何小波

“火車跑得快，全靠車頭帶?！边@句俗語中的車頭常常用來指領(lǐng)導(dǎo)，不言而喻群眾就是車廂了。要把團(tuán)隊(duì)帶到終點(diǎn)站，領(lǐng)導(dǎo)控制著大方向，發(fā)揮著影響、引領(lǐng)、導(dǎo)向和控速的作用，用自己的行為和號(hào)召力，引導(dǎo)和激勵(lì)群眾確立和實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)。

然而，我們反思一下，不難發(fā)現(xiàn)，“車頭”完全掌控主動(dòng)，“車廂”完全被動(dòng)?？旌吐?、進(jìn)和退、左和右、走和停，全由車頭操控！于是，我們會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：“車頭”成天叫苦不迭，真是忙啊，忙啊，太忙了！“車廂”缺乏工作的積極性和主動(dòng)性；“車頭”自己忙得不可開交，“車廂”在一旁說風(fēng)涼話；“車頭”自己累得不行，“車廂”卻袖手旁觀。

管理，從某種意義說就是通過他人完成任務(wù)。對于一所學(xué)校而言更是如此。校長的管理不是局限于自己如何做的問題，更不是顯示自己教育教學(xué)是多么厲害，多么無所不能，而是如何讓他人做事的藝術(shù)。下面這個(gè)故事或許很能說明這個(gè)道理。

有個(gè)以湖蟹聞名的酒店，需要招聘一名廚師長。

有兩位廚師同時(shí)來應(yīng)聘、試工。第一位試工的廚師每次都帶頭綁湖蟹，還經(jīng)常與其他廚師進(jìn)行“綁湖蟹比賽”。每次比賽，大家都盡最大的努力，可就是比不上他，所有人都被他嫻熟的技術(shù)折服——5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只。

另一位應(yīng)聘者也號(hào)召大家來比賽，但是他不用表掐時(shí)間，光是手腳比畫，數(shù)個(gè)數(shù)。這位廚師的手腳并不快，雖然他的喊聲最大，但是每次一開賽，別的廚師一認(rèn)真起來就能超過他，他幾乎成了大家的笑料。盡管如此，這位廚師反而用更大的聲音喊著一定要追上其他廚師。他拼命追，其他員工自然也就拼命地不讓他追上。直到試工結(jié)束，他捆綁湖蟹的效率依舊落在其他廚師后面。

試工結(jié)束了，老板竟然聘用了第二個(gè)廚師。作為一名廚師長，干活效率竟然比職工還慢，怎么服眾？

酒店老板說出了其中的奧秘：第一位應(yīng)聘廚師雖然手腳很快，但他總贏，讓大家缺乏自信和動(dòng)力，雖然大家都響應(yīng)了比賽，但實(shí)際上大家都覺得這是個(gè)不能贏的比賽，反正都是輸，還能拿出真正的實(shí)力和積極性嗎？

第二個(gè)廚師手腳雖然慢，但他的“步步緊逼”逼迫大家既興奮又緊張地拼命加快速度，不讓他追上，就在這追與逃之間，每個(gè)人都在無意識(shí)中提高了勞動(dòng)效率——他們竟然每5分鐘綁了18只湖蟹。

員工們沒有想到的是——?jiǎng)偛旁诶习遛k公室，第二個(gè)廚師已經(jīng)當(dāng)著老板的面綁過一次湖蟹，他的成績是每5分鐘綁25只。

他說：我一個(gè)人少綁10只湖蟹，但其余10人每人多綁6只，總效率相當(dāng)于每5分鐘提高了50只。

高手，不是讓所有人都輸給你，而是讓所有人都想贏你！

同樣道理，真正的教育教學(xué)高手，真正的管理高手，是讓所有的老師都想贏你。作為校長，不一定事事沖在前面，不一定處處顯示自己最強(qiáng)、最能干，否則下屬只能說既然你無所不能，那就你一個(gè)人干好了?？墒牵粋€(gè)人的能力、精力和體力是有限的，如果學(xué)校的一切事務(wù)都要由校長來過問、插手和處理，縱然有三頭六臂，也會(huì)難以應(yīng)付。校長如果要硬撐著而為之，那只能費(fèi)力不討好，束縛下屬手腳，制約了他們主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。所以，校長必須學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)別人去干，去完成任務(wù)。有100件事情，自己埋頭去做，那只能叫勤勞，而自己一件也不做，讓手下的人全做了，回過頭來還要感激你對他的信任，這就是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心理念就是“成就教師”。如果說一個(gè)好教師應(yīng)以成就學(xué)生為榮，那么一個(gè)好校長就應(yīng)以成就教師為美德！感受不到成就，學(xué)生就會(huì)喪失拼命學(xué)習(xí)的動(dòng)力，教師就會(huì)喪失拼命工作的勁頭！在成就別人中成就自己，既成人之美，又成己之美；在打壓他人中成就自己，雖成己之美，但眾叛親離！

“成就教師”首先要知人善任。有一句話叫“人才放錯(cuò)了地方就是垃圾”，那么，我們可以這樣說：“即使不是人才，只要放對了地方就可能成為天才?！币氚衙恳晃唤搪殕T工成就為天才，首先得“知人”，才可能“放對地方”。“知人”是“善任”的基礎(chǔ)，“善任”是“知人”的最終歸宿。所謂知人，就是校長必須熟悉、了解每位教職工的基本情況、個(gè)性特點(diǎn)、興趣愛好。所謂善任，就是校長要根據(jù)教職工的個(gè)性特點(diǎn)、興趣愛好，安排適合的工作，讓他們能夠充分發(fā)揮作用，以做到人盡其才，才盡其用。

“人無棄才”，關(guān)鍵在于校長的知人善任，校長只有知人善任，才能發(fā)揮每個(gè)人的作用，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。否則，就會(huì)適得其反。比如，一個(gè)教師不具備領(lǐng)導(dǎo)能力，僅因?yàn)槭墙虒W(xué)尖子，就硬提拔到副校長崗位，豈不讓學(xué)校少了一個(gè)優(yōu)秀的教師，而多了一個(gè)自己當(dāng)?shù)秒y受、 別人看得著急、僅占著位置卻不能發(fā)揮作用的蹩腳副校長！

其次還得培養(yǎng)人才。作為一個(gè)正常的教師來說，誰都希望自己在學(xué)校是人才，而不是庸才，更不愿是蠢才。古語云“教學(xué)相長”，哪個(gè)教師不希望自己與學(xué)校、學(xué)生一起成長！有的希望自己成長為骨干教師，有的希望自己成長為優(yōu)秀教師，有的希望成長為優(yōu)秀班主任，有的希望成長為優(yōu)秀后勤人員，還有的希望成長為師德標(biāo)兵、最美教師、優(yōu)秀中層干部，甚至教育家……所以，校長的重要職責(zé)既在于用人，又在于培養(yǎng)人。如若只注重用人，而不注重培養(yǎng)人，就像只有出水，沒有入水，只有出賬，沒有入賬一樣，河水總會(huì)干涸，財(cái)力總會(huì)消耗殆盡，某一方面的人才也總有用完用盡的一天，到那時(shí)又拿什么人才來用！

在校長隊(duì)伍中，也確有一些校長，不重視人才的培養(yǎng)，他們對學(xué)校中的各方面人才，不重視、不信任、不放手，不提供鍛煉的機(jī)會(huì)，不提供發(fā)展的舞臺(tái)，讓學(xué)校人才出現(xiàn)斷層，青黃不接，無可用之人。這些校長不注重培養(yǎng)人，說到底是不敢于用人，不善于用人，害怕培養(yǎng)了人，豐滿了羽翼，丟了自己的位置。

英國有個(gè)政治學(xué)家叫帕金森，他在一書中談了這樣的現(xiàn)象：“自上而下奉行的是能級(jí)遞減，一流的找二流的當(dāng)部屬，二流的找三流的做下級(jí)，愚蠢的下屬效益差，精明的對手往往被拒之門外?！焙髞?，這種病就取名叫“帕金森病”。

我們的校長，為什么要找比自己差的人呢？為什么不重視人才的培養(yǎng)呢？為什么不敢使用超過自己的人呢？為什么要抱著“武大郎開店”的心態(tài)，凡高于自己的一律打人冷宮呢？究其實(shí)質(zhì)還是一種不自信的表現(xiàn)，一種缺乏憂患意識(shí)的表現(xiàn)，一種嫉妒心理在作怪的表現(xiàn)，一種不愿意自我加壓，不愿意努力提升自己的表現(xiàn)。

尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書中說：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)自發(fā)揮他們的天才。但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者?！?/p>

換言之，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家包括教師等，他們是非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)是靠自己的行為來實(shí)現(xiàn)，而包括校長在內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)人是通過他人來做事。這就要求，校長不僅要具有專才，而且要具有通才，不僅要課上得好，而且要具有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)能力。所以，校長要始終記住，不需要做最強(qiáng)者，而要讓最強(qiáng)者為自己工作；不一定要成為英雄，但一定要成為培養(yǎng)英雄的楷模。試想，一所學(xué)校滿是德育標(biāo)兵、優(yōu)秀班主任、最美教師、骨干教師、研究型教師、名師、特級(jí)教師、專家型教師，這所學(xué)校怎么可能不是名校？這所學(xué)校的校長又怎么可能不是名校長？這樣的校長，無疑是智慧的校長，在成就教師中成就學(xué)校和學(xué)生，同時(shí)也成就了自己的教育人生。

（四川省大竹縣青年路小學(xué) 635100）