劉玉香

中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司山東省分公司 山東 濟(jì)南 250012

壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式研究

劉玉香

中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司山東省分公司 山東 濟(jì)南 250012

伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善,壽險(xiǎn)公司在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用越來(lái)越大,科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于提升壽險(xiǎn)公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有重要現(xiàn)實(shí)意義。本文圍繞壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理,介紹了管理模式,并就財(cái)務(wù)管理關(guān)系、財(cái)務(wù)管理體系等進(jìn)行了分析。

壽險(xiǎn)公司 財(cái)務(wù)管理模式

一、壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式體系分析

對(duì)于壽險(xiǎn)公司來(lái)講,科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于提升壽險(xiǎn)公司日常的財(cái)務(wù)管理效率,進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理體系具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式和體系能夠有效確定壽險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理主體在處理財(cái)務(wù)關(guān)系以及進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所擁有的財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)限以及物質(zhì)利益關(guān)系等相關(guān)的基本制度。

對(duì)于壽險(xiǎn)公司來(lái)講,其財(cái)務(wù)管理模式一般都是總分經(jīng)營(yíng)模式。壽險(xiǎn)公司實(shí)施總分經(jīng)營(yíng)組織模式可以包含兩種情形,一種是總公司作為企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)核算以及經(jīng)營(yíng)管理的核心,并將分公司當(dāng)作二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位,在總公司所規(guī)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。例如在早期的太平洋以及中保中都采用了這一模式,這一財(cái)務(wù)管理模式盡管在具體的做法上存在著差距,但是共同點(diǎn)都是將分公司作為單獨(dú)的利潤(rùn)中心,分公司都承擔(dān)著相應(yīng)的利潤(rùn)生成的作用和功能。在這一財(cái)務(wù)管理模式下,分公司的財(cái)務(wù)自主性比較強(qiáng),不過(guò)伴隨著壽險(xiǎn)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化以及一級(jí)法人制度的建立和完善,這一種財(cái)務(wù)管理模式資源配置差、管理控制難以及自我約束力不夠強(qiáng)的弊端就會(huì)不斷暴露出來(lái),正是基于此,當(dāng)前這一模式在壽險(xiǎn)公司的應(yīng)用正逐漸減少。

另外一種是將總公司作為利潤(rùn)核算中心以及經(jīng)營(yíng)管理中心,而將分公司作為銷售中心,這一財(cái)務(wù)管理模式在泰康以及平安等保險(xiǎn)公司應(yīng)用較多,其主要的銷售方式也是以支公司以及營(yíng)業(yè)部的形式存在。在這一財(cái)務(wù)管理模式下,支公司以及營(yíng)業(yè)部只是作為總公司的獨(dú)立銷售單位,在職能上不承擔(dān)利潤(rùn)核算角色。這種財(cái)務(wù)管理模式下,總公司財(cái)務(wù)管理者可以較為容易地控制和管理銷售單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展情況,不過(guò)僅僅將子公司作為銷售單位來(lái)對(duì)待,在費(fèi)用管理以及自我約束上力度不夠大,很容易導(dǎo)致資產(chǎn)、資金等相關(guān)管理工作出現(xiàn)偏差。

通過(guò)上述分析可以看出,上面所述的兩種財(cái)務(wù)管理模式都具有一定的不足和缺陷,壽險(xiǎn)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用時(shí)應(yīng)當(dāng)密切結(jié)合相關(guān)的法律環(huán)境以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,在總分組織經(jīng)營(yíng)模式下采用更為靈活科學(xué)的壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理模式。

二、總分制管理模式下的財(cái)務(wù)關(guān)系分析

一方面,總公司跟董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系,公司董事會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu),能夠決定公司的總體經(jīng)營(yíng)方針,可以審批公司年度利潤(rùn)分配方案以及預(yù)算方案,董事會(huì)決定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,制定公司利潤(rùn)分配、年度預(yù)決算等相關(guān)方案,而監(jiān)事會(huì)則對(duì)公司所有的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行檢查。

另一方面,總公司跟分公司之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系,分公司應(yīng)當(dāng)執(zhí)行總公司下達(dá)的相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃,并嚴(yán)格按照總公司的利潤(rùn)分配制度、資金收支制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督制度以及內(nèi)部審計(jì)制度等來(lái)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng),對(duì)于分公司的經(jīng)營(yíng)成果需要依靠直接業(yè)務(wù)利潤(rùn)以及銷售收入等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行核算和反映。

最后,分公司跟銷售單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系類似于總公司跟分公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系,所區(qū)別的是只進(jìn)行費(fèi)用的相關(guān)核算?？偣靖止?、職工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系則是,對(duì)于輔助部門(mén)的公司職工,其業(yè)績(jī)跟收入情況相互掛鉤,分公司、支公司以及其他的銷售部門(mén)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及領(lǐng)導(dǎo)人員除了執(zhí)行上述責(zé)任之外,還應(yīng)當(dāng)確保其收入跟費(fèi)用支出相關(guān)聯(lián)。

三、壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容分析

壽險(xiǎn)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上包含了多個(gè)方面,主要涵蓋了資金籌集管理、利潤(rùn)以及分配管理、投資管理等。壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的基本出發(fā)點(diǎn)就是在市場(chǎng)環(huán)境下,對(duì)企業(yè)自身的資金運(yùn)動(dòng)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行科學(xué)有效的管理。

一方面,資金籌集管理。壽險(xiǎn)公司的資金籌集主要包括負(fù)債資金以及權(quán)益資金。負(fù)債資金是指對(duì)外借款及保險(xiǎn)基金,權(quán)益資金是壽險(xiǎn)公司的資本金,應(yīng)當(dāng)依照公司需求,按照經(jīng)濟(jì)核算原則籌集資金,從數(shù)量上提高償付能力,滿足壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理需求,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),降低資金成本,提高資金籌資的效率和效益。

另一方面,壽險(xiǎn)公司投資管理。壽險(xiǎn)資金的投資大致包含了以下幾個(gè)方面,即固定資產(chǎn)投資、證券投資以及其他的相關(guān)投資等。要求壽險(xiǎn)公司嚴(yán)格按照投資程序,充分論證投資可行性,確保資金使用的流動(dòng)性、安全性以及盈利性。除此之外,還應(yīng)當(dāng)關(guān)注壽險(xiǎn)公司利潤(rùn)以及分配管理情況,重點(diǎn)關(guān)注利潤(rùn)總額、稅后利潤(rùn)、可分配利潤(rùn)以及未分配利潤(rùn)等,從這幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理。

將總公司定位為利潤(rùn)中心以及管理中心,在業(yè)務(wù)管理上負(fù)責(zé)單位的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)控制以及管理標(biāo)準(zhǔn)的制定等。同時(shí)在單位財(cái)務(wù)上承擔(dān)和負(fù)責(zé)單位的資產(chǎn)管理中心、資金調(diào)撥中心、財(cái)務(wù)管理中心、會(huì)計(jì)核算中心、分析預(yù)測(cè)中心以及效益控制中心等職能,除此之外,還應(yīng)當(dāng)將壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理以及精算管理有機(jī)結(jié)合在一起,并重點(diǎn)在公司的財(cái)務(wù)分析防范上積極發(fā)揮精算的職能作用。而分公司則是作為費(fèi)用中心以及銷售中心,在此基礎(chǔ)上總公司對(duì)分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)規(guī)模上進(jìn)行考核,與此同時(shí)還要在費(fèi)用上進(jìn)行相應(yīng)的盈虧考核。在具體的考核管理上分成兩條線路,一種是對(duì)銷售系統(tǒng)在進(jìn)行獨(dú)立的費(fèi)用核算時(shí)按照銷售單位為基礎(chǔ)進(jìn)行,并將其實(shí)現(xiàn)管理者收入跟費(fèi)用水平之間的有機(jī)銜接,超出計(jì)劃部分實(shí)施有償使用,在科學(xué)的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃基礎(chǔ)上適度增加其費(fèi)用使用的自主決策權(quán)。另外一種是由總公司對(duì)輔助系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的制式化管理,同時(shí)由總公司嚴(yán)格限制使用資產(chǎn)的配置、人員的配備以及相關(guān)的費(fèi)用核算等。

壽險(xiǎn)公司實(shí)施總分制下的財(cái)務(wù)管理模式,能夠充分調(diào)動(dòng)壽險(xiǎn)公司銷售管理部門(mén)的工作效率和積極性,同時(shí)也可以增加壽險(xiǎn)公司費(fèi)用使用的自我管理和約束機(jī)制,進(jìn)而充分解決分支機(jī)構(gòu)隨意擴(kuò)大費(fèi)用支出的問(wèn)題。不過(guò)要科學(xué)使用這一管理模式應(yīng)當(dāng)確?？偣镜呢?cái)務(wù)管理水平科學(xué)到位,尤其是要確保總公司的會(huì)計(jì)電算化水平和精算管理水平能得到充分保障,科學(xué)、完整進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算以及結(jié)算。

[1]如何做大做強(qiáng)中國(guó)的壽險(xiǎn)行業(yè)——摘自麥肯錫公司研究報(bào)告《積極發(fā)展壽險(xiǎn)行業(yè),促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)及社會(huì)和諧穩(wěn)定》[J].中國(guó)金融.2009(21).

[2]李勇杰.對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)軌成專屬保險(xiǎn)代理公司的思考[J].武漢金融.2009(03).

[3]王慧.對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司個(gè)人營(yíng)銷制度的思考[J].華東經(jīng)濟(jì)管理. 2010(S1).