高利明

基于平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)績效評價體系的研究

高利明

平衡計分卡是行之有效的績效管理工具，克服了傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關(guān)注短期利益，忽視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的弊端，以四維方式建立企業(yè)績效評價體系，在企業(yè)績效管理方面發(fā)揮了重要作用。

平衡計分卡；績效評價；企業(yè)管理

平衡計分卡被譽為20世紀最偉大的管理工具之一，是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的戴維·諾頓創(chuàng)立出的一種全新的組織績效管理方法。本文以平衡計分卡為導(dǎo)向，根據(jù)DQ油田礦區(qū)多種經(jīng)營的實際情況，以建立百年油田為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)長期發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。

一、平衡計分卡構(gòu)架分析

平衡計分卡采用了以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長為指標構(gòu)建體系框架，以動態(tài)管理為手段，以完成績效設(shè)定——績效考核——績效完善——戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略實現(xiàn)等一系列過程。

1.財務(wù)指標和非財務(wù)指標平衡。目前，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)是以利潤、收入增長率為主，進行績效考核。這些財務(wù)指標不能有效的提示績效改善的關(guān)鍵因素，忽視了對外部環(huán)境的分析。平衡計分卡則解決了公司財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果的執(zhí)行能動性之間的平衡。

2.內(nèi)部指標與外部指標平衡。在平衡計分卡中，投資者和客戶是外部群體，職員和內(nèi)部流程組成內(nèi)部群體，顧客是企業(yè)之本，企業(yè)要滿足顧客的需求，才能保證生存和發(fā)展，而員工平衡計分卡則關(guān)注內(nèi)部戰(zhàn)略，內(nèi)部戰(zhàn)略要支撐與推動外部指標的實現(xiàn)。

3.領(lǐng)先指標和滯后指標平衡。財務(wù)指標代表著過去的成績是滯后指標，對于評價和指導(dǎo)如何創(chuàng)造未來價值是遠遠不夠的，需要內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等前置指標，構(gòu)建一個以“因果關(guān)系”為紐帶的評價體系。

4.短期指標和長期指標平衡。利用平衡計分卡來評價企業(yè)業(yè)績，可以將公司長遠戰(zhàn)略，逐層、逐步分解成各個短期目標，從公司高層下延到基層員工，使各職能部門和每個員工的考核指標與公司的長期戰(zhàn)略緊密相連。

二、平衡計分卡比傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系的優(yōu)勢

我國企業(yè)績效評價體系還是以傳統(tǒng)的財務(wù)指標為基礎(chǔ)，不具有動態(tài)、主動、多層次反映的特點，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略管理手段不能緊密的結(jié)合。

（一）績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)

傳統(tǒng)的績效管理往往是為了做而做，忽視了績效管理的最終目的，導(dǎo)致每個部門和崗位的績效目標只是根據(jù)本部門或者本崗位的工作要求提出，漠視了績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的融合管理，造成績效管理與公司戰(zhàn)略管理的銜接不暢，無法引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）指標設(shè)計不科學(xué)

績效考核的指標容易泛化，使指標的考核與被考核者缺乏明確的相關(guān)性，無法以指標考核起到激勵員工提高績效的作用。績效評價往往重視財務(wù)指標，各項考核激勵均跟財務(wù)指標直接相關(guān)，忽視了人才、技術(shù)和創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標的作用，使非財務(wù)信息在企業(yè)績效評價體系中得不到反映。

（三）過分注重短期效益，忽視過程考評

傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)一般側(cè)重于取得和保證短期凈利，助長了企業(yè)負責(zé)人短期投機行為，忽視企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的績效評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營管理的紐帶，戰(zhàn)略目標具體化應(yīng)能從科學(xué)的績效評價系統(tǒng)中來體現(xiàn)。以平衡計分卡為核心的企業(yè)績效評價體系，較傳統(tǒng)的績效評價體系而言，具有如下一些優(yōu)勢：

1.平衡計分卡引導(dǎo)績效指標建立過程，實質(zhì)就是公司戰(zhàn)略的分解過程，將企業(yè)戰(zhàn)略一層層分解開來，認真建立每個部門和崗位的目標，以完成每一層目標的方式來達到公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。

2.能夠擺脫企業(yè)的短期行為束縛。平衡計分卡將長期戰(zhàn)略目標逐層分解為短期目標，使其不偏離長期目標，達到了績效評估系統(tǒng)與經(jīng)營管理控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，保證了績效考核體系的全面性、客觀性，又體現(xiàn)了績效評價體系與經(jīng)營管理控制體系的協(xié)同一致。

三、油田多種經(jīng)營企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀

DQ油田事業(yè)部多種經(jīng)營系統(tǒng)由醫(yī)療、公交、物業(yè)系統(tǒng)的多種經(jīng)營企業(yè)組成，擁有藥品經(jīng)銷、工程設(shè)計與施工、客運服務(wù)、汽車修理與檢測等專業(yè)資質(zhì)4大類28項。截至2014年12月末，所屬從業(yè)人員997人，資產(chǎn)總額為110，060萬元，營業(yè)總收入65，505萬元，利潤總額7，132萬元。

礦區(qū)事業(yè)部使用的是傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，雖然也采用了非財務(wù)指標，也只不過改進既有流程的成本、質(zhì)量和周期，在績效評價上存在以下的不足之處：

1.不能正確理解績效管理的含義。職員們普遍認為績效管理的目的是來進行獎金發(fā)放和薪酬管理，是對自己業(yè)績進行考核的工具，而忽略了績效管理的核心職能?？冃Ч芾硎菫閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，其最終結(jié)果是為了達成組織的績效。

2.關(guān)鍵成功因素（CSF）不明確。礦區(qū)事業(yè)部對下屬的績效考核還是以財務(wù)指標為主，并沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將平衡計分卡的的四個維度展開，在CSF確定之后，再確定關(guān)鍵績效指標（KPI），確定各個維度的關(guān)鍵成功因素。

3.重考核、輕反饋，績效改進不明確?？冃Э己顺煽冎皇怯糜讵劷鸬陌l(fā)放，沒有建立及時糾正原則?？冃Ц倪M工作要融入日常管理工作之中，績效考核結(jié)果應(yīng)為員工薪酬調(diào)整、職位升遷及員工能力發(fā)展提供依據(jù)。

四、以平衡計分卡為核心構(gòu)建企業(yè)績效評價體系

（一）財務(wù)指標的選取

企業(yè)財務(wù)目標是企業(yè)營業(yè)凈利的增加，其途徑主要為增加營業(yè)收入和削減成本。DQ企業(yè)其成本管理采用的是礦區(qū)企業(yè)標準成本法進行管理，成本很難進行縮減，所以DQ企業(yè)財務(wù)目標為保證投資人的投資權(quán)益和防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

1.收益性指標。凈資產(chǎn)收益率是反映公司所有者權(quán)益的投資報酬率，具有很強的財務(wù)指標綜合性特征，采用杜邦分析體系可以剖析所有者權(quán)益報酬的各個方面。

2.償債性指標。資產(chǎn)負債率反映債權(quán)人提供的資本占全面資本的比例，此指標越大，獲取利潤的能力越強。如果指標達到85%以上，應(yīng)視為發(fā)出預(yù)警信號，提醒企業(yè)管理者和股東注意經(jīng)營風(fēng)險。

（二）客戶指標的選取

1.市場份額。市場份額反映了企業(yè)的競爭地位和盈利能力，是企業(yè)的產(chǎn)品在市場上同類產(chǎn)品中所占比重的大小，反映出企業(yè)在市場中的地位及客戶對產(chǎn)品的依賴程度。

2.客戶滿意度?？蛻魸M意度來源于客戶對企業(yè)的某種產(chǎn)品服務(wù)消費所產(chǎn)生的感受與自己的期望值所進行的對比，從客戶滿意度提高角度，可以推斷出企業(yè)市場份額的不斷擴大。

表1 財務(wù)指標的描述及作用

3.客戶盈利。這個指標直接反映了客戶給企業(yè)帶來的盈利水平，企業(yè)要根據(jù)客戶獲利率，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)的方向，選擇那些能夠給企業(yè)獲利多的客戶，對盈利水平低的客戶，要逐漸疏遠，甚至放棄。

表2 客戶指標的描述及作用

（三）內(nèi)部流程運作指標的選取

內(nèi)部流程創(chuàng)造企業(yè)價值，客戶目標確定經(jīng)營生產(chǎn)方向，財務(wù)目標體現(xiàn)了盈余的增減。DQ企業(yè)在創(chuàng)新、運營管理和售后服務(wù)方面進行強化、提高內(nèi)部流程指標，通過項目及時完工率、設(shè)備維修費用降低率、售后商品維修率等指標，提升企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢。

表3 內(nèi)部流程指標的描述及作用

（四）學(xué)習(xí)與成長指標的選取

學(xué)習(xí)與成長是對以上三個層面的支撐，DQ企業(yè)要對管理者、員工進行新工藝、新技能的培訓(xùn)，完善企業(yè)信息系統(tǒng)，使企業(yè)及時了解運行狀況，將績效系統(tǒng)與薪酬體系相鏈接，把員工滿意度、員工技能提升率、核心員工流失率等指標作為企業(yè)學(xué)習(xí)與成長層面的策略目標。

表4 學(xué)習(xí)和成長指標的描述及作用

五、使用平衡計分卡進行績效評價應(yīng)注意的問題

1.結(jié)合企業(yè)實際建立平衡計分卡指標體系。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)置目標值既要考慮切實可行，又要避免簡單化、機械化，從管理階層到各職能部門，進行充分的溝通協(xié)調(diào)達成共識，實現(xiàn)四方面多個指標的良好銜接，開發(fā)出具有自身特色的平衡計分卡，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中作必要的調(diào)整與修正。

2.夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)工作。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)不能孤立于企業(yè)的管理基礎(chǔ)，是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，數(shù)據(jù)的收集、整理、提供與企業(yè)信息網(wǎng)緊密相連，使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效地交流與實施，及時提供企業(yè)發(fā)展狀況，通過數(shù)據(jù)分析與比較，幫助管理者做出經(jīng)營管理決策。

3.明晰指標因果關(guān)系。因果關(guān)系的分析是平衡計分卡系統(tǒng)的開發(fā)基礎(chǔ)。有正確的驅(qū)動因素，才會產(chǎn)生正確的結(jié)果指標。正是因果關(guān)系驅(qū)使指標達到平衡，比如國有資產(chǎn)產(chǎn)出者與客戶滿意度平衡，企業(yè)過去的經(jīng)營績效與企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿ζ胶?。另外，企業(yè)也可考慮利用作業(yè)成本法（ABC）、經(jīng)濟增加值（EVA）、商務(wù)智能（BI）等方法，補充完善績效考核系統(tǒng)。

［1］岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建.黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2011年第9期.

［2］劉豐收.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2004.

［3］羅伯特.卡普蘭，戴維.若頓.平衡計分卡戰(zhàn)略實施.中國人民大學(xué)出版社，2009.

（作者單位：大慶油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部）