醫(yī)院平衡計分卡預(yù)算考核指標(biāo)的探討

張艷

摘要：預(yù)算考核是醫(yī)院預(yù)算成功與否的重要環(huán)節(jié)，但是目前很多醫(yī)院的預(yù)算考核指標(biāo)卻存在著諸多問題。本文采用平衡計分卡的思路重新設(shè)計了醫(yī)院的預(yù)算考核指標(biāo)體系，從財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營類、學(xué)習(xí)與成長類四個方面綜合考核醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行情況，最后就其優(yōu)缺點進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算考核是指通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評估，為實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，進(jìn)行有效激勵與約束，并提高績效的重要內(nèi)容。在醫(yī)院的預(yù)算考核中，預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計尤為重要，但目前很多醫(yī)院的預(yù)算考核指標(biāo)還存在著諸多問題，無法對醫(yī)院的預(yù)算完成情況進(jìn)行有效地考核。

一、醫(yī)院預(yù)算考核指標(biāo)存在的問題

（一）預(yù)算考核僅采用財務(wù)指標(biāo)

目前很多醫(yī)院的預(yù)算考核還停留在最初的收入、支出等的財務(wù)指標(biāo)上，不能充分體現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且財務(wù)指標(biāo)非常抽象，臨床科室很難理解和掌握。另外，財務(wù)指標(biāo)的單一也不能考核醫(yī)院各方面的工作，醫(yī)院作為非營利性機構(gòu)，僅財務(wù)數(shù)據(jù)無法考核其所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，同時會使臨床科室認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，與其他部門沒有直接關(guān)系，無法使醫(yī)院的總預(yù)算層層分解，與每位員工直接掛鉤。

（二）預(yù)算考核指標(biāo)界定不明確

醫(yī)院預(yù)算考核多采用的是會計數(shù)據(jù)，但是由于醫(yī)院會計準(zhǔn)則中對收入支出的界定是根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生的時間來確定的，而醫(yī)院的現(xiàn)金流量則是以實際收到的時間來確定，所以在對醫(yī)院預(yù)算進(jìn)行考核時從利潤的角度來看即便是良好的，但由于可能存在著大量的現(xiàn)金還沒有收回，也會給醫(yī)院帶來很大的財務(wù)風(fēng)險。因此預(yù)算指標(biāo)在下達(dá)時必須有明確的界定，既要關(guān)注醫(yī)院的收入支出等指標(biāo)，也要聯(lián)合現(xiàn)金流量的指標(biāo)一同對醫(yī)院進(jìn)行預(yù)算考核。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)易于人為操縱

很多醫(yī)院把預(yù)算完成情況與獎金掛鉤，預(yù)算完成情況越好獎勵越高，可如果完成情況不佳卻只作象征性的懲罰，所以很多科室為了追求更高的獎勵，不惜人為操縱本科室的支出數(shù)額，比如科室衛(wèi)生材料支出是根據(jù)科室領(lǐng)用衛(wèi)材的出庫時間來確認(rèn)的，有些科室如果本期經(jīng)濟效益不佳，就會集中多領(lǐng)用衛(wèi)生材料以備下期使用，但財務(wù)部門通常是根據(jù)本期的支出數(shù)額來預(yù)算下期的支出數(shù)，人為操縱的支出會使財務(wù)部門對下期的支出預(yù)算出現(xiàn)偏差。

（四）無法調(diào)動職工積極性營造醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是在醫(yī)院經(jīng)營實踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本醫(yī)院特點的使命、愿景和價值觀等，是醫(yī)院核心競爭力的最為重要的一個方面。醫(yī)院的預(yù)算考核指標(biāo)大多是冷硬的財務(wù)數(shù)據(jù)，這就容易導(dǎo)致科室短期內(nèi)為了完成預(yù)算指標(biāo)而過分的追求經(jīng)濟效益，忽視了對員工工作積極性等其他方面的培養(yǎng)，不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，也不利于醫(yī)院形成自己的特有文化。

二、基于平衡計分卡的預(yù)算考核指標(biāo)

作為優(yōu)秀的管理工具，平衡計分卡在企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，平衡計分卡是二十世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓提出來的對未來企業(yè)價值衡量的一種方法。平衡計分卡的意圖就是強調(diào)所有這些領(lǐng)域?qū)M織的成功都重要，并且強調(diào)它們之間需要保持平衡。本文采納平衡計分卡的思路，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面重新設(shè)計了醫(yī)院的預(yù)算考核指標(biāo)體系。

（一）財務(wù)類指標(biāo)

這類指標(biāo)主要從財務(wù)角度反映醫(yī)院的預(yù)算完成情況，包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、病床周轉(zhuǎn)率、衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金凈流量等。凈資產(chǎn)收益率反映醫(yī)院的收益水平，指標(biāo)越高收益就越高。資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率是衡量醫(yī)院償債能力的主要指標(biāo)，負(fù)債率越高風(fēng)險就越大。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、病床周轉(zhuǎn)率和衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率是反映醫(yī)院資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的指標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度快，可以縮短醫(yī)院的營業(yè)周期，提高變現(xiàn)能力?，F(xiàn)金凈流量是從現(xiàn)金的角度來考核醫(yī)院的財務(wù)狀況，只有具備適度的現(xiàn)金流量才能避免醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

（二）客戶類指標(biāo)

這類指標(biāo)反映醫(yī)院在病人及社會責(zé)任方面的業(yè)績。主要包括市場占有率、病人滿意度、病人維持率、慈善義診次數(shù)等。市場占有率反映醫(yī)院在醫(yī)療市場所占的份額，病人滿意度和維持率反映了病人對醫(yī)院的診療技術(shù)和就醫(yī)環(huán)境等條件的評價，病人的滿意度越高，其維持率也就越高，醫(yī)院才能健康良性的不斷發(fā)展。慈善義診次數(shù)反映了醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，對三無、殘疾貧困病人的費用減免和免費義診活動都體現(xiàn)了醫(yī)院的社會公益性質(zhì)。

（三）內(nèi)部運營類指標(biāo)

這類指標(biāo)是針對醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新、醫(yī)療流程等方面所給予的重點關(guān)注。包括醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新能力、病人治愈率、病人死亡率等。醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新能力是醫(yī)院保持活力的重要方面，只有持續(xù)的創(chuàng)新才能促進(jìn)醫(yī)院不斷的發(fā)展前進(jìn)。病人治愈率和死亡率可以反映醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)的優(yōu)劣程度，提高病人的治愈率降低病人的死亡率不只是對醫(yī)院提出的要求，更是對人民健康作出的貢獻(xiàn)。

（四）學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)

這類指標(biāo)反映醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。包括員工滿意度、員工流動率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工提案改善建議等。這些指標(biāo)之間是相輔相成的，只有對員工的繼續(xù)培訓(xùn)教育更加重視，對員工的提案耐心聽取并不斷改善，才能使員工對醫(yī)院的滿意度不斷提高，才能減少員工的流動率，從而使醫(yī)院不斷的發(fā)展壯大，員工不僅是醫(yī)院的主人更是醫(yī)院最寶貴的資源。

三、平衡計分卡預(yù)算考核指標(biāo)的優(yōu)缺點

（一）優(yōu)點

基于平衡計分卡的預(yù)算考核指標(biāo)建立起了預(yù)算考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，不僅有收入支出等的財務(wù)指標(biāo)，還有病人員工滿意度等的非財務(wù)指標(biāo)，并且在預(yù)算下達(dá)時既考慮了權(quán)責(zé)發(fā)生時的指標(biāo)，又考慮了現(xiàn)金收付時的指標(biāo)，盡可能的減少了因現(xiàn)金短缺而引起的財務(wù)風(fēng)險，也減少了在預(yù)算執(zhí)行時各級員工對預(yù)算考核指標(biāo)的意見分歧。同時平衡計分卡的預(yù)算考核指標(biāo)還克服了考核方法的短期行為，并著重于對醫(yī)院文化的培養(yǎng)，形成凝聚力，促使醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）缺點

平衡計分卡預(yù)算考核指標(biāo)中的財務(wù)類指標(biāo)收集起來相對容易，但是客戶類、內(nèi)部運營類、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的收集量化就比較困難，如員工滿意度等指標(biāo)還會帶有濃厚的感情色彩，而且收集數(shù)據(jù)耗費的成本也比較大。同時四個方面的指標(biāo)數(shù)量相對較多，其權(quán)重的制定目前也沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，不可避免的會使其權(quán)重的分配不夠客觀，權(quán)重分配的不同，將會導(dǎo)致完全不同的考核結(jié)果。因此需要醫(yī)院長期的探索和總結(jié)，以便制定一個最適合自己醫(yī)院發(fā)展的綜合預(yù)算考核指標(biāo)。

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（作者單位：濟南市第四人民醫(yī)院）