際情況不斷制定策略。其次，大項(xiàng)目銷(xiāo)售涉及因素眾多，包括產(chǎn)品、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，最核心的要素是客戶(hù)中與采購(gòu)相關(guān)的各種角色以及他們之間的互動(dòng)關(guān)系。這些角色里沒(méi)有任何人可以讓你絕對(duì)拿單，但任何一個(gè)人都可以輕而易舉讓你敗下陣來(lái)。

所以，成功的項(xiàng)目銷(xiāo)售需要一步步分析?？墒窃鯓臃治瞿?？

我們不妨回想一下醫(yī)生通常是怎么看病的。假設(shè)你感到胸痛，醫(yī)生首先會(huì)讓你去拍片子，然后對(duì)片子進(jìn)行細(xì)致研究，接著根據(jù)片子做出診斷、開(kāi)出藥方，最后你按醫(yī)囑服藥。不過(guò)，很多時(shí)候，你去一趟醫(yī)院是不夠的，醫(yī)生也不是只拍一次片子就了事，他會(huì)根據(jù)病情變化讓你反復(fù)去拍，再根據(jù)新的片子做出新的診斷。也就是說(shuō)，從拍片、看片、開(kāi)方，到服藥，這個(gè)看病流程不是一次性的，而是要根據(jù)病情變化反復(fù)執(zhí)行。

大項(xiàng)目銷(xiāo)售流程更要適應(yīng)變化，并按照四個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)：搜集信息、分析信息、制定策略、執(zhí)行策略。（參見(jiàn)副欄“循環(huán)往復(fù)的四步銷(xiāo)售流程”）

搜集信息

大部分銷(xiāo)售人員都不知道自己的時(shí)間去哪兒了，他們要么忙著做錯(cuò)的事，要么忙著把事做錯(cuò)。而產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因在于他們沒(méi)有正確的信息。沒(méi)有正確信息的原因是他們不知道搜集什么信息。

按照銷(xiāo)售大師斯蒂芬·黑曼（Stephen E. Heiman）在《新戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)中的觀點(diǎn)，在大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，以下信息是必須知道的，因?yàn)樗鼈兪侵贫ú呗缘幕A(chǔ)。

1）定位：看清楚你目前處于什么位置，以及下一步計(jì)劃去哪里。

2）SSO（Single Sale Object，單一銷(xiāo)售目標(biāo)）：是指你打算賣(mài)什么，賣(mài)給誰(shuí)，什么時(shí)候賣(mài)，賣(mài)多少錢(qián)。

3）競(jìng)爭(zhēng)：不僅指對(duì)手，范圍要寬得多。

4）銷(xiāo)售漏斗：判斷項(xiàng)目的階段以及資源分配。

5）理想客戶(hù)：判斷客戶(hù)與你所在公司的匹配度，放進(jìn)籃子的還不一定都是菜。

以上5條從宏觀角度看一個(gè)正在運(yùn)作的項(xiàng)目，接下來(lái)是微觀分析。

1）客戶(hù)角色：誰(shuí)會(huì)對(duì)采購(gòu)產(chǎn)生影響，他們各自的影響方向是什么。

2）角色影響程度：他們對(duì)項(xiàng)目影響程度的大小。

3）反應(yīng)模式：他們?cè)趺纯创?xiàng)目所帶來(lái)的變化和影響。

4）支持程度：客戶(hù)對(duì)你的支持度。

5）結(jié)果：客戶(hù)想從采購(gòu)中實(shí)現(xiàn)什么。

6）贏：每個(gè)客戶(hù)角色為什么想買(mǎi)你的產(chǎn)品。

雖然已經(jīng)有很多要素了，但是大家別忘了還有一條最重要的要素：時(shí)間。這些信息都是隨著時(shí)間的變化而不斷變化的，比如，采購(gòu)部新調(diào)來(lái)一個(gè)王科長(zhǎng)，主角變了，劇情可能就變，所以需要重新搜集。每一次變化之后，就是一次重新搜集信息的過(guò)程（也是重新制定策略的過(guò)程），大項(xiàng)目銷(xiāo)售的大部分時(shí)間都應(yīng)該用來(lái)搜集正確的信息，而不是忙著去行動(dòng)。這是大項(xiàng)目銷(xiāo)售和小單子銷(xiāo)售的本質(zhì)區(qū)別之一。

為什么是這些信息？因?yàn)樗鼈兪侵朴喰袆?dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。這11條信息是11個(gè)分析角度，就像一塊塊拼圖，拼出了一個(gè)訂單的全貌。這些信息基本算是全了，當(dāng)然也可以根據(jù)不同的行業(yè)進(jìn)行增減，并非絕對(duì)。

分析信息

搜集了上述信息后，接下來(lái)就是對(duì)它們加以分析，確定自己在項(xiàng)目中具備的優(yōu)勢(shì)以及面臨的風(fēng)險(xiǎn)，從而為制定銷(xiāo)售策略提供決策依據(jù)。

搜集的信息林林總總，像一團(tuán)亂麻，你必須找出一個(gè)線頭一點(diǎn)點(diǎn)地往外拽，才能把一團(tuán)亂麻規(guī)整成一幅美麗的錦繡，才能看清整個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)線頭就是定位。其實(shí)，對(duì)所搜集的信息進(jìn)行分析，目的就是為了理清策略分析中的各個(gè)關(guān)鍵要素，進(jìn)而不斷“拷問(wèn)”和調(diào)整自己的定位，因?yàn)橛辛藴?zhǔn)確的定位后，你才能知道下一步要去哪里，以及怎么去。

定位 假設(shè)你一不小心踏入了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的迷宮，你最想做的事情是什么？對(duì)了，有張地圖。這張地圖就是策略分析表。有了地圖之后，最重要的是什么？先找到自己在哪里！在哪里就是你當(dāng)前的定位，去哪里是你下一步的定位（即替代定位）。

那么，怎么確定當(dāng)前的定位呢？斯蒂芬·黑曼給出了有趣的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)：把你審視項(xiàng)目后的感受作為定位的衡量尺度。（參見(jiàn)副欄“定位標(biāo)尺”）如果你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目完全沒(méi)問(wèn)題了，那就是“陶醉”，如果認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目完全沒(méi)希望但還不想放棄，那就是“驚慌”，如果覺(jué)得總也不放心，那就是“擔(dān)心”，以此類(lèi)推。

當(dāng)然，你最初的項(xiàng)目感受可能并不準(zhǔn)確，所以需要通過(guò)對(duì)其他關(guān)鍵要素的分析，不斷“拷問(wèn)”這個(gè)定位，也就是用更多事實(shí)信息來(lái)佐證和調(diào)整這個(gè)定位，從這個(gè)意義上說(shuō)，這種定位是相對(duì)客觀的，并非一種完全的主觀感受。更重要的是，通過(guò)不斷“拷問(wèn)”，你能發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面擁有優(yōu)勢(shì)，又在哪些地方面臨風(fēng)險(xiǎn)。只有知道了自己手里有什么，還缺什么，才能知道要做什么。

所以，接下去就要根據(jù)所搜集的信息對(duì)其他關(guān)鍵要素展開(kāi)分析，以進(jìn)一步矯正自己的定位。

SSO 也就是你打算賣(mài)給客戶(hù)什么，賣(mài)多少錢(qián)，準(zhǔn)備什么時(shí)候成交。數(shù)據(jù)要盡量精確，比如，計(jì)劃向某鋼鐵廠銷(xiāo)售T301B叉車(chē)20臺(tái)，W34C起重機(jī)15臺(tái)，預(yù)計(jì)成交金額1，360萬(wàn)元人民幣，預(yù)計(jì)簽約日期2004年5月25日。

這看起來(lái)簡(jiǎn)單，但真要落實(shí)所有數(shù)據(jù)，難度相當(dāng)大。首先，SSO不是想象出來(lái)的，你必須有證據(jù)，如客戶(hù)預(yù)算等，最好和客戶(hù)確認(rèn)過(guò)。其次，SSO的形成往往是長(zhǎng)期的過(guò)程，開(kāi)始的時(shí)候，可能連客戶(hù)也不清楚具體要什么，對(duì)于一些復(fù)雜方案的銷(xiāo)售，如咨詢(xún)類(lèi)產(chǎn)品，客戶(hù)可能到簽合同的時(shí)候都不清楚。最后，成交日期更是難以確定，做過(guò)大項(xiàng)目的人都知道，銷(xiāo)售人員估計(jì)的日子基本都比實(shí)際成交日期提前很多。

既然這么不容易，為什么還要確定SSO呢？原因是它的用處太大了。

獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：改變SSO，往往就能改變競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假如你原打算賣(mài)給客戶(hù)財(cái)務(wù)和生產(chǎn)軟件模塊，但發(fā)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)不大，于是加了一個(gè)人力資源模塊，爭(zhēng)取到了人力資源部門(mén)的支持，這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就改變了。反之，如果客戶(hù)的采購(gòu)需求突然變了，而這又不是你操縱的，你應(yīng)該知道危險(xiǎn)逼近了。

驗(yàn)證項(xiàng)目：如果一個(gè)銷(xiāo)售人員告訴他的經(jīng)理，他在某個(gè)項(xiàng)目里很有戲，但又說(shuō)不出SSO，這個(gè)項(xiàng)目十有八九沒(méi)戲。原因很簡(jiǎn)單，“有戲”表明在定位標(biāo)尺“OK”左邊的狀態(tài)（對(duì)結(jié)果確定），“不知道SSO”表明在“OK”右邊的狀態(tài)（對(duì)結(jié)果不確定），他不可能同時(shí)處于標(biāo)尺的兩個(gè)點(diǎn)上。

判斷客戶(hù)狀態(tài)：如果無(wú)法了解SSO，除了銷(xiāo)售人員糊涂以外，也許是客戶(hù)根本沒(méi)打算買(mǎi)或者還沒(méi)準(zhǔn)備好買(mǎi)，項(xiàng)目還沒(méi)開(kāi)始。銷(xiāo)售人員拿著線索當(dāng)商機(jī)了。

判斷我方在客戶(hù)心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能——客戶(hù)不告訴你真相。因?yàn)槟悴皇强蛻?hù)心目中最理想的候選供應(yīng)商，客戶(hù)總是和第一候選人詳細(xì)商討需求。

判斷客戶(hù)在想什么：如果客戶(hù)想購(gòu)買(mǎi)的軟件系統(tǒng)中包含一個(gè)成本模塊，這往往意味著客戶(hù)知道自己成本有問(wèn)題，也意味著負(fù)責(zé)成本的人員可能會(huì)參與決策。

成交價(jià)格意味著決策流程：100萬(wàn)的項(xiàng)目和1，000萬(wàn)的項(xiàng)目，客戶(hù)的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過(guò)整合項(xiàng)目屏蔽掉優(yōu)勢(shì)稍差的小公司，或者通過(guò)拆分項(xiàng)目減少客戶(hù)決策的復(fù)雜性，是銷(xiāo)售中常用的招數(shù)。

成交日期：這不但對(duì)你的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)有很大幫助，而且對(duì)于資源協(xié)調(diào)和判斷客戶(hù)的緊迫程度都有重要的參考意義。

調(diào)整定位：比如，你之前的定位是擔(dān)心，如果增加了一臺(tái)你獨(dú)有的設(shè)備或者調(diào)整方案降低了價(jià)格，你的定位就會(huì)改變。

當(dāng)然，SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項(xiàng)目的本來(lái)面目。同時(shí)，它也是一個(gè)汽車(chē)方向盤(pán)，些微的調(diào)整（無(wú)論是產(chǎn)品、價(jià)格、日期還是采購(gòu)順序）都會(huì)對(duì)項(xiàng)目方向產(chǎn)生重大影響。

競(jìng)爭(zhēng) 在大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，競(jìng)爭(zhēng)者不僅僅來(lái)自你的同行，還來(lái)自客戶(hù)的其他選擇，包括自己干（比如不買(mǎi)軟件了，內(nèi)部自己開(kāi)發(fā)），挪用預(yù)算（比如原來(lái)準(zhǔn)備買(mǎi)汽車(chē)的錢(qián)用來(lái)買(mǎi)設(shè)備了），以及不作為（客戶(hù)不準(zhǔn)備采購(gòu)了）。

如何看待競(jìng)爭(zhēng)，決定了你采用什么樣的策略應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。很多人是盯著對(duì)手做銷(xiāo)售的，他們把銷(xiāo)售看作一場(chǎng)拳擊比賽，把對(duì)手打趴下就是勝利。如果真是這樣，那誰(shuí)在看你們比賽呢？顯而易見(jiàn)，唯一的觀眾就是客戶(hù)。作為觀眾，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你們彼此打得頭破血流。而且，當(dāng)你把主要精力都投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，你一定采取跟隨策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么，你就跟著做什么。這在客戶(hù)看來(lái)等于說(shuō)你不如你的對(duì)手。所以，你要做的是聚焦你的客戶(hù)！生意永遠(yuǎn)是在你和客戶(hù)之間進(jìn)行，不是在你和對(duì)手之間進(jìn)行。

正如前面提到的，你要用競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)要素來(lái)測(cè)試你先前的定位。你應(yīng)該“拷問(wèn)”自己：

客戶(hù)的資金有沒(méi)有可能被挪用？如果有的話，你應(yīng)該說(shuō)服客戶(hù)中的哪個(gè)人才能避免這種風(fēng)險(xiǎn)？

客戶(hù)有沒(méi)有可能自己干？如果有此打算，可能是誰(shuí)干？這個(gè)人你找到了嗎？

你的SSO和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有區(qū)別嗎？如果有，你們兩個(gè)人很可能有一個(gè)錯(cuò)了？如果沒(méi)有，你需要跟他有區(qū)別嗎？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客戶(hù)那里埋的內(nèi)線是誰(shuí)？他的支持者是誰(shuí)？反對(duì)者是誰(shuí)？

對(duì)于客戶(hù)確認(rèn)的SSO，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里？

客戶(hù)是按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)奏在推進(jìn)項(xiàng)目，還是按照你的節(jié)奏？

現(xiàn)在心情怎么樣？如果有變化，就得修正先前的定位了。

客戶(hù)角色 大項(xiàng)目銷(xiāo)售之所以復(fù)雜，原因之一就是參與的角色太多，而且每個(gè)人的層次不同，想法不同，利益不同，更要命的是這些人還會(huì)相互斗爭(zhēng)和博弈。作為銷(xiāo)售這部大戲的導(dǎo)演，銷(xiāo)售人員必須清楚每個(gè)角色的職責(zé)和作用。

在大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，根據(jù)客戶(hù)在采購(gòu)中的不同作用和影響方式，客戶(hù)角色可以分為四類(lèi)：教練（Coach）、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)影響者（Economic Buyer， EB）、技術(shù)采購(gòu)影響者（Technical Buyer， TB）和使用采購(gòu)影響者（User Buyer， UB）。應(yīng)該注意的是，這是四類(lèi)角色，不是四個(gè)人，他們可能有四十個(gè)人，也可能只有三個(gè)人。

教練：在大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，教練是重量級(jí)人物，因?yàn)樗强蛻?hù)內(nèi)部給你指路的人。一個(gè)好的教練可以頂?shù)蒙锨к娙f(wàn)馬，如果一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目中缺少教練，就等于盲人騎瞎馬，純粹胡來(lái)。教練能夠幫助你提供和確認(rèn)信息，接觸關(guān)鍵人，并且與你一起制定行動(dòng)策略。教練和其他客戶(hù)角色不同。其他角色都是“發(fā)現(xiàn)”的，在任何項(xiàng)目中，這些角色都是存在的，需要你去找出來(lái)。而教練是“發(fā)明”的，一般情況下來(lái)源于其他三種角色（但不絕對(duì)），需要你去把其他角色中的一個(gè)或幾個(gè)培養(yǎng)成教練。

經(jīng)濟(jì)采購(gòu)影響者：也就是最后拍板的人。通常一個(gè)項(xiàng)目中只有一位，但他不一定是老板。雖然很多時(shí)候是總裁或董事長(zhǎng)最后簽字，但真正做決策的可能是一位副總裁，這時(shí)候，副總裁才是EB。EB通常做這樣幾件事：做最終采購(gòu)決定；控制開(kāi)銷(xiāo)；撥款授權(quán)；調(diào)配企業(yè)資源；有否決權(quán)。我的經(jīng)驗(yàn)是，無(wú)論你對(duì)其他角色的工作做得多么扎實(shí)，如果沒(méi)理會(huì)EB，贏單的概率不會(huì)超過(guò)50%。

技術(shù)采購(gòu)影響者：在大項(xiàng)目采購(gòu)中，總會(huì)有人作為技術(shù)把關(guān)人對(duì)銷(xiāo)售人員的產(chǎn)品和方案從技術(shù)層面說(shuō)三道四，這類(lèi)人就是TB。在一個(gè)項(xiàng)目中，TB通常有多位，他們有個(gè)最大的特點(diǎn)：說(shuō)你行你未必行，說(shuō)你不行你一定不行。在確認(rèn)TB時(shí)，需要注意三點(diǎn)：首先，TB最喜歡做的事就是假裝EB，或者真的認(rèn)為自己能夠決定項(xiàng)目。千萬(wàn)別信這話。其次，在個(gè)別情況下，TB可能并不在公司內(nèi)部，他可能是大學(xué)教授、社會(huì)知名人士，甚至你們公司的員工（曾經(jīng)和這家客戶(hù)做過(guò)生意）。最后，TB并非特指技術(shù)人員，財(cái)務(wù)專(zhuān)家、法律部合同審定人員，甚至曾用過(guò)你產(chǎn)品的一個(gè)車(chē)間主任都可能是TB。任何角色的分辨都是看作用，不看職位。

使用采購(gòu)影響者：產(chǎn)品買(mǎi)來(lái)就是用的，使用的人在采購(gòu)中自然有發(fā)言權(quán)，這部分人就是UB。UB是銷(xiāo)售中最容易被忽略的一群人，因?yàn)樗麄兺辉陧?xiàng)目組里；同時(shí)也是最難被搞定的一群人，因?yàn)槿藬?shù)太多。UB最關(guān)心的問(wèn)題是：采購(gòu)的產(chǎn)品能幫我提高效率還是給我添亂？而UB之所以會(huì)對(duì)采購(gòu)提出反對(duì)意見(jiàn)，我碰到的幾種情況是：因?yàn)閮r(jià)格便宜（如果公司為你添置一臺(tái)筆記本電腦，你想要貴的還是便宜的？）；因?yàn)楸缓雎裕闶鞘褂谜?，賣(mài)東西的人卻沒(méi)征詢(xún)你的意見(jiàn)）；因?yàn)閼峙拢憧赡軙?huì)想，采購(gòu)的東西如果不會(huì)用，是不是會(huì)砸了我的飯碗？）。

分析完四種角色，再來(lái)“拷問(wèn)”一下之前的定位：

你確信已經(jīng)識(shí)別了所有角色嗎？如果沒(méi)有，那就危險(xiǎn)了，上述四種角色是一定存在的，就看你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們。

這些角色都接觸了嗎？大項(xiàng)目銷(xiāo)售的原則是：沒(méi)接觸的人一定是你的反對(duì)者。

發(fā)展教練了嗎？如果沒(méi)有，你所有的信息都可能是假的，你所有的行動(dòng)都可能是錯(cuò)的，這是極其危險(xiǎn)的信號(hào)。

反應(yīng)模式 任何采購(gòu)都意味著客戶(hù)要做出改變，比如升級(jí)一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的功能不見(jiàn)了。這種變化是銷(xiāo)售中最重要的障礙之一，每類(lèi)客戶(hù)角色對(duì)待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對(duì)你的支持程度。四類(lèi)客戶(hù)角色對(duì)待這種變化的看法，我們稱(chēng)之為反應(yīng)模式。

在大項(xiàng)目銷(xiāo)售中，客戶(hù)的反應(yīng)模式可以分為四類(lèi)：

漸進(jìn)模式：這類(lèi)人目前狀態(tài)還不錯(cuò)，但時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己的工作。他們可能對(duì)你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何改善工作的建議。但是他們同樣也能接受你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。總體來(lái)說(shuō)，他們是非常好銷(xiāo)售的一群人。

困難模式：這類(lèi)人關(guān)注的重點(diǎn)是盡快解決當(dāng)前最重要的問(wèn)題，其他的事情都不重要，包括價(jià)格。比如，突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。

平底船模式：這類(lèi)人沒(méi)有看到當(dāng)前有什么問(wèn)題，認(rèn)為沒(méi)有必要庸人自擾。在這種情況下，你要么讓他們意識(shí)到差距，要么請(qǐng)?zhí)幱跐u進(jìn)模式和困難模式的人給他們施加壓力，否則他們不會(huì)購(gòu)買(mǎi)。

過(guò)度自滿模式：這類(lèi)人最難銷(xiāo)售，他們覺(jué)得自己目前的狀況實(shí)在太好了，好到超出自己的預(yù)期。比如，某個(gè)煤老板一年賺10個(gè)億，你告訴他要改進(jìn)管理，提升績(jī)效，他肯定懶得理你。對(duì)于這類(lèi)人你很難叫醒他們，除非他們自己睡夠了。

在銷(xiāo)售中，銷(xiāo)售人員容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：他們總是把大部分精力放在自己喜歡或喜歡自己的人（漸進(jìn)模式和困難模式的人）身上，而盡量遠(yuǎn)離平底船模式和過(guò)度自滿模式的人。但是后兩者會(huì)隨時(shí)跳出來(lái)砍殺項(xiàng)目，讓銷(xiāo)售夭折。所以，我們要強(qiáng)調(diào)的是覆蓋、反復(fù)的覆蓋，尤其覆蓋那些你不喜歡的人。為此，你需要注意三個(gè)原則：在接觸每個(gè)角色之前，最好先了解他的反應(yīng)模式，搞錯(cuò)了反應(yīng)模式，也就搞錯(cuò)了接觸時(shí)機(jī)，再努力也沒(méi)用；在平底船模式和過(guò)度自滿模式下，對(duì)方是不會(huì)同意采購(gòu)的，所以必須讓他們向漸進(jìn)模式和困難模式轉(zhuǎn)變；認(rèn)知大于事實(shí)，反應(yīng)模式是一種認(rèn)知，但對(duì)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，認(rèn)知比事實(shí)重要得多。

同樣，在客戶(hù)反應(yīng)模式這個(gè)要素上，你也需要“拷問(wèn)”一下自己的定位：

你清楚每個(gè)角色的反應(yīng)模式嗎？

你知道怎么改變平底船模式和過(guò)度自滿模式的人嗎？

針對(duì)漸進(jìn)模式的人，你計(jì)劃怎樣滿足他們的系統(tǒng)性需求？針對(duì)困難模式的人，你知道他們的核心訴求是什么？

每個(gè)角色怎么看你的產(chǎn)品或方案？這一點(diǎn)非常重要，他們可能同意采購(gòu)，但未必買(mǎi)你的東西。你可以自己來(lái)打分，5表示熱情擁護(hù)你，-5表示玩命反對(duì)你。要特別說(shuō)明的是：沒(méi)有0分，因?yàn)槿瞬豢赡芙^對(duì)中立。如果你不知道他們的看法，那最多是-1分。

你的評(píng)分準(zhǔn)確嗎？要用證據(jù)而不是感覺(jué)來(lái)打分。如果某個(gè)人是過(guò)度自滿模式，但你的打分是3，肯定有問(wèn)題；如果你的教練得分小于4，要么評(píng)分有問(wèn)題，要么教練有問(wèn)題；漸進(jìn)模式和困難模式的人也可能得負(fù)分，因?yàn)樗麄兿矚g的根本不是你的產(chǎn)品，而是對(duì)手的。

現(xiàn)在心情怎么樣？要不要重新修改你的定位？

結(jié)果與贏 結(jié)果就是組織想從采購(gòu)中獲得什么，贏則是具體角色即個(gè)人想從采購(gòu)中獲得什么。結(jié)果往往是一種可衡量的東西，而贏是一種感覺(jué)，很難衡量，可以簡(jiǎn)單地理解為對(duì)個(gè)人利益是否滿足的一種主觀判斷。每個(gè)人都以自己的方式感受贏，同類(lèi)角色追求相似的結(jié)果，但他們的贏可能各不相同。例如，你的產(chǎn)品能讓客戶(hù)減少加班，這就是結(jié)果。面對(duì)這個(gè)結(jié)果，有人會(huì)高興，因?yàn)榭梢栽缦掳嘟雍⒆?，這是他的贏。但也有人會(huì)生氣，因?yàn)樯倌眉影噘M(fèi)，他覺(jué)得輸了。

最好的銷(xiāo)售就是給客戶(hù)一個(gè)好的結(jié)果，并使采購(gòu)中的每個(gè)人都能贏！如何發(fā)現(xiàn)個(gè)人的贏？有三個(gè)方法：一是問(wèn)教練，這是他最重要的責(zé)任之一；二是直接問(wèn)當(dāng)事人；三是通過(guò)客戶(hù)要求的結(jié)果推斷個(gè)人的贏，比如對(duì)方關(guān)心設(shè)備的穩(wěn)定性，很可能在穩(wěn)定性方面他受到了很多責(zé)難。

在尋找贏的過(guò)程中，銷(xiāo)售人員經(jīng)常犯兩個(gè)錯(cuò)誤。一是把結(jié)果當(dāng)成贏。結(jié)果是不依賴(lài)于客戶(hù)感受的，是相對(duì)客觀的。二是銷(xiāo)售人員經(jīng)常搞混了自己的感覺(jué)和客戶(hù)的感覺(jué)。這種一廂情愿的做法往往誤導(dǎo)銷(xiāo)售的方向。一定記?。褐挥锌蛻?hù)認(rèn)為贏才是贏，銷(xiāo)售人員自己的感覺(jué)無(wú)所謂。

又到“拷問(wèn)”的時(shí)間了：

你確信向客戶(hù)提供了結(jié)果，而不僅僅是你的產(chǎn)品功能？比如，你向客戶(hù)說(shuō)明了對(duì)效率的影響（UB）、對(duì)資金流的影響（EB）、及時(shí)交付的重要性（TB），等等。如果沒(méi)有，很危險(xiǎn)。

對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)試：這些結(jié)果可量化嗎？是客戶(hù)想要的嗎？如果不是，對(duì)客戶(hù)的刺激就會(huì)大大降低。

拿出你的SSO，把這個(gè)SSO所提供的結(jié)果分配到不同的角色里。比如，5月25日交付產(chǎn)品是孫科長(zhǎng)（TB）特別要求的。針對(duì)每個(gè)結(jié)果，問(wèn)自己一句話：這個(gè)結(jié)果在哪些方面真正幫助了他？

標(biāo)記出每個(gè)人的贏。一般情況下，贏是由結(jié)果導(dǎo)致的，結(jié)果與贏應(yīng)該是對(duì)應(yīng)的。如果你不知道每個(gè)人的贏，就非常危險(xiǎn)，因?yàn)檫@是每個(gè)角色支持你的核心動(dòng)力。

標(biāo)記完了，重新審視自己的定位：還是那樣愉快嗎？

優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn) 被“嚴(yán)刑拷打”的滋味是不是不好受？這么多因素、這么多問(wèn)題，也許有人已經(jīng)崩潰了，跳出來(lái)說(shuō)：“有這個(gè)必要嗎？”有沒(méi)有必要不是銷(xiāo)售人員說(shuō)了算，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)了算，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣做，你就必須這樣做。而更重要的原因是，通過(guò)這種方式找到你所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和已有的優(yōu)勢(shì)。

在連續(xù)的“拷問(wèn)”過(guò)程中，那些你無(wú)法回答或不確定的問(wèn)題，就是你面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素。它們就像戰(zhàn)場(chǎng)上的地雷，靜靜地躲在某個(gè)角落里等著你去踩。雖然很多銷(xiāo)售人員本能地厭惡這些風(fēng)險(xiǎn)，甚至假裝它們不存在，但是它們確實(shí)存在，關(guān)鍵是能不能識(shí)別出來(lái)。如果你沒(méi)有找到它們，你接下去的銷(xiāo)售行動(dòng)就會(huì)失去方向，你只能跟著感覺(jué)走，碰運(yùn)氣了。換句話說(shuō)，銷(xiāo)售這個(gè)行當(dāng)最重要的工作，就是不斷排除風(fēng)險(xiǎn)，沿著地雷的方向前進(jìn)。

說(shuō)到優(yōu)勢(shì)，很多人會(huì)誤解為特點(diǎn)，比如，他們會(huì)把速度快、質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)、功能全當(dāng)作優(yōu)勢(shì)，其實(shí)不然。優(yōu)勢(shì)是客戶(hù)認(rèn)可的東西，客戶(hù)認(rèn)為你的某項(xiàng)功能有價(jià)值，能滿足他個(gè)人的“贏”，這才是優(yōu)勢(shì)。所以說(shuō)，優(yōu)勢(shì)是一種主觀的東西，并不是產(chǎn)品與生俱來(lái)的東西。

沒(méi)有確定風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)，銷(xiāo)售策略的制定就無(wú)從談起。你可以用地雷標(biāo)志表示風(fēng)險(xiǎn)，用子彈標(biāo)志表示優(yōu)勢(shì)。如果滿眼盡是子彈，那問(wèn)問(wèn)自己為什么到現(xiàn)在還沒(méi)結(jié)案。沒(méi)結(jié)案一定有地雷。如果盡是各種各樣的地雷，你也不用緊張，說(shuō)明你的項(xiàng)目找到了努力的方向。

制定策略

好了，通過(guò)信息分析，你已經(jīng)找到了自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)。接下去要做的，就是如何擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)消滅或盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，也就是制訂銷(xiāo)售行動(dòng)計(jì)劃。

我們知道，客戶(hù)的采購(gòu)決策是采購(gòu)影響者個(gè)體決策之后再在組織內(nèi)進(jìn)行博弈的結(jié)果。他們每個(gè)人都看中了自己心儀的供應(yīng)商，然后相互斗爭(zhēng)，沒(méi)死的一派說(shuō)了算。這就要求銷(xiāo)售人員在客戶(hù)組織中尋找并爭(zhēng)取最具有博弈籌碼的人，找到更多的人、更強(qiáng)的人支持自己。

所以，策略制定還是圍繞如何影響“人”展開(kāi)。這里有三個(gè)重點(diǎn)：知道自己優(yōu)勢(shì)是什么，知道自己風(fēng)險(xiǎn)是什么，以及如何利用自己的長(zhǎng)處抑制自己的短處。

比如說(shuō)，你的老板認(rèn)識(shí)客戶(hù)的一個(gè)副總裁，這個(gè)副總裁也很認(rèn)可你們公司，這就是你的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，客戶(hù)的一個(gè)技術(shù)部副主任和你敵對(duì)，非常不認(rèn)可你，這是你的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。于是，你計(jì)劃組織一個(gè)技術(shù)研討會(huì)，會(huì)上請(qǐng)副總裁當(dāng)著副主任的面夸贊一下你們，借此緩和你與副主任的關(guān)系，這就是銷(xiāo)售策略。整個(gè)過(guò)程就是利用優(yōu)勢(shì)消除或降低風(fēng)險(xiǎn)。

“撬”是制定策略的基本手段。所謂“撬”，就是利用杠桿原理，逐個(gè)、逐層搞定人。搞定一個(gè)工程師，再通過(guò)他搞定他的主任，再通過(guò)主任搞定另一個(gè)部門(mén)的采購(gòu)經(jīng)理。這是最省力的方法。一定要記住，搞定一個(gè)人意味著兩件事：一是他支持你，二是他幫你做下一個(gè)角色的工作。每個(gè)人都可能成為杠桿的支點(diǎn)。當(dāng)然，銷(xiāo)售策略未必都要利用杠桿手段，實(shí)在沒(méi)有支點(diǎn)的時(shí)候，也可以選擇硬攻。

在分析信息階段，我們主要談到了當(dāng)前定位的“拷問(wèn)”，其實(shí)還有一樣?xùn)|西對(duì)制定策略有很大幫助，那就是替代定位，即你計(jì)劃下一步去哪兒。比如，由“擔(dān)心”變?yōu)椤笆娣?，“舒服”就是替代定位。確定好替代定位，你要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：一是什么原因讓自己“擔(dān)心”了，二是做什么事才能讓自己“舒服”，三是已經(jīng)制定的策略能順利完成這件事嗎？如果不能，要么調(diào)整定位，要么調(diào)整策略。

執(zhí)行策略

有了銷(xiāo)售策略，最后就是按計(jì)劃執(zhí)行了。不過(guò)，并不是策略執(zhí)行了，項(xiàng)目就能到手了。我們知道，大項(xiàng)目銷(xiāo)售是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，涉及眾多要素，所以出現(xiàn)新的變化是必然的。比如，客戶(hù)新來(lái)了一個(gè)處長(zhǎng)參與項(xiàng)目，你搞定了一個(gè)人，客戶(hù)組織調(diào)整了，你搞定的人叛變了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響了客戶(hù)老板，等等。一旦出現(xiàn)了變化，你的銷(xiāo)售流程就有了新的信息，你就需要重新去搜集這些信息，然后進(jìn)行分析，制定新的銷(xiāo)售策略，最后執(zhí)行。這是一個(gè)新的流程循環(huán)。銷(xiāo)售人員就是在這樣的周期循環(huán)中不斷化解風(fēng)險(xiǎn)，靠近項(xiàng)目，最后贏下大單。

傳統(tǒng)流程也有好處

話又說(shuō)回來(lái)，傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程并非一無(wú)是處，它唯一的問(wèn)題是不適合指導(dǎo)具體項(xiàng)目運(yùn)作。但是，如果一個(gè)公司或部門(mén)有幾十個(gè)、上百個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目呈現(xiàn)出很強(qiáng)的規(guī)律性，而這個(gè)規(guī)律正是傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程所呈現(xiàn)出來(lái)的。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)銷(xiāo)售流程是一種統(tǒng)計(jì)規(guī)律，樣本越多規(guī)律性越強(qiáng)。這種規(guī)律性可以用來(lái)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，查找工作疏漏，找出能力欠缺，進(jìn)行銷(xiāo)售線索管理，指明銷(xiāo)售方向，等等。

那它為什么不能用來(lái)指導(dǎo)具體項(xiàng)目運(yùn)作呢？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的，對(duì)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，要么成，要么敗。就像霧霾，它很?chē)?yán)重，讓很多人生病住院，但是你要不要吃藥，取決于你得沒(méi)得病，而不是有多少人得了病。

觀點(diǎn)概要

傳統(tǒng)的B2B銷(xiāo)售流程是線性的，按照客戶(hù)的采購(gòu)流程來(lái)設(shè)計(jì)，并圍繞事情展開(kāi)。但這種貌似完美的銷(xiāo)售流程并不符合銷(xiāo)售現(xiàn)實(shí)。有效的銷(xiāo)售流程應(yīng)該體現(xiàn)大項(xiàng)目銷(xiāo)售的復(fù)雜性和變化性，應(yīng)該是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的四步過(guò)程。

搜集信息 要制定正確的銷(xiāo)售策略，銷(xiāo)售人員需要確定自己當(dāng)前的位置，并就一些關(guān)鍵要素搜集相應(yīng)的信息。

分析信息 搜集信息后，銷(xiāo)售人員需要對(duì)它們進(jìn)行分析，從中找出自己的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

制定策略 找到自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)后，接下去就是如何擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)消滅或盡量減少風(fēng)險(xiǎn)。

執(zhí)行策略 有了銷(xiāo)售策略，最后就是按計(jì)劃執(zhí)行。不過(guò)，銷(xiāo)售過(guò)程中一旦出現(xiàn)新的變化，就需要重新搜集信息，重新分析，制定新的銷(xiāo)售策略。