何基澤

摘要：地質(zhì)勘探事業(yè)單位改革正在全國(guó)地勘行業(yè)有條不紊地展開，面對(duì)復(fù)雜的地勘行業(yè)組織架構(gòu)，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成立地勘企業(yè)集團(tuán)公司已成行業(yè)共識(shí)，地勘企業(yè)財(cái)務(wù)管理如何順應(yīng)地勘集團(tuán)公司的管理要求，本文提出了地勘企業(yè)集團(tuán)多層次財(cái)務(wù)管理模式的新觀念，并根據(jù)地勘企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，分析了地勘企業(yè)各種情況下財(cái)務(wù)管理模式，拓展了普通財(cái)務(wù)管理模式的外延。

關(guān)鍵詞：地勘集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 多層次管理

關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革正在全國(guó)地質(zhì)勘探單位緊邏密鼓地進(jìn)行，中發(fā)[2011]5號(hào)文第五條要求：推進(jìn)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制，要按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)變管理機(jī)制。各省都在根據(jù)本省地勘單位的實(shí)際情況制定具體意見和辦法。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新體制、新形勢(shì)，目前，組建地勘企業(yè)集團(tuán)已是大勢(shì)所趨，不可逆轉(zhuǎn)。

地勘企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)體。集團(tuán)公司不是法人，代位行使管理職能的是具有法人資格的母公司（某某有限責(zé)任公司），母公司作為投資人按照各專業(yè)類別出資設(shè)立全資子公司或控股子公司等，母公司或子公司將根據(jù)業(yè)務(wù)需要組建若干個(gè)孫公司或分公司。各省煤田地質(zhì)局屬于公益一類單位，直接出資設(shè)立母公司。母公司按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步將現(xiàn)在的事業(yè)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理體制。整合資源，轉(zhuǎn)機(jī)建制，做強(qiáng)地勘主業(yè)及延伸業(yè)，做大地勘其他行業(yè)，對(duì)地勘單位深化改革和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

隨著地勘單位的改革深化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)思想的導(dǎo)入，多元財(cái)務(wù)關(guān)系的出現(xiàn)，多層次財(cái)務(wù)主體的建立，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式顯得力不從心。地勘集團(tuán)公司要想保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須根據(jù)自身的特點(diǎn)建立適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，本文是在長(zhǎng)期從事地勘財(cái)務(wù)工作實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出建立改革后地勘企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式——多層次財(cái)務(wù)管理模式。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式一般采取集權(quán)式、分權(quán)式、混合式財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式模式是指財(cái)權(quán)絕大部分都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享受少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)；分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主，其特點(diǎn)是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在業(yè)務(wù)上鼓勵(lì)子公司直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；混合式財(cái)務(wù)管理模式是一種集資金籌集、運(yùn)用與分配一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自上而下的多層次決策的集權(quán)模式，混合式財(cái)務(wù)管理模式集中了集權(quán)式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，既能發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和主動(dòng)性，有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、多層次財(cái)務(wù)管理模式在地勘企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用

多層次財(cái)務(wù)管理模式是根據(jù)地勘企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的特點(diǎn)及各子公司與分公司的實(shí)際情況，集集權(quán)式、分權(quán)式、混合式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)于一身的上下聯(lián)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式既發(fā)揮了母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司、分公司的積極性和主動(dòng)性，并拓展了普通財(cái)務(wù)管理模式的外延，符合地勘企業(yè)集團(tuán)管理的要求。

地勘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)大致可分為四個(gè)結(jié)構(gòu)層次，即母公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地區(qū)各自設(shè)立若干個(gè)子公司或分公司，組織機(jī)構(gòu)較為復(fù)雜，單一的財(cái)務(wù)管理模式，事企不分，監(jiān)管乏力，不能適應(yīng)地勘集團(tuán)公司整體的發(fā)展。

（一）母公司與全資子公司

全資子公司是以省煤田地質(zhì)局下屬二級(jí)單位——勘探隊(duì)為單元，設(shè)立的法人公司，其特點(diǎn)是主業(yè)突出，技術(shù)成熟，離省局較遠(yuǎn)，人員較多，部門設(shè)置較為齊全，內(nèi)部控制基礎(chǔ)較好，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作比較規(guī)范，是本次事業(yè)單位改革的重頭戲，也涉及到地勘單位的穩(wěn)定和發(fā)展。母公司適合采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。日常的財(cái)務(wù)管理工作全部由子公司獨(dú)立完成，子公司自主性強(qiáng)，有利于對(duì)市場(chǎng)迅速作出反映，捕捉戰(zhàn)機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)。

（二）母公司與控股子公司

控股子公司是母公司與社會(huì)公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司，如房地產(chǎn)公司、改制后由職工參股的其他子公司等，其特點(diǎn)是人員投入少，資金投入大，占有股份超過50%，在管理上雙方共同參與，母公司起控制作用，適合采用混合式財(cái)務(wù)管理模式。母公司派出管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)人員對(duì)控股子公司實(shí)行有效管控，隨時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)情況。這種模式控股子公司有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，減少母公司直接干預(yù)帶來的負(fù)面效應(yīng)。

（三）母公司與參股子公司

參股子公司是母公司與礦業(yè)公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司，如：同大型礦務(wù)局合作投資設(shè)立的煤業(yè)公司，地勘企業(yè)集團(tuán)以探礦權(quán)出資，被投資企業(yè)煤業(yè)公司資金投入大，項(xiàng)目回收期長(zhǎng)，投資和經(jīng)營(yíng)都以礦業(yè)公司為主，合作方一般是大型國(guó)有企業(yè)甚至是上市公司，財(cái)務(wù)管理工作較為規(guī)范。作為地勘企業(yè)集團(tuán)只是派人參與和輔助，財(cái)務(wù)管理是以了解參股公司的財(cái)務(wù)信息為主，沒有必要投入太多的人力和精力。

（四）子公司與分公司

很多地勘企業(yè)集團(tuán)涉足建筑和基礎(chǔ)工程等領(lǐng)域，這些行業(yè)有資質(zhì)準(zhǔn)入要求，各分公司共用建設(shè)總公司（對(duì)母公司而言是建設(shè)子公司）資質(zhì)，工程分布區(qū)域廣，施工地點(diǎn)分散，即點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣，分公司的特點(diǎn)是人員少、部門設(shè)置不健全、無內(nèi)控制度，內(nèi)部財(cái)務(wù)人員既執(zhí)行總公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，又執(zhí)行分公司經(jīng)理的意圖，財(cái)務(wù)隨意性大，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，適合采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。建設(shè)總公司成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，對(duì)所有分公司財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，分別建賬，分體運(yùn)行，分灶吃飯，執(zhí)行建設(shè)總公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，資金統(tǒng)一審批，統(tǒng)一調(diào)度，有償調(diào)劑余缺，這種財(cái)務(wù)管理模式信息上報(bào)及時(shí)，減少中間環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、安全性都有很大的提高，便于高層領(lǐng)導(dǎo)快速作出反映，管控風(fēng)險(xiǎn)。

（五）子公司與孫公司endprint

以隊(duì)為單元的地勘子公司多年來為開展多種經(jīng)營(yíng)，設(shè)立一些有限責(zé)任公司，即孫公司，如：電腦公司、機(jī)械制造加工等，規(guī)模小、人員少，以解決就業(yè)為主，彌補(bǔ)事業(yè)經(jīng)費(fèi)的不足，子公司適合采用財(cái)務(wù)集中管理模式。財(cái)務(wù)集中管理與集權(quán)管理不同，子公司給予孫公司一定的財(cái)權(quán)，有利于發(fā)揮孫公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)情況時(shí)時(shí)處于子公司的監(jiān)督之中，達(dá)到控制效果。在組織架構(gòu)上可以與上述第（四）條成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心組合一起，由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，但對(duì)分公司和孫公司在審批權(quán)限上要有區(qū)別。

三、多層次財(cái)務(wù)管理模式的延伸

地勘集團(tuán)公司要保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)對(duì)子公司及分支機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)督和控制，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層必須各負(fù)其職，各盡其責(zé)，要樹立“大財(cái)務(wù)”觀念。

（一）充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)管理的職能

在實(shí)際工作中，地勘單位一部分財(cái)務(wù)管理職能由財(cái)務(wù)部門行使，一部分財(cái)務(wù)管理職能被支解了，由主管財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門行使，財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)管理的職能沒能得到有效地發(fā)揮，如工程招投標(biāo)，在簽訂分包合同時(shí)漏洞百出，有的合同名稱與發(fā)票性質(zhì)不一致，導(dǎo)致稅收風(fēng)險(xiǎn)；有的只有單價(jià)，沒有數(shù)量，沒有金額，導(dǎo)致付款風(fēng)險(xiǎn)；有的合同條款訂得不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同糾紛等等。在簽訂承包合同時(shí)，有的沒有進(jìn)行可行性論證，導(dǎo)致虧損；有的對(duì)甲供料等復(fù)雜經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不清，大額甲供料無材料發(fā)票，導(dǎo)致應(yīng)收賬款發(fā)生壞賬損失，企業(yè)所得稅重復(fù)繳納風(fēng)險(xiǎn)；有的只考慮工程的承攬，未考慮現(xiàn)金流的不足，導(dǎo)致工程被迫停工風(fēng)險(xiǎn)等等。因此，財(cái)務(wù)部門首先必須樹立“大財(cái)務(wù)”觀，深入項(xiàng)目前期管理、合同參與，做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，各部門聯(lián)動(dòng)，相互配合，形成合力，才能發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)。

（二）發(fā)揮監(jiān)管層的財(cái)務(wù)管理作用

集團(tuán)公司的監(jiān)管層包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，行使監(jiān)督職能，保障集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，地勘單位目前不少有限責(zé)任公司，也有監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但一部分職能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)所限沒有被利用，由于體制及機(jī)制的不順暢、約束機(jī)制不健全、管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等原因，財(cái)務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。大財(cái)務(wù)觀念就是要使財(cái)務(wù)管理的職能還原、回歸、發(fā)展并被有效利用，大財(cái)務(wù)是指站在企業(yè)層面，以實(shí)時(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制為控制手段的財(cái)務(wù)管理。改制后的集團(tuán)公司各監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)能發(fā)揮各自的職能，而不是形同虛設(shè)。如股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合子公司的實(shí)際情況；為保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)制定切實(shí)可行的措施和辦法，并督促執(zhí)行層認(rèn)真執(zhí)行；制定有效的考核辦法，采取激勵(lì)和約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性和主動(dòng)性等。監(jiān)事會(huì)應(yīng)起到審計(jì)監(jiān)督的作用，對(duì)重大投資和重大項(xiàng)目要跟蹤監(jiān)督，做到事前防范、事中控制、事后評(píng)價(jià)，而不是等到木已成舟才事后評(píng)價(jià)，損失不可挽回。

（三）發(fā)揮執(zhí)行層的財(cái)務(wù)管理作用

集團(tuán)公司的執(zhí)行層為各公司經(jīng)理層，對(duì)公司的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，提請(qǐng)聘任或者解聘公司財(cái)務(wù)經(jīng)理，組織制訂和健全公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度，具有重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的審批權(quán)。經(jīng)理層應(yīng)充分聽取財(cái)務(wù)經(jīng)理的意見，應(yīng)認(rèn)識(shí)到審批、決策也是財(cái)務(wù)管理的一部分，要按財(cái)務(wù)規(guī)章制度辦事，帶頭遵守制度，起表率作用。

地勘單位走向市場(chǎng)已有多年，雖然進(jìn)入的行業(yè)不同，規(guī)模大小不一，但企業(yè)體制機(jī)制、財(cái)務(wù)管理模式大同小異，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，財(cái)務(wù)管理無疑是重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)地勘企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展要求，多層次財(cái)務(wù)管理模式必將取而代之。十八屆三中全會(huì)再一次吹響了事業(yè)單位改革的號(hào)角，作為地勘人沒有退路，只有提前謀劃，上下齊心，形成共識(shí)，才能在改革的大潮中奮力前行。

參考文獻(xiàn)：

[1]余霞.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式優(yōu)化[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所.碩士學(xué)位論文，2012（5）.

[2]蔡英強(qiáng).集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東：山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012（3）.

（作者單位：安徽省煤田地質(zhì)局財(cái)務(wù)處）endprint