謝祖墀

自從1990年，兩個芝加哥大學商學院學者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里 · 哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了經(jīng)典文章《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）和1992年波士頓咨詢公司（BCG）三位合伙人斯托克（George Stalk），埃文斯（Philip Evans）和舒爾曼（Lawrence Shulman）在同一刊物發(fā)表了文章《以能力來競爭：企業(yè)戰(zhàn)略的新法則》（Competing on Capabilities： The New Rules of Corporate Strategy）之后，核心競爭力或能力理論支配西方商界超過了20年。此理論的基本觀點是：企業(yè)的成功源自它們的核心競爭力（即能力）。從此觀點引申出來的另一重要觀點是：企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須建基于它的能力，亦即是說，在業(yè)務層面上必須聚焦而不應多樣化。

這兩篇文章發(fā)表以后，在過去20年內，企業(yè)界掀起了“尋找我的能力”的活動，企業(yè)都在思索和尋找自己的能力。結果企業(yè)都說，我們的能力是我們的產(chǎn)品、品牌、渠道、生產(chǎn)、成本控制、等等。經(jīng)過一輪運動之后，許多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)大家列出來的能力都差不多，很難找到絕對的差異性；同時，所列出來的能力都傾向于一些能看得到、摸得著的“有形能力”，而這些能力在定義上卻都是單獨的、沒有關聯(lián)起來的概念。

在整整20年之后，另一家咨詢公司——博斯公司在2010年提出了“能力驅動戰(zhàn)略”（Capability -Driven Strategy）的概念，重申了芝大兩位教授和BCG三位合伙人的理念，就是企業(yè)成功的根本在于他們的能力。非常有趣，20年過去了，在所謂領先的咨詢公司里的戰(zhàn)略理念還是原地踏步。況且，博斯對能力的定義相當有意思。在它們看來，一家公司做得好的任何事情都是該公司的能力。這種定義有點像“阿媽是女人”。這種說法當然是對的，但它說明不了所謂“能力”特別的地方在哪里。

盡管如此，博斯的理論做出了一項貢獻，就是提出了“能力體系”（Capabilities System）的概念。這樣的提法彌補了“能力是單獨個體”的原始觀念，“能力體系”理念指出了企業(yè)要成功的話，必須將他的少數(shù)關鍵能力（博斯建議3～6個）通過公司的人、知識、系統(tǒng)、工具和流程關聯(lián)起來，形成一種“體系”；當這體系舒暢地運作起來，企業(yè)就能制勝。

此理念相當好，但博斯并沒有具體說明這種關聯(lián)究竟如何做出來。而且它們提出來的所需的手段亦較多，具體如何著手卻不太清晰。其實在芝大和BCG的文章里已經(jīng)提了相當類似的概念，只是沒有提出“能力體系”一詞，所以被一般讀者忽略了。那兩篇文章其實都提出了能力（即核心競爭力）是在公司內部通過流程和綜合性學習達到跨部門效益的深層動力。這在理念上， 20年前已經(jīng)超越了博斯。

但無論是芝大，BCG或是博斯，提出的理論的最大缺點是，它們本質上是靜態(tài)的，也是從后視鏡來看問題的——將以往的成功因素無限延伸作為同樣的未來的成功因素。在一個靜態(tài)、不變的環(huán)境里，此觀點或許還可以說得過去。但在今天瞬息萬變、快速變化的環(huán)境里，這種觀念顯然不合時宜。同時，檢驗某企業(yè)能力所在，和它的所謂能力體系，就是要從過往來看未來。這種思想和做法在今天充滿非線性和非連續(xù)性發(fā)展的商業(yè)社會里，從邏輯的角度看亦是不對的。

故此，我們目前面臨的挑戰(zhàn)就是如何在目前和將來的經(jīng)營環(huán)境里，提出一套合適的企業(yè)能力和能力體系的概念、框架和操作方法。

我們認為，今天已經(jīng)在很大程度上顛覆了一些基本的戰(zhàn)略和競爭的理念。就如上面所說，我們的經(jīng)營理念已從靜態(tài)轉變到動態(tài)，而戰(zhàn)略的根本已經(jīng)不是在靜態(tài)尋找一個最“優(yōu)勝”的定位就可一勞永逸，而更多地是在動態(tài)中不斷的在控制和混沌之間取得平衡。這不容易，但必須做得到。同時，行業(yè)的邊界不斷的改變，跨界競爭已經(jīng)非常普遍。競爭態(tài)勢亦不斷調整，競合時代已經(jīng)來臨，競爭已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間的競爭，它更多是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。

在此大前提之下，企業(yè)必須深入的反省究竟我們的未來應當如何，我們將是誰？我們要做什么？我們的追求和夢想是什么？我們將如何去做？這些問題都是前瞻性的，面向未來的，而未來往往是模糊的，不確定的，非線性的和多維的。對未來做出可靠判斷必須始于從過往和當下的回顧，但更重要的是要深入地洞察未來的發(fā)展。在這個過程中，企業(yè)必須考慮未來它最佳的組織形態(tài)應該是什么？組織形態(tài)可以以不同的形式出現(xiàn)：可以是傳統(tǒng)工業(yè)時代的垂直式、自上而下的；或是某種權利分布式的業(yè)務單位組織架構，或是以所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”方式來組織的平臺式或網(wǎng)絡式組織；甚至于所謂自組織的“亞米巴”組織形態(tài)。可以說組織形態(tài)沒有絕對的對，亦沒有絕對的錯，但它必須匹配企業(yè)的追求、目標和戰(zhàn)略。關鍵詞是“匹配”。

在新信息時代里，我們發(fā)現(xiàn)了一批快速增長的企業(yè)，它們的發(fā)展軌跡往往是非線性、向上加速的，我們稱這種企業(yè)為“指數(shù)級組織”（Exponential Organizations）（相對而言，許多傳統(tǒng)企業(yè)都只是線性組織，二者處于截然不同的軌道）。我們發(fā)現(xiàn)這些指數(shù)級組織的組織形態(tài)有它們的特征。它們一般比較有柔性、扁平、透明、民主、分散和平臺化。同時它們擅長利用杠桿（Leverage）和科技，尤其是社交科技的力量。它們善于利用他人資源，在人力資源、資產(chǎn)和主要的客戶或顧客資源等方面發(fā)揮杠桿作用。還有，它們的骨子里就是有一種不斷創(chuàng)新的力量。

企業(yè)要取勝必須回歸根本。在回顧過去和當下之余，亦要在新的信息時代里思考未來。未來的目標、追求和戰(zhàn)略是什么，最適合我們的組織形態(tài)是什么，而在該組織形態(tài)下，所需的能力是什么，相關的能力體系又是什么以及如何打造該體系。沒有經(jīng)歷這樣的思考過程，而隨便的在靜態(tài)和昨天的基礎上談能力和能力體系是解決不了問題的。