付茶紅

摘要：我國企業(yè)的集團化趨勢日益明顯，集團財務(wù)控制問題一直是困擾各企業(yè)集團內(nèi)部管理的一大難題。本文以企業(yè)集團的一般理論為研究出發(fā)點，介紹當(dāng)前我國集團內(nèi)部業(yè)績評價和存在的問題及形成原因，并對集團母公司對子公司業(yè)績評價提出建議，企業(yè)集團通過建立有效的業(yè)績評價體系以保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；母公司；子公司；業(yè)績評價

文章編號：1004-7026（2015）04-0025-02中國圖書分類號：F321.1；F320.1文獻標(biāo)志碼：A

1企業(yè)集團基本概念

企業(yè)集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。集團內(nèi)部業(yè)績評價體系由評價主體、評價目標(biāo)、評價客體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法、評價報告七要素構(gòu)成。

2我國集團內(nèi)部業(yè)績評價中存在的問題

2.1與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

集團的發(fā)展戰(zhàn)略是從宏觀方面對整個公司的整體作了布局，希望借此給集團公司的發(fā)展指引方向，部分集團內(nèi)部的業(yè)績評價并未完全起到為集團戰(zhàn)略保駕護航的目的，反而和集團的戰(zhàn)略脫節(jié)，最終導(dǎo)致內(nèi)部績效評價跟不上，對戰(zhàn)略發(fā)展不僅沒有推動，反而滯后。

2.2不能滿足評價子公司經(jīng)營業(yè)績的需要

子公司的經(jīng)營業(yè)績由于其獨有的特殊性，在很大程度上和集團公司有一定的區(qū)別，業(yè)績評價不能一概而論，而是應(yīng)該具體問題具體分析，這樣才能真正發(fā)揮作用，集團總部的業(yè)績評價的要求和范圍往往與子公司存在一定的偏差，因此不能滿足評價子公司經(jīng)營業(yè)績的需要。

2.3指標(biāo)互不獨立，相互之間存在交叉，操作性較差

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，業(yè)績評價往往都是采用量化的財務(wù)指標(biāo)來評價，現(xiàn)有的評價體系中指標(biāo)不是單一存在的，而是有著一定的內(nèi)部聯(lián)系，相互之間的交叉性忽視了外界的評價，同時財務(wù)指標(biāo)在相當(dāng)程度受到會計政策的影響，非財務(wù)指標(biāo)在完善性上存在一定的不足，最終導(dǎo)致業(yè)績評價的實際操作性較差。

2.4權(quán)重設(shè)置不合理

當(dāng)前使用的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重比例很大部分都是參考了傳統(tǒng)的方法，但是對于業(yè)績評價來講，固定的權(quán)益比重越大對于企業(yè)的整體評價的越差，企業(yè)內(nèi)部可能會存在一定的造假行為，因此作為評價的合理性需要區(qū)分不同的利益主體本身的情況，而固定的權(quán)重不能涵蓋評價的方方面面，也就給實際工作帶來一定的影響，同時業(yè)績評價指標(biāo)并未完全考慮行業(yè)情況和企業(yè)自身所處的經(jīng)營環(huán)境，因此由于權(quán)重設(shè)置的不合理性，導(dǎo)致業(yè)績評價不能完全評價企業(yè)的業(yè)績。

2.5評價結(jié)果不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用

業(yè)績評價在我國目前還處于探索實施階段，還未形成一定的體系能力，也不能完全發(fā)揮評價體系應(yīng)有的作用，一般存在以下兩種情況，首先是業(yè)績評價結(jié)果對領(lǐng)導(dǎo)干部沒有約束力，不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不作為影響領(lǐng)導(dǎo)升遷和處罰的主要依據(jù)；其次對于壟斷行業(yè)不能反映企業(yè)的真實情況，作為壟斷行業(yè)其自身本來就具有良好的盈利能力，通過壟斷來達到其經(jīng)營的目的，同時有的壟斷企業(yè)就是我們生活的日常必需品，不存在沒有銷路的問題，因此業(yè)績評價對于這樣的企業(yè)就失去了應(yīng)有的評價能力，成為企業(yè)的擺設(shè)，不利于企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3改進我國集團內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系建議

3.1改進業(yè)績評價體系的目標(biāo)

集團公司對子公司及其主要經(jīng)營者開展業(yè)績評價活動，是準(zhǔn)確了解子公司經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和加強對子公司管理和控制，優(yōu)化激勵與約束機制并重的重要手段。對于集團公司來講，一方面需要針對子公司的控制，這樣才能真正做到有得放矢；另一方面集團公司需要了解子公司的實際經(jīng)營狀況，對于不合理的制度和評價體系進行修正。因此通過改進業(yè)績評價體系的目標(biāo)，完善相應(yīng)的獎懲機制，把業(yè)績評價和員工的升遷處罰聯(lián)系在一起，真正讓業(yè)績評價落到實處，成為集團內(nèi)部控制的一把利劍，為集團公司的良性發(fā)展保駕護航。

3.2制定完善的制度性保證措施

業(yè)績評價真正發(fā)揮作用，需要完善的制度作為保障措施來進行維護，除了完善相應(yīng)的獎懲機制以外，還需要將評價的結(jié)果加以細(xì)化，首先要加強對于部分基礎(chǔ)性的資料進行核實和確認(rèn)，避免員工造假行為，保證會計信息的準(zhǔn)確性和真實性，避免員工操縱利潤的行為；其次要會計和審計工作并重，只有兩者的有機結(jié)合，才能真正讓制度落到實處，對于審計不合理的內(nèi)容，要對原因進行追究，也可以把部分?jǐn)?shù)據(jù)放在年報中一起核實。

3.3高度重視科技人才

人才是實施業(yè)績評價的關(guān)鍵，缺少人才的企業(yè)是二流、三流的企業(yè)，其未來的延續(xù)性存在一定的問題，高科技人才是科技創(chuàng)新的保證，因此企業(yè)不僅要引進高科技人才，還應(yīng)該培育一批，并且把這部分人才在實踐中進行鍛煉，這樣才能讓年輕的人才有了脫穎而出的機會，真正做到不拘一格降人才。因此人才也是實施業(yè)績評價的重要組成部分，是真正把企業(yè)的工作落到實處的核心力量。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻

[1]劉箐.企業(yè)集團財務(wù)控制研究[M].立信會計出版社， 2007.

[2]李秉成.集團公司財務(wù)控制[M].大連出版社，2011.