中國(guó)移動(dòng)江蘇公司黨組書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 王建

強(qiáng)入口 強(qiáng)運(yùn)營(yíng) 強(qiáng)合作
——移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型之路

中國(guó)移動(dòng)江蘇公司黨組書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 王建

根據(jù)工信部今年發(fā)布的公報(bào)，2014年電信業(yè)務(wù)收入11541億元，同比增長(zhǎng)3.6%，首次落后于中國(guó)GDP增速7.4%，而且相差較大。與之形成鮮明對(duì)比的是，電信業(yè)務(wù)總量完成18150億元，同比增長(zhǎng)16.1%。兩者“剪刀差”高達(dá)12.5個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)下六年來(lái)的新高。從數(shù)據(jù)不難看出，市場(chǎng)對(duì)電信業(yè)務(wù)的需求并未放緩，放緩的只是業(yè)務(wù)收入的腳步，通信行業(yè)以往屢試不爽的靠規(guī)模擴(kuò)張來(lái)拉動(dòng)收入的模式成為真正的“過(guò)去式”，運(yùn)營(yíng)商的“微利時(shí)代”已正式到來(lái)。

剖析運(yùn)營(yíng)商的窘境，大致與兩大方面的挑戰(zhàn)息息相關(guān)：一方面，隨著新一輪信息技術(shù)革命的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們迅速崛起，以O(shè)TT業(yè)務(wù)不斷侵蝕并替代傳統(tǒng)通信服務(wù)，顛覆運(yùn)營(yíng)商的“游戲規(guī)則”，蠶食運(yùn)營(yíng)商的收入和利潤(rùn)，旁路運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)業(yè)鏈中心地位。另一方面，受“營(yíng)改增”、“營(yíng)銷成本壓降”、“提速降費(fèi)”等國(guó)家調(diào)控政策影響，運(yùn)營(yíng)商必須承擔(dān)響應(yīng)國(guó)家號(hào)召、履行企業(yè)責(zé)任和提升企業(yè)效益、背負(fù)利潤(rùn)考核的雙重壓力。這些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)猶如一張嚴(yán)密的困境之網(wǎng)，運(yùn)營(yíng)商在其中跌跌撞撞、摸索前行，一旦迷失就可能“作繭自縛”，但若能順時(shí)應(yīng)勢(shì)，加快新領(lǐng)域、新模式探索，則可能“破繭成蝶”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的華麗蛻變。

但是，轉(zhuǎn)型的大旗易舉，轉(zhuǎn)型的步伐難邁。說(shuō)轉(zhuǎn)型容易，但真正實(shí)踐轉(zhuǎn)型，卻是“蜀道難，難于上青天”。運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型之路，必須跟隨技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的需求，必須適應(yīng)政策的調(diào)整和環(huán)境的變化，必須學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在強(qiáng)入口、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)合作上做文章。只有全力推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理的互聯(lián)網(wǎng)化，才能開(kāi)辟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新局面

一、“強(qiáng)入口”，拓展數(shù)字服務(wù)新藍(lán)海

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“得入口者得天下”。入口是與用戶接觸的天然橋梁，占領(lǐng)入口就意味著占領(lǐng)用戶。當(dāng)前，運(yùn)營(yíng)商必須要深刻認(rèn)識(shí)到入口的重要性，若不加快布局入口，運(yùn)營(yíng)商與與客戶的天然聯(lián)系被切斷，就可能淪為簡(jiǎn)單的“投訴和繳費(fèi)管道”，無(wú)法再觸及撇油層、價(jià)值層。

入口之戰(zhàn)，贏的是定位。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入口布局已大體成形，運(yùn)營(yíng)商要想“虎口奪食”，自然如同“火中取栗”。為此，運(yùn)營(yíng)商必須明確定位，不與互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行直接的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，而是要立足自身的比較優(yōu)勢(shì)，如優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源、查詢充值的核心能力、屬地化的服務(wù)能力、電信級(jí)的安全保障等，將運(yùn)營(yíng)商固有屬性與互聯(lián)網(wǎng)特有屬性有機(jī)結(jié)合，打造獨(dú)具運(yùn)營(yíng)商特色的差異化入口產(chǎn)品。

入口之戰(zhàn)，拼的是平臺(tái)。入口之間的競(jìng)爭(zhēng)不只是應(yīng)用與應(yīng)用之間的肉搏，而是生態(tài)鏈與生態(tài)鏈之間的戰(zhàn)爭(zhēng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的“野心家”們，通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)入口將客戶接入其生態(tài)體系，形成了客戶、第三方、互聯(lián)網(wǎng)大佬互惠共贏的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈越長(zhǎng)，客戶黏性越強(qiáng)，價(jià)值變現(xiàn)能力越強(qiáng)。運(yùn)營(yíng)商的入口布局也應(yīng)堅(jiān)持平臺(tái)思維，聚合各類優(yōu)質(zhì)資源，著力構(gòu)建多方共贏的平臺(tái)生態(tài)圈，為用戶提供極致化體驗(yàn)。

入口之戰(zhàn)，奪的是用戶。入口布局也好，生態(tài)鏈構(gòu)建也罷，成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是用戶規(guī)模和活躍度。運(yùn)營(yíng)商擁有龐大的客戶資源，如何將海量客戶轉(zhuǎn)變成入口客戶、實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)，是亟待解決的問(wèn)題。充分利用海量的大數(shù)據(jù)資源，通過(guò)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，掌握客

戶的實(shí)際需求和使用習(xí)慣，是打造個(gè)性化、定制化、便捷化的服務(wù)的基礎(chǔ)。

二、“強(qiáng)運(yùn)營(yíng)”，培育成本管理新能力

通信行業(yè)隨著傳統(tǒng)規(guī)模增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)模式的式微，通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理能力提升來(lái)降本增效，將成為運(yùn)營(yíng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。未來(lái)一段時(shí)間，誰(shuí)能提升運(yùn)營(yíng)管理，誰(shuí)能有效控制成本，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。運(yùn)營(yíng)商只有打破發(fā)展黃金時(shí)所養(yǎng)成的粗放式運(yùn)營(yíng)模式，改變大手大腳花錢的習(xí)慣，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過(guò)精細(xì)管理、精益運(yùn)營(yíng)，才能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更好的立足。

精打細(xì)算，提升資源使用效益。國(guó)家成本壓降政策出臺(tái)后，運(yùn)營(yíng)商已深刻認(rèn)識(shí)到成本管理和資源高效使用的重要性。從短期來(lái)看，成本壓降會(huì)影響運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷模式和整體收入，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，國(guó)家的這項(xiàng)政策將促進(jìn)運(yùn)營(yíng)商主動(dòng)強(qiáng)化成本管理意識(shí)，提高資源使用效能，強(qiáng)化內(nèi)部能力建設(shè)，讓企業(yè)更健康、更高效、更可持續(xù)的發(fā)展。

集中運(yùn)營(yíng)，變革生產(chǎn)組織方式。目前，運(yùn)營(yíng)商在產(chǎn)品規(guī)劃、定價(jià)策略、營(yíng)銷模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面，基本都是以屬地化運(yùn)營(yíng)為主，管理比較分散，執(zhí)行效率低下，運(yùn)營(yíng)成本高企。為此，要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整和責(zé)權(quán)利的重新調(diào)配，來(lái)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、資源管理的集中化、對(duì)外服務(wù)的一致化，實(shí)現(xiàn)低成本高效運(yùn)營(yíng)，真正適應(yīng)新市場(chǎng)、新環(huán)境的新變化。

創(chuàng)新機(jī)制，激發(fā)企業(yè)運(yùn)作活力。運(yùn)營(yíng)商作為國(guó)企，骨子里流著的還是“求穩(wěn)的血液”，不能破釜沉舟自我革命，就難以鍛造出互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)營(yíng)管理能力：一要厘清內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，建立快速的市場(chǎng)響應(yīng)體系，形成具有互聯(lián)網(wǎng)特性的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；二要加強(qiáng)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化的營(yíng)銷體系，在產(chǎn)品、銷售、傳播、服務(wù)等多領(lǐng)域加快向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型；三要重視互聯(lián)網(wǎng)人才儲(chǔ)備，革新體制機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

三、“強(qiáng)合作”，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)共贏新生態(tài)

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)起云涌，運(yùn)營(yíng)商在通信產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位逐漸被弱化，競(jìng)爭(zhēng)和合作將是未來(lái)的主旋律和主基調(diào)。各運(yùn)營(yíng)商應(yīng)加強(qiáng)溝通交流，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游加強(qiáng)合作，打造互惠共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，才能促進(jìn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展。

合作應(yīng)有新內(nèi)涵。傳統(tǒng)的通信產(chǎn)業(yè)鏈中，只有運(yùn)營(yíng)商直接面向客戶需求，其余各方則是圍繞運(yùn)營(yíng)商的需求來(lái)提供服務(wù)。而現(xiàn)在，通信產(chǎn)業(yè)鏈上下的鏈條關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，設(shè)備商、終端商、內(nèi)容提供商紛紛開(kāi)始直接面向客戶需求提供服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配在被重新調(diào)整。運(yùn)營(yíng)商必須適應(yīng)這種趨勢(shì)，主動(dòng)轉(zhuǎn)變合作內(nèi)容和合作模式，重新制定利益分配方案，建立全新的互惠共贏合作機(jī)制。

合作應(yīng)有新價(jià)值。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的舞臺(tái)足夠大，蘊(yùn)含著廣闊的發(fā)展空間和市場(chǎng)價(jià)值。運(yùn)營(yíng)商要想搶得“門票”，融入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展潮流，與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)豪強(qiáng)一較高下，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游共同發(fā)展是唯一的方向和途徑。尤其是在運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)短板領(lǐng)域，如平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)等，還是應(yīng)積極擁抱“萬(wàn)眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代，以更寬廣的視野、更廣闊的胸襟，加強(qiáng)與合作伙伴的深度合作，攜手做好業(yè)務(wù)拓展、能力互補(bǔ)和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，共同打造“金色價(jià)值鏈”。

合作應(yīng)有新模式。運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型變革，必然會(huì)觸及當(dāng)下合作伙伴的既得利益。要加強(qiáng)和合作伙伴的深度溝通，推動(dòng)其順應(yīng)轉(zhuǎn)型節(jié)奏，加快自身變革，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。要加強(qiáng)新型商業(yè)模式探索，遵循“結(jié)果導(dǎo)向、鼓勵(lì)創(chuàng)新、責(zé)任共擔(dān)、利益共享”的基本原則，在讓合作伙伴獲取應(yīng)得收益的基礎(chǔ)上，推動(dòng)內(nèi)外部資源整合，積極探索全新的商業(yè)模式，努力實(shí)現(xiàn)更寬領(lǐng)域、更高層次、更優(yōu)價(jià)值的合作。

總之，通信行業(yè)轉(zhuǎn)型之路，不是一場(chǎng)盲目的跟風(fēng)行動(dòng)，而是著眼自身特點(diǎn)、擁抱時(shí)代大潮、爭(zhēng)取基業(yè)長(zhǎng)青的一次自我革命。它沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和模式，不可能一蹴而就，也不可能一帆風(fēng)順，而需要通信行業(yè)所有人的積極探索和辛勤努力。方向已經(jīng)明確，終點(diǎn)還會(huì)遠(yuǎn)么？