周順祥

摘要：全面預算管理具有科學性、系統(tǒng)性和全面性等特點，是一種以財務報表和報告的形式綜合反映企業(yè)在未來時期內的為實現(xiàn)財務目標和企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法。本文通過對全面預算管理的研究，得出企業(yè)全面預算管理必須與其財務目標相一致，需要大力加強管理創(chuàng)新，為全面預算管理的實施奠定基礎。

關鍵詞：全面預算管理 財務目標 管理創(chuàng)新

全面預算管理具有科學性、系統(tǒng)性和全面性等特點，是一種以財務目標的形式綜合反映企業(yè)在未來時期內的為實現(xiàn)財務目標和企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法。在我國，開展全面預算管理的實踐時間較短，仍處于初期發(fā)展時期。在實際應用過程中會存在不少問題。預測效果不佳，全面預算管理只是部分預算管理，與企業(yè)財務管理目標不協(xié)調、與發(fā)展戰(zhàn)略不一致，管理方法單一等問題較為突出。

一、全面預算管理概述

預算作為決策的具體化，是控制生產經營活動的重要依據。預算在傳統(tǒng)觀念上認為是控制，但是最新的觀念是將預算看作利用企業(yè)現(xiàn)有資源增加企業(yè)價值的一種方法。這與實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一財務目標是一致的。

全面預算管理是由多個預算構成的體系，各預算之間相關聯(lián)系，關系復雜。從生產預算開始，全面預算管理主要包括期末存貨預算、產品成本預算、現(xiàn)金預算、資本支出預算、銷售費用管理費用預算、銷售預算、利潤表和資產負債表預算。

二、全面預算管理與財務目標關系研究

企業(yè)主要的財務目標是盈利，準確來說是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。與此同時，企業(yè)的目標也是多重的，不能統(tǒng)一用數(shù)量指標來衡量。這就是企業(yè)的目標要通過財務目標來反映，財務目標的具體化就是企業(yè)預算。企業(yè)的總體目標或者戰(zhàn)略通過預算分解到各級各部門，各級各部門的目標預算完成了，企業(yè)總體預算也就實現(xiàn)了，從根本上也就實現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)內部各級各部門必須通力合作，最大限度地完成企業(yè)的總體目標。在具體的實踐中，可能會存在各部門利益相沖突的情況。比如生產部門要計劃生產一大批次銷量較好的產品，但是庫存預算確認為不利于它自身的發(fā)展，根本就沒有這么大的倉庫。比如銷售預算預計銷售多少產品，但是企業(yè)現(xiàn)有的生產能力并不能生產出這么多的產品。銷售預算和生產預算都認為要擴大生產力度，但是財務預算卻認為根本籌集不到那么多的資金?？傊髽I(yè)全面預算強調的是協(xié)調性和全面性，通過實施全面預算，合理解決各級各部門預算中的突出問題。要創(chuàng)新管理方法，明確企業(yè)財務目標和發(fā)展戰(zhàn)略，使各級各部門的工作在全面預算的基礎上協(xié)調統(tǒng)一。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新研究

企業(yè)管理創(chuàng)新的趨勢是：一是財務目標由利潤最大化開始轉向可持續(xù)發(fā)展和價值最大化。將利潤最大化作為財務目標，是企業(yè)陷入困境的主要原因，在科學技術、知識創(chuàng)新、產品創(chuàng)新的今天，利潤最大化已經不適合企業(yè)發(fā)展的財務目標，利潤最大化強調的是短期的利潤，往往只顧及眼前利益，導致企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力較弱。二是企業(yè)之間的競爭由要素之間的競爭轉向了企業(yè)運營能力的競爭。三是企業(yè)之間的合作由一般核算轉向供應鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術聯(lián)盟、網絡組織等形式。四是員工由原來的勞動力成本轉向了知識和技能成本，員工的知識和技能成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。五是由單一的財務預算轉向全面預算管理，由單一的考核模式轉向全面績效管理。六是信息技術的發(fā)展和應用，改變了企業(yè)的運作方式，實現(xiàn)了企業(yè)內部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。七是企業(yè)管理創(chuàng)新成為主流趨勢，企業(yè)不斷倡導創(chuàng)新精神，引導創(chuàng)新方向，可以說企業(yè)管理創(chuàng)新進入了新階段。

四、實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的主要途徑

（一）更新成本管理理念，強化策略成本管理

隨著企業(yè)管理創(chuàng)新的不斷深入，成本管理已經不再是單純的成本核算，也不是針對某一產品的成本控制，而是基于產品生命周期成本的作業(yè)成本控制。我國產品成本高、利潤低，在國際市場上競爭力較低，主要在于產品的耗能高、無法產生規(guī)模經濟，成本管理和控制方法不得當，對策略成本管理重視程度不夠。我國企業(yè)應拓寬成本管理和控制的范圍，把握好宏觀層面上的成本管理與控制。在進行各項決策時，應當充分考慮作業(yè)成本。

（二）實施全面預算管理，加強預算控制

預算管理具有控制、考核、規(guī)劃、管理等多種功能，是內部控制和企業(yè)經營管理的重要工具。全面預算管理一般包括經營預算、財務預算和專門決策預算。企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，要按照企業(yè)的財務目標和生產經營戰(zhàn)略，積極構建符合企業(yè)自身發(fā)展的全面預算管理制度，各級各部門要建立符合本級本部門的預算管理機構，負責與上級進行預算管理的對接。全面預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，如果預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相分離，往往導致企業(yè)片面追求短期利益，忽視企業(yè)的長遠利益。完善企業(yè)的組織結構，建立全面預算管理委員會，財務部、銷售部、物料部、規(guī)劃部應是主要成員單位，各部門負責人為預算委員會主要成員，主要負責預算的審核和監(jiān)督執(zhí)行。采用科學的預算編制方法，按照預算編制方法，可以分為增量預算與零基預算，固定預算與彈性預算、定期預算與滾動預算，要根據預算內容合理選擇預算編制方法。

（三）理順企業(yè)財務管理體制，明確財務管理目標

重新理順企業(yè)財務管理體制，明確財務管理目標。財務管理體制是企業(yè)管理創(chuàng)新的根本，如果財務管理體制出現(xiàn)了問題，那么無論怎樣創(chuàng)新，企業(yè)的價值不會得到提升。企業(yè)在經濟社會生活中扮演著公共服務的角色，這主要是基于企業(yè)的公共性和社會屬性而言的。一方面，在確定企業(yè)財務目標時需要圍繞企業(yè)的公共性這一基本屬性，從原先的注重經濟利潤以及注重保值增值等方面向公共服務的提供、社會責任的履行以及資源的利用等進行及時轉變。另一方面，要明確企業(yè)的治理結構，從原有的關注企業(yè)內部控制制度建設向注重企業(yè)內部以及外部治理結構等方面的轉變。

（四）整合內外部資源，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新

任何的創(chuàng)新都是在企業(yè)現(xiàn)有資源上的創(chuàng)新，企業(yè)應進一步了解自己所擁有的資源狀況，并深入思考如何有效利用這些現(xiàn)有資源。要充分利用外部資源，要收縮戰(zhàn)線，將一些成本較高、效益較差的基礎性生產環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)外包，讓那些專業(yè)生產企業(yè)給予生產，發(fā)揮他們的專長。要加強戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)與高校、企業(yè)、政府機關、科研單位的聯(lián)盟，通過技術交流、產學研合作提升自身發(fā)展實力，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

（五）完善績效考核，建立績效評價指標體系

要進一步完善績效考核方法，突出創(chuàng)新導向。完善激勵與約束機制，倡導全員創(chuàng)新管理。借鑒平衡積分卡的管理思想，主要從財務、客戶需求、內部運營和學習與成長四個角度來建立基于戰(zhàn)略導向的績效管理平臺，通過采用平衡計分卡理論建立科學合理的績效評價指標體系，體系可以選擇一些有代表性的指標進行績效考核。反映創(chuàng)新能力的指標可以選擇研發(fā)支出占營業(yè)收入比率、企業(yè)每千人擁有的專有技術及專利數(shù)量、研發(fā)支出資本化率、新增創(chuàng)新產品生產設備占新增固定資產的比率。反映組織實施能力的指標有激勵制度制定與實施情況、組織文化及學習能力、組織機構效率性。反映產品生產能力的指標有新產品的平均開發(fā)周期、合格品率、采用新工藝生產產品比重、新產品開拓市場能力、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率等。

五、財務預算的編制——以A企業(yè)為例

A企業(yè)是國內大型的汽車零部件生產企業(yè)，成立于2001年，已實施全面預算管理，其財務預算主要包括現(xiàn)金預算、資產負債表預算和利潤表預算。

現(xiàn)金預算項目主要有現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足等，現(xiàn)金預算的編制要以營業(yè)預算和資本預算為基礎，主要反映各預算周期的收入與支出項目，主要目的是發(fā)揮現(xiàn)金管理的作用。

資產負債表預算與資產負債表的格式基本相同，只是預算表上是反映的預算期末的財務狀況，主要是根據本期相關數(shù)據進行相應調整而編制而成的，其主要目的是判斷預算反映的財務狀況的流動性和穩(wěn)定性。

利潤表預算主要是從整體上反映企業(yè)一定時間內企業(yè)經營的全局情況，是企業(yè)的總預算。利潤表預算的編制與格式與實際的利潤表相同，只是數(shù)據是面向預算期的，在匯總銷售收入、銷售費用、管理費用、財務費用、生產成本等預算的基礎上加以編制。

（作者單位：好孩子兒童用品有限公司）