國網(wǎng)技術學院 鹿優(yōu) 譚偉

企業(yè)開展新員工培訓的主要目標是為了幫助新入職員工了解企業(yè)文化、主營業(yè)務及相關規(guī)程，掌握崗位所需的技術技能，實現(xiàn)企業(yè)文化傳承和知識技能傳承，縮短新入職員工上崗周期。為有效助推人才培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略落地，本文借鑒了學習地圖的思想，基于崗位能力設計了新員工快速勝任培訓課程體系，分“崗位分析”、“能力分析”、“內容策劃”和“體系建立”四步展開研究，同時，引入柯氏四級評估理論對培訓效果進行反饋，形成培訓開發(fā)管理的閉環(huán)，以實現(xiàn)課程體系的持續(xù)應用與完善。

1 崗位分析

崗位分析是建立員工能力素質模型的前提，為增強培訓開發(fā)的針對性、有效性，以及為加快人才開發(fā)奠定基礎。崗位分析可根據(jù)企業(yè)的崗位分類標準開展。

1.1 崗位梳理

企業(yè)的崗位體系可概括為五大類型：經營型、管理型、技術型、技能型和服務型。其中，經營型是運用所賦予的決策和經營職權，領導和組織企業(yè)人、財、物各項資源，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標及企業(yè)發(fā)展目標的崗位；管理型是在各級組織機構中，根據(jù)實際工作需要設置的有明確職責、任職條件和任期，負責企業(yè)某類業(yè)務的管理，在企業(yè)生產經營活動中從事具體專業(yè)管理及相關業(yè)務指導、管理和監(jiān)督工作的崗位；技術型是在各級組織機構中，根據(jù)實際工作需要設置的有明確職責、任職條件和任期，從事專業(yè)技術的工作崗位，負責新的生產工藝、生產技術、生產設備或裝備的研發(fā)與應用，生產流程的優(yōu)化設計，以及在實施過程中所遇技術難題的研究解決；技能型是在實施機構和生產單位內，根據(jù)實際工作需要設置的有明確職責、任職條件和任期，受過專業(yè)學習或訓練，能熟練掌握、應用專門技術和技能，從事生產實操工作或其他需具備較高技能工作的崗位；服務型是在各級機構內，根據(jù)工作需要或階段性工作需要設置的，從事輔助于管理或生產的，較易從社會勞動力市場上獲得的，掌握一般熟練技能的工種崗位。

1.2 分析歸納

根據(jù)企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，新員工將由管理型、技術型、技能型和服務型崗位入職，針對新員工的培訓開發(fā)也應從此四型崗位著眼。為進一步增強培訓的針對性，使學員的培訓內容與入職后的崗位工作能夠有效銜接，根據(jù)企業(yè)崗位分類標準以及當前企業(yè)戰(zhàn)略轉型對業(yè)務模式帶來新的調整，結合原有培訓工作開展情況以及培訓資源狀況，分析管理型、技術型、技能型和服務型崗位的職責，將其中與企業(yè)精益化生產、集約化管理關系密切的崗位進行整合、細化等調整，形成符合企業(yè)發(fā)展的新形勢和新要求，符合崗位分類標準的新員工培訓專業(yè)體系，為構建各專業(yè)知識能力體系打下基礎。通過對企業(yè)職能部門和各業(yè)務部門的訪談，最終確定管理服務類崗位和技術技能類崗位的培訓專業(yè)方向。

2 能力分析

企業(yè)開展新員工培訓的主旨在于“賦能”，即賦予新入職員工履職能力。高等教育培養(yǎng)的“通才”型新員工通常無法迅速適應需要“專才”能力的企業(yè)崗位，其表現(xiàn)為對企業(yè)技術、技能、知識、設備的不了解、上手慢，適應時間較長，為改善這一狀況，加快新員工的角色轉變，縮短上崗周期，提升工作效率，加速角色轉變，在新員工培訓體系開發(fā)時要進行能力分析，包括培訓需求分析和知識技能分析兩部分。

2.1 培訓需求分析

培訓需求按照來源可分為組織層面需求和個體層面需求兩部分，培訓項目開發(fā)既要滿足組織層面需求，又要兼顧個體層面需求，在項目實施后培訓質量及滿意度才會得到保障。

組織層面需求主要體現(xiàn)送培單位或培訓主辦方的需求，具有明顯的政策性和“自上而下”的特點。組織層面需求通常包含四個方面：一是企業(yè)戰(zhàn)略落地需要。目前，為增強核心競爭力，加快發(fā)展步伐，多數(shù)企業(yè)在實施核心業(yè)務集約化管理、集團化運作等戰(zhàn)略轉型，對各下屬公司的技術標準和技能操作需要統(tǒng)一。二是企業(yè)文化傳播需要。企業(yè)各下屬公司入職培訓的方案不統(tǒng)一，對企業(yè)文化及企業(yè)核心價值觀的宣貫不一致，需要規(guī)范。三是企業(yè)核心知識和關鍵技能傳承需要。在符合現(xiàn)場工作要求和安全要求的環(huán)境下，需要實現(xiàn)企業(yè)核心知識和關鍵技能的傳承。四是普及企業(yè)主營業(yè)務知識。解決新入職員工企業(yè)主營業(yè)務認知不全面的問題。

個體層面需求更多體現(xiàn)參培人員的需求，具有廣泛的個人愿望和“自下而上”的特點。針對個體層面培訓需求的分析可以借鑒馬斯洛需求層次模型。典型的個體層面需求例如：一是希望快速掌握崗位技術技能，順利通過轉正考核；二是了解公司文化及企業(yè)氛圍，快速融入職場環(huán)境，實現(xiàn)從學生到職場人的角色轉換；三是與來自企業(yè)各子公司的新員工共同交流，擴展了知識面，擴張了個人的交際圈；四是在培訓考核中取得優(yōu)異成績，受到表彰獎勵，為職業(yè)生涯營造良好的開端。

2.2 知識技能分析

知識技能分析應遵循“知識夠用、能力必備”原則，從工作域及工作要項分析入手，提煉形成新員工培訓的行為能力標準，或以企業(yè)現(xiàn)行的職業(yè)能力培訓規(guī)范為依據(jù)，篩選其中的知識點、技能項，形成課程體系，為后續(xù)的培訓項目開發(fā)提供智力支持。

知識技能分析是充分響應企業(yè)核心知識和關鍵技能傳承需要，將核心知識點和關鍵技能項的定位作為分析的重點。掌握核心知識點就是把握了專業(yè)知識的重點，為專業(yè)知識面的豐富和多維擴展提供智力，為專業(yè)領域內新知識、新技術、新工藝的推廣奠定基礎。掌握關鍵技能項可以比較容易地習得本工種內相關的其他技能，向技術含量高、難度系數(shù)大的技能項目“遷移”。

知識技能分析可采取問卷調查與現(xiàn)場訪談相結合的方式進行，便于聚焦分析重點、獲取深層次信息。首先，分析企業(yè)發(fā)布的技術技能人員培訓規(guī)范中各崗位適用于新員工的初級知識、技能，列入備選知識和技能項，并通過對往屆新員工的調查問卷和業(yè)務部門的訪談，選出核心知識點和關鍵技能項；其次，根據(jù)由企業(yè)各崗位高績效專家及大學教授組成的專家團隊訪談結果，確定各專業(yè)方向的核心知識點、關鍵技能項，以及相關培訓內容的時間分配、課程內容。

3 內容策劃

崗位分析明確了企業(yè)新員工培訓的專業(yè)設置，能力分析明確了各層次的培訓需求、各專業(yè)方向的知識點和技能項。結合企業(yè)戰(zhàn)略及未來發(fā)展對人才培養(yǎng)的需求，以及各下屬公司新員工培訓的經驗，借鑒國內、外職業(yè)培訓先進理念，進行培訓內容的策劃，以提高新員工綜合職業(yè)素養(yǎng)為目標，突出實用訓練，注重企業(yè)價值理念的傳播和管理能力的培養(yǎng)。

3.1 公共部分

針對組織需求中企業(yè)戰(zhàn)略落地和企業(yè)文化傳播的需要，在新員工培訓所有專業(yè)方向開設企業(yè)文化課程，進行企業(yè)文化、概況、規(guī)劃、戰(zhàn)略的宣貫和解讀；針對組織需求中普及企業(yè)主營業(yè)務知識的需要，在新員工培訓所有專業(yè)方向開設主營業(yè)務認知課程，對企業(yè)主營業(yè)務概述，對各業(yè)務領域介紹，可適當安排現(xiàn)場觀摩、研討交流等環(huán)節(jié)，以提高學員的感性認識，使用了多樣化的培訓形式加深學員對主營業(yè)務的理解。針對個體需求中迅速融入職場的需要，在新員工培訓所有專業(yè)方向開設素質提升課程，進行行業(yè)法律法規(guī)、職業(yè)道德、溝通與團隊、公文寫作、拓展訓練等科目的訓練，旨在全面提升員工個人素質。

3.2 專業(yè)部分

針對組織需求中企業(yè)核心知識和關鍵技能傳承的需要以及個體需求中快速掌握崗位技術技能的需要，在技術技能類新員工培訓各專業(yè)方向開設專業(yè)技能提升培訓，以經過知識技能分析得出的各專業(yè)方向核心知識點、關鍵技能項為主要培訓內容，輔以相關知識和相關技能，以實訓操作為主要培訓形式，強化專業(yè)技能，提升崗位勝任能力；在管理服務類新員工培訓各專業(yè)方向開設專業(yè)應用與專業(yè)引導培訓，分專業(yè)策劃內容，對于博士研究生以及科研崗位新員工開展創(chuàng)新思維、前沿技術等人文技術講座，對于人力資源、財務審計等管理崗位新員工開展政策解讀、實務分析，對于醫(yī)療衛(wèi)生、教育培訓等服務崗位新員工開展工作規(guī)則、工作技巧解析。

4 體系建立

經過以上環(huán)節(jié)，已按培訓需求策劃了緊扣崗位勝任能力的培訓內容，包括公共部分和專業(yè)部分?，F(xiàn)將培訓內容與培訓模式有機結合，科學設置培訓周期，靈活運用培訓形式，建立企業(yè)新員工培訓課程體系?；趯W習地圖的企業(yè)新員工培訓課程體系如表1所示。

4.1 培訓模式

根據(jù)弗農·漢弗萊的“員工集體培訓理論”[1]，為從組織層面取得較好的培訓效果，企業(yè)新員工培訓可以采用新入職員工集中培訓的方式開展。以模塊化的培訓模式將公共部分和專業(yè)部分的培訓內容有機結合。

在技術技能類新員工培訓各專業(yè)方向設置“綜合素質”、“通用基本技能”和“主營業(yè)務認知”三個模塊，開展企業(yè)文化、素質提升、主營業(yè)務認知、基本技能等公共部分內容培訓；設置“專業(yè)技能提升”模塊，分專業(yè)圍繞核心知識點和關鍵技能項開展專業(yè)知識、專業(yè)技能等專業(yè)部分內容培訓。形成“綜合素質+通用基本技能+主營業(yè)務認知+專業(yè)技能提升”的技術技能類專業(yè)模塊化新員工培訓模式。

表1 基于學習地圖的企業(yè)新員工培訓課程體系

在管理服務類新員工培訓各專業(yè)方向設置“綜合素質”、“主營業(yè)務認知”兩個模塊，開展企業(yè)文化、素質提升、主營業(yè)務認知、基本技能等公共部分內容培訓；設置“專業(yè)應用/專業(yè)引導”模塊，分專業(yè)開展專業(yè)部分內容培訓。形成“綜合素質+主營業(yè)務認知+專業(yè)應用/專業(yè)引導”的管理服務類專業(yè)模塊化新員工培訓模式。

4.2 培訓周期

培訓周期主要依據(jù)培訓內容、培訓資源和培訓需求制定。結合企業(yè)培訓資源的現(xiàn)狀，以及在一個就業(yè)年度里要完成全部新入職員工集中培訓的組織層面需求，根據(jù)培訓內容，科學設定培訓周期。

技術技能類專業(yè)新員工需通過實訓操作強化技能訓練，所需培訓周期較長，通常設置培訓周期約4個月，設置各模塊周期為：綜合素質1個月、通用基本技能+主營業(yè)務認知0.5個月、專業(yè)技能提升2.5個月，實踐型培訓與理論型培訓的比例為3:1。

管理服務類專業(yè)新員工的實踐經驗需通過崗位工作積累，所需培訓周期較短，通常管理類專業(yè)(人力資源、財務審計等)設置培訓周期約2個月，設置各模塊周期為：綜合素質1個月、主營業(yè)務認知0.5個月、專業(yè)應用0.5個月；服務類專業(yè)(醫(yī)療衛(wèi)生、教育培訓等)設置培訓周期約4個月，設置各模塊周期為：綜合素質2周、主營業(yè)務認知1周、專業(yè)應用1周。

4.3 培訓形式

根據(jù)培訓課程特點，推行混合式培訓模式，分別采取課堂講授、情景模擬、研討交流、案例分析、現(xiàn)場觀摩等靈活多樣的形式，充分調動學員的主動性，提倡行動式學習，注重觀念的改變和創(chuàng)新思維方式的訓練，注重實操訓練，鍛煉學員的動手操作能力，以提高學員的基本素養(yǎng)和基本技能。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的新進展，e-learning打破了培訓時間和空間的限制，在充分豐富資源的前提下，移動學習、全時空學習使有效的個性化學習成為可能，可試行采取廣泛分散自學(網(wǎng)絡學習或移動學習)與精致集中培訓相結合的模式，進一步提高學習培訓的效率和效果。

5 評估反饋

根據(jù)柯氏四級評估模型[2]，企業(yè)新員工培訓課程體系可通過四級評估得到培訓效果反饋，每級評估結果，均編制評估報告，收集學員的意見和建議，用于持續(xù)完善，確保培訓質量和培訓效果。

一級評估為滿意率評估，采用問卷形式，設計培訓質量評價維度，對培訓內容的先進性、針對性、實用性、課程時間的合理性等進行評價。

二級評估為學員考核評價，考核分為月度考核和結業(yè)考試。對關鍵技能項和核心知識點進行筆試或實操，判斷學員的掌握程度，每期考核結束后進行考核成績分析，積累數(shù)據(jù)。

三級評估為行為評價，根據(jù)課程體系中的知識技能項，開發(fā)了職業(yè)素養(yǎng)和知識技能等兩大測評維度，職業(yè)素養(yǎng)主要包括企業(yè)文化及基本素質、基本技能等兩個二級維度，知識技能主要包括技術操作、安全生產、工作效率和客戶運營等四個二級維度。采用問卷形式，讓學員和上級領導進行評價。

四級評估為效果評估，建立了顯性業(yè)務指標和隱性業(yè)務指標兩大測評維度，顯性業(yè)務指標主要包括時間、質量、產出等三個二級維度，隱性業(yè)務指標主要包括工作態(tài)度、進步提升、習慣氛圍等三個二級維度。采用問卷形式，對學員上級領導進行調查。三級及四級評估每兩年實施一次，對結業(yè)半年以上的學員進行測評。

6 結語

本文以學習地圖為指導，開發(fā)了企業(yè)新員工培訓課程體系，應用于開展企業(yè)新員工培訓，能夠實現(xiàn)企業(yè)文化、規(guī)章制度、核心價值觀的宣貫，實現(xiàn)核心知識和關鍵技能的傳承，加速新員工的角色轉變，提高員工對企業(yè)的歸屬感和信賴感，減少離職和事故的發(fā)生概率，為后續(xù)晉級型課程體系的開發(fā)提供了重要依據(jù)。

[1] 孫清華.基于能力素質模型的企業(yè)員工學習地圖的構建——某某通信分公司為例[D].福建農林大學,2014.

[2] 楊曉梅.發(fā)電企業(yè)員工培訓效果評估體系優(yōu)化研究[D].華北電力大學,2012.