郝靜

【摘 要】我國事業(yè)單位從開始實行績效管理工作起步較晚，在管理方面仍還存在一些問題，有待我們進一步發(fā)現(xiàn)，并改善，下面本文就從當(dāng)前形勢下分析我國事業(yè)單位績效管理中存在的主要問題，并針對問題提出相應(yīng)的對策建議，以期促進事業(yè)單位績效工作更好的開展。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效管理；問題；對策

事業(yè)單位是我國社會體制中的特殊階層，是由國家直接管理和撥款的，事業(yè)單位為我國文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等領(lǐng)域建設(shè)提供服務(wù)，績效管理是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分，在事業(yè)單位管理中起到重要的作用，而在實際工作之中，有不少的事業(yè)單位管理者對于績效管理工作沒有給予正確的認識，導(dǎo)致在績效管理工作執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了諸多的問題，因此，如何將績效管理作為人力資源管理的一種有效手段，認真對待績效管理，利用績效考核的激勵和約束作用，促進事業(yè)單位整體管理水平不斷提高，是值得廣大事業(yè)單位管理者需要認真思考的問題。

一、事業(yè)單位績效管理工作中的問題

目前事業(yè)單位績效管理中多存在以下四點問題，這些問題不僅會影響績效考核結(jié)果的準確性與公正性，更會使得被考核人員對考核結(jié)果的不滿意，長此以往甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒，因此，針對以下四點問題應(yīng)得到充分的認知。

1.對績效管理工作定位的模糊與偏差

所謂定位是指要明確績效管理的工作執(zhí)行的目標(biāo)、對象，所要解決的實際問題，定位模糊與偏差會直接影響到績效工作的執(zhí)行情況，不同的定位所必然帶來實施方法上的差異?？冃Ч芾矶ㄎ荒：渲饕憩F(xiàn)是缺乏明確的工作目標(biāo)，工作方面多是流于表面現(xiàn)象，被管理者往往也只是為了工作而工作，為了考核而工作，績效管理的結(jié)果得不到充分的利用。定位偏差則主要表現(xiàn)在對管理目標(biāo)的考核之上，片面的看待考核管理目標(biāo)，對考核目標(biāo)的定位模糊。舉例來說，有的事業(yè)單位的考核目的僅僅是為了年終獎的發(fā)放，依據(jù)績效結(jié)果來進行年終獎的劃分，這樣的方式給員工帶來的更多的是負面的心理因素，從而扭曲了績效管理最根本的初衷。

2.績效管理系統(tǒng)性不強

當(dāng)代的績效管理理論認為，績效管理工作應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成， 這四個部分緊密相連，缺一不可，而當(dāng)前的很多事業(yè)單位將績效工作各項的分離出來對待，而沒有看到幾者之間的聯(lián)系。

3.績效考核指標(biāo)不健全

績效考核的指標(biāo)設(shè)計的過于簡單，量化不足。事業(yè)單位中，績效考核標(biāo)準都是有管理者來制定，被考核方參與績效計劃設(shè)計上參與度不足，這讓被考核方覺得績效考核只是管理者監(jiān)督和懲罰的一種手段。另外，在指標(biāo)的定位上，上下之間的溝通不足，使得指標(biāo)設(shè)計的合理性降低，加之缺乏后期對指標(biāo)的修正調(diào)整，致使某些指標(biāo)失去了實際的考核意義。

4.績效管理中基礎(chǔ)工作不健全，缺乏系統(tǒng)性與指導(dǎo)性

在績效考核中，對于考核的目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)完成、完成的流程、考評的標(biāo)準、考核人員自身的能力等基礎(chǔ)部分的設(shè)置不能有效的指導(dǎo)與發(fā)揮績效管理的考評作用，考核基礎(chǔ)工作或過于簡單、或過于形式化、或無法通過量化來衡量等都會導(dǎo)致績效管理不能順利進行。

二、完善我國事業(yè)單位績效管理對策與措施

1.制定明確的績效管理目標(biāo)和細節(jié)

針對整個事業(yè)單位的實際情況，從單位發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，明確事業(yè)單位幾下管理工作的目標(biāo)與內(nèi)容，并從單位市場戰(zhàn)略性發(fā)展的層面，隨時調(diào)整和修訂目標(biāo)，讓考核目標(biāo)能夠體現(xiàn)出正確工作指引方向，并層層落實，以推薦整體戰(zhàn)略的實施。首先，規(guī)范工作目標(biāo)的設(shè)定、溝通、績效審查和反饋工作，嚴格選拔管理人員的能力及公正性，引導(dǎo)被考核者的工作方式及方法，最終帶動整個事業(yè)單位內(nèi)部績效管理有效性的提升。其次，針對績效考核結(jié)果給予明確的獎勵政策說明，這一部分可以直接包括浮動工資的調(diào)整、年度月度季度的獎金分配、崗位的升降等與被考核者利益直接掛鉤方面。組件相應(yīng)的管理部門和審核部門，進一步推進、協(xié)調(diào)績效管理工作的進行。

2.建立和完善績效管理體系

績效管理體系的建立與完善，不僅可以分層級別、分部門、分層次考評被考核者，還可以將員工的短期績效目標(biāo)與事業(yè)單位長久的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，從而保證了績效考核管理的可行性、公正性以及促進員工發(fā)展及事業(yè)單位發(fā)展的激勵性。通常事業(yè)單位有效的績效管理從績效目標(biāo)制定-實施-管理-反饋-審核-面談-激勵等方面進行串聯(lián)，在考核級別上可分為剛?cè)肼殕T工-資深員工-中層領(lǐng)導(dǎo)層面-高層領(lǐng)導(dǎo)層面等四個級別進行劃分，將單位間各個職能及部門進行關(guān)聯(lián)及統(tǒng)籌，從而實現(xiàn)績效考核管理機制的體系完善。

3.因地制宜地設(shè)計績效指標(biāo)體系

績效管理指標(biāo)對于不同的部門、不同的崗位有著不同的評價標(biāo)準，很難將績效指標(biāo)量化或者統(tǒng)一，但是績效指標(biāo)本身又是整個績效管理成敗與否的基石。合理的績效指標(biāo)體系應(yīng)考慮到被考核者的實際崗位及實際工作內(nèi)容，從可量化的目標(biāo)及成果入手，同時加入抽象的可作為提升項的指標(biāo)相補充。在做指標(biāo)管控的過程中，首先應(yīng)做到考核體系的客觀實際，不可過高或過低的設(shè)定指標(biāo)；其次應(yīng)做到考核過程中的公平公正性；最后需要結(jié)合客觀實際將工作指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)相掛鉤，逐步通過指標(biāo)體系來帶動被考核者的成長。

4.做好績效管理中的有效溝通

溝通作為現(xiàn)代交流的重要方式及方法，貫穿在各個環(huán)節(jié)中，是實現(xiàn)績效管理有效性的重要保障之一。制定目標(biāo)過程中需要溝通，實現(xiàn)目標(biāo)的過程中需要溝通，最終評審需要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，所以說績效管理的過程就是各個層面不斷溝通的過程，溝通的成果也必將影響被考核者的心態(tài)。

參考文獻：

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