艾振強

最近，百貨行業(yè)領頭羊萬達百貨大規(guī)模關店的新聞傳得沸沸揚揚。俗話說，皮之不存毛將焉附。其實毛不存，皮也不好受。這里的皮是指商業(yè)地產(chǎn)，毛則是一系列的商業(yè)業(yè)態(tài)——百貨只是其中之一。

其實，商業(yè)百貨關門已經(jīng)不是什么新鮮事了，萬達能撐這么久已實屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉型勢在必行。當前商業(yè)地產(chǎn)已較為飽和，然而結構性的機會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，如果搞不清楚這些變化，只能在飽和的紅海里溺死。

一、實體商業(yè)關門潮洶涌來襲

繼今年年初關閉10家門店后，日前，國內百貨行業(yè)領頭羊萬達百貨被曝大規(guī)模關店。據(jù)媒體報道，萬達百貨計劃關閉全國46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進行調整，壓縮經(jīng)營面積。

此外，萬達集團旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經(jīng)營不善而關店。萬達大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)。

除表1外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨各關閉1家；樂購、新華都、金鷹、世紀聯(lián)華分別關閉2家。

山雨欲來風滿樓。傳統(tǒng)商業(yè)關店潮，絕非一時之風。過去，天虹商場開到哪里火到哪里，目前也不得不關店。筆者認為，這種趨勢還將持續(xù)，沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中的傳統(tǒng)百貨業(yè)乃至超市、麥當勞等也都到了要轉型的十字路口。

二、消費過剩和電商沖擊是主因

總結以上傳統(tǒng)商業(yè)百貨、超市以及像麥當勞這樣的巨無霸關店，主要有4點：一是電商沖擊，百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費人群，經(jīng)濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進展；二是實體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳；三是戰(zhàn)略結構調整；四是房屋租賃到期。

根據(jù)調研，目前業(yè)內普遍認同的觀點是第一和第二點，即受經(jīng)濟不景氣導致消費過剩以及電商的沖擊。

1.經(jīng)濟不景氣，消費過剩

當前，宏觀經(jīng)濟增速不景氣。加上最近這段時間又來了一大股災，最后的接盤俠虧得都關燈吃面，甚至跳樓了，哪還有錢花，消費回暖動力果斷不足，消費增速在低位運行。事實上，2012年以來，社會消費品零售總額的增速整體一直處于下行通道中。

2.電商沖擊，抽水明顯

實體商業(yè)與電商的博弈，最著名的莫過于王健林與馬云1個億的賭約?，F(xiàn)在整個商業(yè)地產(chǎn)的實體部分如同一個池塘里的水，雨水越來越少（宏觀經(jīng)濟不景氣），還有抽水機在不停地加大馬力抽水去澆地（電子商務），結果可想而知。

當然，這不只是今年才出現(xiàn)的問題。2014年初——甚至2013年底，零售50強和零售100強的銷售增速已經(jīng)在零蛋附近掙扎。這其中有些企業(yè)，比如蘇寧云商還在做轉型，若非如此，圖2中的兩條曲線應該都還要往下沉一些。

既然社會消費品零售總額的增速在10%左右徘徊，那么電商和實體商業(yè)就處于一個近乎零和博弈的狀態(tài)。實體商業(yè)（零售）慘淡，電商卻很紅火（如圖1）。盡管增速呈連年下滑的趨勢，但是依然遠高于2012年社會消費品零售總額的增速，彼時后者還處于高位。

移動終端的普及，更為電商的抽水效應增加了N匹馬力。不服不行，因為沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。新時代，you can you up，不能up你就下去。

三、轉型升級，到底應該走哪條路

一切商業(yè)的危機感都來自于客戶的轉變，預測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。

傳統(tǒng)商業(yè)面臨新型網(wǎng)絡消費模式及新商業(yè)體不斷涌現(xiàn)等帶來的沖擊是一樣的，但是轉型的決心以及結果卻是各不相同的。

1.正佳廣場

作為亞洲超級Shopping Mall之一的正佳廣場，開業(yè)已10年，其模式具有一定的借鑒意義。

正佳廣場經(jīng)歷了3次定位，2005年1月開業(yè)時定位為“亞洲體驗之都”，2010年重新定位為“家庭體驗之都”，將餐飲由30%提升到50%，現(xiàn)在又將定位改成了“超級體驗的商業(yè)之都”，加大旅游、文化、藝術元素。公司將原來的友誼商場部分從西南角挪到了東南角，同時將面積減少了1萬多平方米，騰挪出來的1萬多平方米做了一個水族館，7樓辦公區(qū)則重新調整為藝術博物館。

正佳廣場希望通過調整，讓消費者養(yǎng)成一種在節(jié)假日時整個家庭一起到正佳的習慣，因為調整之后家庭成員每個人都能找到休閑的方式。

當然，對于更成功的商業(yè)廣場來說，正佳廣場做得一般，但它至少是能夠隨時代而變的，比那些一成不變的要好得多。這是一種較弱的思路，但畢竟是一種思路。太高大上的，不是誰都能學。

2.天虹百貨

天虹百貨在關店，也在開店，除了購物中心，還有便利店“微喔”。

微喔主要面向社區(qū)，周邊的顧客步行5-7分鐘就可以到達。此外，微喔將為顧客提供WiFi接入，實現(xiàn)網(wǎng)上天虹、天虹微信、天虹微店購物功能，讓顧客在一家小店里可以隨意逛眾多天虹相關業(yè)態(tài)。除了店內陳列商品以外，顧客還可以在店內通過電子互動屏、IPAD等搜索和預購更多意向商品。

微喔的布局和陳列跟傳統(tǒng)的便利店有較大區(qū)別，進店消費的顧客可以享受在ATM機上提款、公共事業(yè)繳費、銀行開卡、證券開戶、購買理財產(chǎn)品等金融服務，便利店有這樣的功能還是很特別的。

3.銀泰商業(yè)

銀泰商業(yè)與阿里的聯(lián)姻讓不少人羨慕嫉妒恨，從圖3可以看出，在傳統(tǒng)百貨/超市/商場O2O轉型遭到熱捧的2014年，其受到中國最大電商阿里的加持，絕對是要風有風，要雨有雨。當然，銀泰商業(yè)能夠獲得阿里的青睞，是有其實力與內涵的。

第一，為了適應客戶不斷變化的需求，銀泰商業(yè)（當時還叫銀泰百貨）在2013年初將新開店從傳統(tǒng)百貨商店改為購物中心，同時將公司名更改為銀泰商業(yè)，以應對新的商業(yè)環(huán)境。

第二，銀泰商業(yè)基于O2O的變革兩年前就已經(jīng)開始。2012年，銀泰商業(yè)在旗下商場里全部鋪設商用最高級別WiFi，花費了一年多的時間。此舉為其轉型O2O做了很好的鋪墊——當其他競爭對手還需要為基礎設施忙活的時候，它直接就可以上了，至少在時間上具有很大的優(yōu)勢。

第三，銀泰商業(yè)在組織上進行了創(chuàng)新。萬達電商連換了幾個CEO，價碼一個比一個高，但一直沒有鬧騰出大的動靜，各種分析的觀點很多，但筆者認為，其中很重要的一個原因在于，其在組織架構上沒有突破。讓一只猛虎戴著鐵鏈，久而久之就會成為病貓。可以這么說，凡是試圖向互聯(lián)網(wǎng)轉型，卻又只是在傳統(tǒng)的基礎上弄個電商部、互聯(lián)網(wǎng)部的公司，基本沒有成功的可能性。

銀泰商業(yè)則跳出了大多數(shù)公司“想要性感又不敢脫”的困境，其銀泰網(wǎng)在兩三年前就將自己定位為一家獨立的電商，而不是一家百貨公司的IT部，開始獨立于銀泰百貨運營。2013年3月，銀泰百貨改名時，銀泰網(wǎng)的銷售業(yè)績只占整個公司業(yè)績的5%，但因發(fā)展迅速，受到高層力挺，可見其決心堅定。

第四，基于線上與線下管理相似的這一點，銀泰商業(yè)將曾經(jīng)分別發(fā)展的策略改變成協(xié)作運營，包括在企劃、會員卡及營運方面相互配合。

第五，一切以客戶體驗為準則。銀泰商業(yè)全部采用“柜內收銀”，即顧客可以不用拿著付款清單在商場里排隊等待付款，而可直接使用支付寶進行支付，既減少了客戶的等待時間，又提高了商場收款的效率。

第六，充分挖掘大數(shù)據(jù)。銀泰有一款基于數(shù)據(jù)挖掘原理開發(fā)的客戶服務系統(tǒng)——“私人訂制”APP軟件。通過軟件，銀泰發(fā)現(xiàn)買A品牌鞋的用戶，下一次最可能買的是B品牌的皮帶，同時不再傻呵呵的送用戶一張A品牌鞋的優(yōu)惠券，對于用戶來說，這并沒有什么用，而且會降低他的好感。其實這個道理也不難理解，但是過去我們的傳統(tǒng)商業(yè)一直在干這種傻事。銀泰商業(yè)發(fā)現(xiàn)以后，優(yōu)惠券的使用率提高了30%-40%，最終這些都會轉化為銷售數(shù)據(jù)的增長。

四、總結

當前，整個商業(yè)環(huán)境、客戶需求都發(fā)生了巨大的變化，僅靠一些小層面的術的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等困境。

去年O2O轉型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術，思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。但有一點是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎上突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)日常運營的各個方面（營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務）融合起來，而這也是最難的。

最后，還是那句話，如果沒有“揮刀自宮”的勇氣，就不要談O2O轉型了，不然要么就是沒理解透徹，要么就是吹牛圖個自我安慰。

作者就職于明源地產(chǎn)研究院