曾曉光

摘 要：企業(yè)集團是現(xiàn)在很多大型企業(yè)常用的一種組織形式，可以有效發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置。財務(wù)控制是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理的關(guān)鍵，直接關(guān)系著集團能否有效發(fā)揮自身優(yōu)勢，從某種程度上來說，決定了企業(yè)集團成敗。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；資金管理

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0215-02

引言

企業(yè)集團目前在國內(nèi)已經(jīng)很常見，但是由于集團在短時間內(nèi)迅速發(fā)展，很多內(nèi)部問題尤其是財務(wù)管理問題沒有得到妥善解決，比如現(xiàn)在很多企業(yè)集團不能對子公司的財務(wù)狀況進行有效的控制，從而影響了企業(yè)集團有效發(fā)揮組織的優(yōu)越性，降低了集團的競爭力。提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，最重要的就是為了在對集團進行合理分配的基礎(chǔ)上，提高集團競爭力。所以在現(xiàn)階段，企業(yè)集團必須提高對財務(wù)管理的控制，有效發(fā)揮企業(yè)集團在規(guī)模經(jīng)濟和有效配置資源方面的作用。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

（一）預(yù)算管理實施存在一些障礙

良好的組織設(shè)計和制度保證是有效實施預(yù)算工作的前提，但是國內(nèi)的企業(yè)集團目前在對于這方面的工作還沒有足夠的重視，導(dǎo)致缺乏相應(yīng)的措施來保證預(yù)算工作的順利實施。比如，很多集團沒有專門設(shè)置編制集團預(yù)算的機構(gòu)，一般情況下都是下屬各子公司編制各自的預(yù)算，然后再匯總到集團總部。而且沒有在集團總部設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)。很多屬于董事會的權(quán)限根本無法實現(xiàn)。此外，集團預(yù)算編制內(nèi)容比較片面，很多企業(yè)集團常用的預(yù)算編制內(nèi)容仍然局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，而忽視對資本支出和現(xiàn)金流量方面的預(yù)算編制。而且在編制預(yù)算的時候，集團各種預(yù)算之間往往都是孤立編制，相互之間缺乏必要的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算編制混亂，標準不統(tǒng)一。

（二）決策權(quán)限不明確

集權(quán)和分權(quán)，如何在這兩者之間衡量，是集團長期以來內(nèi)部難以解決的問題。如果過于集權(quán)，所屬企業(yè)或機構(gòu)擁有的決策權(quán)過小，在很多情況下需要作出決策的時候就只能逐級向上級匯報，從而影響企業(yè)運行效率，會延誤很多商機，給集團帶來損失；如果集團放權(quán)很多的話，就會使得下屬子公司權(quán)利較大，不利于監(jiān)督和控制。一般來說，對于重要的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)集中，次要的決策權(quán)可以適當(dāng)下方。國內(nèi)很多企業(yè)集團并沒有根據(jù)各種決策權(quán)的性質(zhì)，合理劃分集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，這是導(dǎo)致集團財務(wù)管理決策權(quán)限不明確的主要原因。以集團資金的管理為例，如果下屬子公司對資金擁有較大的處理權(quán)，這就很容易使得下屬子公司在作出決策時候，往往不從集團的利益考慮，從而損害集團利益，不利于集團的整體發(fā)展。

（三）資金管理環(huán)節(jié)薄弱

對于企業(yè)集團來說，資金的集中管理是一個必然趨勢。然而現(xiàn)實情況卻是大量的資金掌握在下屬子公司手中，集團并不能有效控制這些資金。這個矛盾也是構(gòu)成集團財務(wù)控制最重要的問題之一。目前，企業(yè)集團下屬子公司或機構(gòu)以各種名字開設(shè)大量的私人賬戶，給資金的管理帶來很多困難，從而導(dǎo)致的大量的資金流失；另外，子公司在使用集團資金的時候比較隨意，甚至有些子公司不考慮實際情況，盲目投資，從而導(dǎo)致資金虧損嚴重，這些都導(dǎo)致集團資金使用效率的低下。比如，有些子公司雖然有能力從銀行獲取貸款，但是出于自身利益考慮，卻向集團伸手要錢。使得集團不能將有限的資源到投入最需要的地方，增加了集團管理的運營成本。

（四）缺乏有力的考核措施

目前，有些企業(yè)集團在設(shè)計績效評估體系的時候，以生產(chǎn)和銷售數(shù)量等非財務(wù)指標作為績效考核的指標，大多數(shù)企業(yè)集團以財務(wù)指標作為績效考核指標，而沒有將集團財務(wù)管理目標納入到考核體系中，評價指標體系不健全。此外，即使有效企業(yè)集團建立了完善的考核指標，如果沒有相應(yīng)的技術(shù)手段作為輔助的話，考核效果也不理想。而現(xiàn)在很多企業(yè)集團并不重視財務(wù)管理的信息技術(shù)建設(shè)，沒有建立起能夠覆蓋整個集團的財務(wù)信息系統(tǒng)。集團需要花費很長的時間才能完成對各子公司財務(wù)信息的收集、整理和分析，使得財務(wù)考核遠遠不能滿足財務(wù)控制的需要，還會影響考核的準確性，實際意義不大。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的措施

（一）加強企業(yè)集團預(yù)算管理

首先，完善集團的預(yù)算組織機構(gòu)。集團管理層根據(jù)各下屬子公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況，再結(jié)合集團的經(jīng)營戰(zhàn)略來編制預(yù)算，以增加集團預(yù)算管理的權(quán)威性。為了董事會更好的編制預(yù)算的工作，需要在董事會設(shè)置專門的管理機構(gòu)來對集團預(yù)算進行管理，比如，現(xiàn)在很多集團設(shè)立的集團預(yù)算管理委員會和集團預(yù)算管理辦公司。其中，集團預(yù)算管理委員會直接對董事會負責(zé)，委員會主席可以由集團董事長兼任，其工作就是組織和協(xié)調(diào)預(yù)算編制過程，是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)。而集團預(yù)算管理辦公司主要負責(zé)集團預(yù)算的日常工作，作為委員會下屬的常設(shè)機構(gòu)，主要對預(yù)算的執(zhí)行情況進行管理和監(jiān)督。其次，確立全面預(yù)算編制方法。由于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和經(jīng)營范圍的差異性，只編制經(jīng)營性預(yù)算顯然已經(jīng)不能適應(yīng)集團財務(wù)管理的需要。董事會根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，再結(jié)合銷售、生產(chǎn)、投資和籌資等具體目標，編制包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算內(nèi)容，從而保證集團能夠?qū)θ姹O(jiān)控各子公司的行為，并實現(xiàn)集團的經(jīng)營管理目標。最后，完善預(yù)算編制方法。利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，增加各種預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)集團由規(guī)模巨大，因此其預(yù)算編制會涉及到大量的信息，而計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以在短時間內(nèi)處理大量信息，從而提高預(yù)算編制的效率。此外，在預(yù)算編制完成之后，其執(zhí)行情況也直接關(guān)系到預(yù)算管理的有效性，因此集團還應(yīng)該加強對預(yù)算執(zhí)行的控制，保障預(yù)算能夠得到徹底的執(zhí)行。

（二）合理處理集團內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系

企業(yè)集團不同于一般的企業(yè)組織，它具有多個獨立法人機構(gòu)，集團內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系鋤禾劃分，直接關(guān)系到集團能否有效運行。集團財務(wù)的集權(quán)和分權(quán)就是指財務(wù)控制權(quán)在集團和下屬子公司之間如何分配，這對于提高集團財務(wù)管理水平至關(guān)重要。財務(wù)控制權(quán)主要包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)以及財務(wù)激勵權(quán)。一般來說，財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)控制權(quán)是財務(wù)管理的關(guān)鍵，都要由集中在集團，這樣一來，集團才能有效監(jiān)督和控制下屬子公司。因而，對財務(wù)控制權(quán)的分配實際上就是對財務(wù)決策權(quán)在集團和子公司之間進行分配。合理劃分財務(wù)決策權(quán)的原則是，對不同決策權(quán)的分配除了要能滿足不同情況下的決策需求，還要可以有助于調(diào)動下屬子公司的工作積極性。對資本的收入和預(yù)算的審批等事項于重大事項的決策權(quán)，需要保留在集團，以防止下屬子公司的決策失誤損害集團的整體利益。而對于資金的使用權(quán)，集團可以采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式，既要滿足下屬子公司的資金需求，也要防止子公司資金使用權(quán)過大導(dǎo)致的資金浪費。而對于一般事項，則可以交由下屬子公司根據(jù)自身情況自主決定，以提高決策速度，防止錯過好的商機。因此，集團應(yīng)該根據(jù)決策權(quán)的性質(zhì)，合理處理集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系，明確各機構(gòu)和部門的決策權(quán)限以及職責(zé)，從而加強對集團財務(wù)管理的控制。

（三）加強集團對現(xiàn)金的控制

在集團財務(wù)管理中，對集團資金管理占有重要的位置，如何提高資金的的管理水平也是加強集團財務(wù)控制必然考慮的因素。傳統(tǒng)的對資金的分散管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團發(fā)展的需要，所以企業(yè)集團應(yīng)該運用現(xiàn)代計算機手段，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立健全對資金的集中管理制度。比如，結(jié)算中心作為國內(nèi)企業(yè)集團最常用的方法，就是通過設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心來辦理下屬各子公司的現(xiàn)金收付和往來業(yè)務(wù)結(jié)算。此外，集團還應(yīng)該加強針對現(xiàn)金的預(yù)算管理建設(shè)，建立全新的資金結(jié)算管理系統(tǒng)，對資金控制的有效性加強監(jiān)督和評價。完善的資金結(jié)算體系，是自己管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是整個現(xiàn)金管理體系是否有效的關(guān)鍵。結(jié)算體系可以將集團的業(yè)務(wù)結(jié)算與經(jīng)濟合同、資金預(yù)算信息實現(xiàn)共享，對資金的管理不再僅限于經(jīng)濟活動發(fā)生之后，而是可以全程對資金的使用監(jiān)管。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)集團可以充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)服務(wù)方便快捷的特點，以快速調(diào)撥資金，更好地實現(xiàn)集團的目標任務(wù)。同時，還可以將集團臨時閑置的資金以最快的速度投資在獲利最大已經(jīng)安全性最高的領(lǐng)域，盤活閑置資金，提高資金的使用效率。

（四）完善績效管理方案

首先，完善考核指標體系。企業(yè)集團除了將傳統(tǒng)的財務(wù)指標納入到考核體系之外，為了更好的提高工作人員加強財務(wù)管理的積極性，集團可以將經(jīng)濟增加值納入到考核體系中，所謂經(jīng)濟增加值是指企業(yè)凈經(jīng)營利潤扣除資本成本后的凈值，更好的對集團的業(yè)績進行評價。其次，構(gòu)建良好的評估平臺。將信息技術(shù)手段引入考核評估過程中，然后集團根據(jù)下屬子公司的不同情況，選擇不同的考核指標，利用信息技術(shù)獎采集到的大量的關(guān)于子公司的財務(wù)信息或其他信息進行分析，自動計算出考核指標值，并進行對比，最后形成評估報告。最后，利用計算機信息技術(shù)優(yōu)化績效考核流程。將績效考核指標以及相應(yīng)的考核公式輸入評估系統(tǒng)，之后將采集到的各子公司之間的財務(wù)信息集成。這樣一來，就不需要人工計算，集團只需選取考核的指標，評估系統(tǒng)就可以根據(jù)選取的數(shù)據(jù)按照設(shè)定的計算程度得出指標值，最后將分析結(jié)果自動反饋到集團、從而節(jié)省了大量的人力，大大提高了評估的速度，使得績效評估在財務(wù)管理上得到更好的發(fā)揮作用。

三、結(jié)論

財務(wù)管理是企業(yè)集團內(nèi)部管理的重要因素，因此，企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自身情況的而變化，財務(wù)控制的重點也應(yīng)不斷修正。企業(yè)集團必須時時重視對財務(wù)管理的控制，并拓展企業(yè)集團財務(wù)控制方面的能力，保證企業(yè)集團健康快速的發(fā)展。21世紀是一個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代。信息技術(shù)和市場經(jīng)濟的發(fā)展，為集團企業(yè)營造了市場競爭劇烈的環(huán)境，為集團企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)和自我發(fā)展的契機。而傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系也必須適應(yīng)集團企業(yè)的發(fā)展，為實現(xiàn)集團的核心競爭力而發(fā)揮其關(guān)鍵性作用。

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