標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系建設(shè)與實(shí)踐

【摘 要】 縱觀國內(nèi)外，凡取得驕人業(yè)績的企業(yè)組織都在領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與培訓(xùn)上投入了大量資源，并通過系統(tǒng)地開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)項(xiàng)目，有效地推動了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重大組織變革。本文將對國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐過程中的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力建模、評價(jià)中心與新型教學(xué)方式等進(jìn)行深入剖析。

【關(guān)鍵詞】 領(lǐng)導(dǎo)力；培訓(xùn)體系；領(lǐng)導(dǎo)力模型

【作者簡介】 武鑫，中國農(nóng)業(yè)銀行天津培訓(xùn)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)研發(fā)部教師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。研究方向：領(lǐng)導(dǎo)力。

【中圖分類號】 C933 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2015）07-0017-04

縱觀國內(nèi)外，凡取得驕人業(yè)績的企業(yè)組織都在領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與培訓(xùn)上投入了大量資源，并通過系統(tǒng)地開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)項(xiàng)目，有效地推動了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重大組織變革。但是，不同于一般的成人培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)干部是帶著豐富的社會經(jīng)驗(yàn)和較完備的知識體系進(jìn)入培訓(xùn)課堂，學(xué)習(xí)目的非常明確，尤其是在自己的“經(jīng)歷”中進(jìn)行“反思學(xué)習(xí)”和“比較學(xué)習(xí)”。所以領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目建設(shè)及實(shí)施難度更大。

一、領(lǐng)導(dǎo)力模型體系設(shè)計(jì)

在明確領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系框架、科學(xué)地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，進(jìn)而形成一套模塊化、進(jìn)階式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵所在。

（一）系統(tǒng)地設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系

領(lǐng)導(dǎo)者在不同發(fā)展時(shí)期的角色要求和發(fā)展內(nèi)容不同，培養(yǎng)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。合益集團(tuán)在對基層、中層和高層三個(gè)層級領(lǐng)導(dǎo)者的研究中指出，基層的主要職責(zé)是任務(wù)管理或戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)某一明確、既定領(lǐng)域內(nèi)的具體的、可衡量的目標(biāo)；中層管理者主要職責(zé)是戰(zhàn)略執(zhí)行，通過解析性、評估性、建設(shè)性地思考業(yè)務(wù)問題，把職能部門的政策轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；高層管理者主要職?zé)是戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略制定，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，從長遠(yuǎn)角度考慮不同產(chǎn)品、市場、技術(shù)的整合?？梢姡煌瑢蛹夘I(lǐng)導(dǎo)者主要職責(zé)是持續(xù)上升、不斷發(fā)展的，要根據(jù)其職責(zé)特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)課程體系的設(shè)計(jì)。

從國際上看，多數(shù)杰出企業(yè)會根據(jù)崗位層級、成長階段立體式地劃分領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，其中GE的“雙W”矩陣、五階段項(xiàng)目序列十分具有代表性。國內(nèi)企業(yè)也基本參照這一成功做法，分層設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力體系，如中糧、寶鋼等行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)均從自身情況出發(fā)，成功地設(shè)計(jì)了各具特色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)層級體系。

1. GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系層級設(shè)計(jì)

（1）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的“雙W”矩陣。GE的“雙W”矩陣自上個(gè)世紀(jì)80年代開發(fā)以來一直沿用至今（如表1）。矩陣左側(cè)是開發(fā)對象（Who），上側(cè)是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容（What），這樣就構(gòu)成了所謂的“雙W”矩陣。從開發(fā)內(nèi)容看，對于每一層級的開發(fā)對象，GE都是從全球化相關(guān)能力、技術(shù)或業(yè)務(wù)技能及領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面去進(jìn)行考慮。只不過對于職業(yè)發(fā)展不同階段的人，其能力要求的等級和具體內(nèi)容有所不同而已。

（2）五階段發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目序列。GE極其龐大的人才培養(yǎng)體系將領(lǐng)導(dǎo)人劃分為五個(gè)階段，分別是嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者、新領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)者、高級的領(lǐng)導(dǎo)者以及執(zhí)行官級的領(lǐng)導(dǎo)者。據(jù)此，在GE實(shí)施的主要領(lǐng)導(dǎo)力層級培訓(xùn)項(xiàng)目如圖1所示。

從中可以發(fā)現(xiàn)，每一層的培訓(xùn)項(xiàng)目由來自不同層級的管理者參加，但又不固定地由某一層級管理者參加。每一個(gè)項(xiàng)目的參與者可能來自兩個(gè)或三個(gè)管理層級。較低層級的培訓(xùn)項(xiàng)目每個(gè)為期一周，參加成員需要遞交申請培訓(xùn)報(bào)告，并由其直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門批準(zhǔn)。而金字塔上層的培訓(xùn)項(xiàng)目每個(gè)為期三周，參加資格要經(jīng)過正式的提名程序。這樣，就保證了在每一個(gè)發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是能為GE各層級管理者提供助推力。

2. 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

（1）中糧“三層四階段”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系。中糧集團(tuán)基于商業(yè)驅(qū)動識別并確定所需能力要素，設(shè)計(jì)了適合不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力模型。中糧設(shè)計(jì)了A、B兩個(gè)層級的職能領(lǐng)導(dǎo)力模型和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，分別針對集團(tuán)職能總監(jiān)、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、一般職能總監(jiān)和一般業(yè)務(wù)經(jīng)理。模型以商業(yè)驅(qū)動力和公司核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，績效為導(dǎo)向，關(guān)注“知識”“能力”“態(tài)度”和“個(gè)性”?；诜謱蛹壍念I(lǐng)導(dǎo)力模型，中糧設(shè)計(jì)并開展了針對不同領(lǐng)導(dǎo)者的分層級領(lǐng)導(dǎo)力課程體系（如圖2）。課程體系以五步組合理論為基礎(chǔ)，通過選經(jīng)理人、組建團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、培養(yǎng)市場競爭力和價(jià)值創(chuàng)造與評估的五步循環(huán)，設(shè)立了三個(gè)層級（由A至C，成熟度由高到低）、針對四個(gè)階段的管理者分別設(shè)計(jì)四種課程項(xiàng)目。

圖2 中糧分層級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系

（2）寶鋼集團(tuán)“五層三進(jìn)”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系。寶鋼集團(tuán)針對管理人員建立了“五層三進(jìn)”的培訓(xùn)體系（見圖3），即覆蓋B、C、D、E、F五個(gè)管理者層級（A級為最低層管理者，G級為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)），立足于任職基礎(chǔ)培訓(xùn)、任職資格培訓(xùn)和在職研修三個(gè)遞進(jìn)階段。其中，任職基礎(chǔ)培訓(xùn)主要針對管理者角色轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導(dǎo)力形成的初期階段，建立管理、領(lǐng)導(dǎo)力、人文及職務(wù)專業(yè)等基礎(chǔ)；任職資格培訓(xùn)針對每一層級的后備干部，按照層級的共性要求開展資格培訓(xùn)，目的是幫助管理者在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的不同階段具備符合公司要求的基本任職資格；在職研修以崗位能力提升為主，研修主題按照層級和個(gè)性要求確定，或按照戰(zhàn)略任務(wù)確定，研修方式可根據(jù)主題和研修目的進(jìn)行多樣化設(shè)置，可跨層或同層實(shí)施。

（二）科學(xué)地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型

領(lǐng)導(dǎo)力模型指在特定的組織、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持組織達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)、推動組織發(fā)展而需具備的最佳行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式的總和。因此，在系統(tǒng)地設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系框架的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地提煉本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)，科學(xué)、系統(tǒng)地構(gòu)建本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，是推進(jìn)和深化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和建設(shè)工作的關(guān)鍵。

盡管不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境中、戰(zhàn)略規(guī)劃下所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型不盡相同，但是無論處于哪個(gè)時(shí)期，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出一些相似的關(guān)鍵素質(zhì)。GE、寶潔等杰出企業(yè)其領(lǐng)導(dǎo)力模型在人才選拔方面的貢獻(xiàn)功不可沒。GE將領(lǐng)導(dǎo)力模型概括為“4E+P”，即活力（Energy）、激勵力（Energize）、決斷力（Edge）、執(zhí)行力（Execute）和激情（Passion）。寶潔公司將領(lǐng)導(dǎo)力的要件可以概括為5個(gè)E，分別是高瞻遠(yuǎn)矚（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士氣（Energize）、授人以漁（Enable）、卓越執(zhí)行（Execute）。

二、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)

（一）項(xiàng)目前充分調(diào)研及人才測評

通過對領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)研訪談及人才測評，可以了解領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢及其與模型標(biāo)準(zhǔn)的差距，并將這種差距轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎^察、可操作的待發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，從而制定個(gè)人未來的行動發(fā)展計(jì)劃。可見，項(xiàng)目開發(fā)前充分調(diào)研以及人才測評是領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)和項(xiàng)目成功實(shí)施的前提。

1. 充分調(diào)研訪談培訓(xùn)對象

項(xiàng)目開發(fā)者認(rèn)為項(xiàng)目設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是幫助參加者看清自己的價(jià)值觀，并且知曉價(jià)值觀是如何影響行為的，進(jìn)而幫助參加者在價(jià)值觀和行為之間建立聯(lián)系。因此，項(xiàng)目開展前，開發(fā)者對所有業(yè)務(wù)管理者開展了調(diào)研訪談，了解他們對于業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的看法，還訪談了不同部門的潛在項(xiàng)目參加者，了解他們對業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力變化的期望和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。隨后，通過GE的“群策群力”活動，定義宏觀層面領(lǐng)導(dǎo)力特征的具體行為表現(xiàn)，并成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。

2. 科學(xué)運(yùn)用人才測評工具

人才測評是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過問卷調(diào)查、結(jié)構(gòu)化訪談、情景模擬等測評工具對人的價(jià)值觀、性格特征以及發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行客觀測量與科學(xué)評價(jià)。

招銀大學(xué)在以分支行中、基層管理者為目標(biāo)人群的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目“金鷹計(jì)劃”中引入了能力素質(zhì)測評，運(yùn)用評鑒中心技術(shù)，采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理風(fēng)格問卷、管理潛能問卷180°評估、文件筐測試、結(jié)構(gòu)化面談以及動機(jī)/風(fēng)格測試等多種測評工具對每一位學(xué)員展開有針對性的測評，通過測評形成個(gè)人發(fā)展報(bào)告，將學(xué)員的各個(gè)能力維度評分與平均數(shù)據(jù)進(jìn)行比較、評價(jià)與分析，總結(jié)出學(xué)員的管理風(fēng)格，找出其能力短板，從而提出有針對性的個(gè)人發(fā)展建議。

能力素質(zhì)測評工具的使用起到了顯著的效果：幫助學(xué)員進(jìn)行管理風(fēng)格和管理長短板的自我認(rèn)知；根據(jù)能力素質(zhì)測評結(jié)果，針對能力短板匹配管理課程，提高培訓(xùn)的有效性；通過對比培訓(xùn)前后兩次測評結(jié)果，掌握學(xué)員經(jīng)過培訓(xùn)在不同能力維度上的提升程度和學(xué)習(xí)效果；清晰呈現(xiàn)不同層級管理人員的整體素質(zhì)和能力水平，幫助行領(lǐng)導(dǎo)從中發(fā)現(xiàn)高潛力管理人才；為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供后期發(fā)展建議；積累同層級管理人員測評檔案，為建立招行自己的評鑒中心提供數(shù)據(jù)支持等。

（二）培訓(xùn)中靈活運(yùn)用新型教學(xué)工具和方法

1. 行動學(xué)習(xí)法

所謂行動學(xué)習(xí)法培訓(xùn)，就是透過行動實(shí)踐學(xué)習(xí)。即在一個(gè)專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，學(xué)習(xí)者通過對實(shí)際工作中的問題、任務(wù)、項(xiàng)目等進(jìn)行處理，從而達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

（1）GE的業(yè)務(wù)管理課程（BMC）。BMC是GE采用行動學(xué)習(xí)法后推出的經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的方法論影響了GE其他項(xiàng)目的運(yùn)作方式，也影響了世界上其他企業(yè)大學(xué)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程的操作方式。BMC聚焦于“開發(fā)市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”和“建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)技能”兩個(gè)方面。其核心是將一個(gè)真實(shí)的跨職能部門業(yè)務(wù)問題與團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合在一起。不同于業(yè)務(wù)游戲和模擬，問題的情境是真實(shí)的，學(xué)習(xí)成果用于參與者工作實(shí)際的轉(zhuǎn)化率非常高。BMC行動學(xué)習(xí)促進(jìn)了優(yōu)秀的智力投入到解決GE公司真實(shí)業(yè)務(wù)問題上來。

（2）招銀大學(xué)“行動式學(xué)習(xí)”。招銀大學(xué)的“金鷹計(jì)劃”項(xiàng)目也引進(jìn)了“行動式學(xué)習(xí)”，采用理論和實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)模式。按照“確定主題-制訂計(jì)劃-行為穿越”三個(gè)步驟實(shí)施行動學(xué)習(xí)（見圖5）。[確定行動主題＼&制定行動計(jì)劃＼&行為穿越實(shí)施＼&＼&＼&＼&]

為提升管理者解決實(shí)際管理問題的能力，招行要求所有主題均來自管理者的工作實(shí)踐：首先由所有參訓(xùn)學(xué)員填寫“行動學(xué)習(xí)主題調(diào)研問卷”，形成40～80個(gè)行動學(xué)習(xí)候選主題；再由分行領(lǐng)導(dǎo)和外部教練從中挑選5～10個(gè)具有共性、急需解決的管理問題，作為“金鷹計(jì)劃”行動學(xué)習(xí)的主題。另外，定期實(shí)施階段跟蹤與反饋，以保證行動學(xué)習(xí)的效果。招銀大學(xué)行動學(xué)習(xí)的成功實(shí)踐不僅解決了脫產(chǎn)集中培訓(xùn)模式下“缺少時(shí)間”的困境，而且同時(shí)提升了個(gè)人能力和組織績效，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和組織的雙贏。

2. 沙盤模擬

沙盤模擬是一套集情景式教學(xué)、互動教學(xué)、自主學(xué)習(xí)、角色實(shí)訓(xùn)于一體的、較為完善的教學(xué)體系，通過角色扮演、情景演練以及對企業(yè)經(jīng)營管理的模擬來培養(yǎng)學(xué)員團(tuán)隊(duì)精神和全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施中被廣泛應(yīng)用。美國哈門那公司（Humana） 研發(fā)的商業(yè)模擬仿真模型就是一個(gè)成功典范。

在模擬過程中，由五六個(gè)人（確保地理位置、職能領(lǐng)域和性別的多樣性）組成的子團(tuán)隊(duì)管理虛擬的哈門那公司，在運(yùn)營過程中與其他團(tuán)隊(duì)競爭。模擬公司中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)一個(gè)高管的職責(zé)，其中一個(gè)人擔(dān)任CEO的職責(zé)，其他人分別負(fù)責(zé)市場營銷、人力資源、銷售等職務(wù)。團(tuán)隊(duì)假定，虛擬公司和哈門那公司一樣，有多樣的商業(yè)模式、現(xiàn)實(shí)的市場氛圍、競爭對象、行業(yè)規(guī)章、外部事務(wù)。

開始時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)確立一項(xiàng)公司戰(zhàn)略，在科技投資、銷售與服務(wù)代表、產(chǎn)品融合、員工參與等方面做出決策。期間，各團(tuán)隊(duì)均會收到“定時(shí)炸彈”（突發(fā)事件），不但會極大地影響他們的商業(yè)活動，還要求他們立即做出回應(yīng)。最后，幾項(xiàng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)表現(xiàn)最佳的團(tuán)隊(duì)即為獲勝團(tuán)隊(duì)。

商業(yè)模擬迎合了領(lǐng)導(dǎo)者們重實(shí)用性和技術(shù)的心態(tài)，為忙碌的高管提供親身實(shí)踐的學(xué)習(xí)機(jī)會，激發(fā)了競爭意識，吸引他們參與到學(xué)習(xí)過程中。通過商業(yè)模擬，學(xué)員認(rèn)識到將自己的決策與長期戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的重要性，對組織有了更系統(tǒng)的認(rèn)識，更好地理解了影響商業(yè)決策的諸多要素。同時(shí)，學(xué)員還通過承擔(dān)不同于本職工作的職責(zé)，促進(jìn)了各部門間的理解和協(xié)作，提升了跨部門工作的能力。因此，哈門那將商業(yè)模擬視為最理想的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模式。

（三）項(xiàng)目后培訓(xùn)效果評估

通過評估可以使企業(yè)管理者了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，并為后期培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的制定與實(shí)施等提供有益的幫助。

著名的柯氏評估模型將其分為四個(gè)層級（見表2）：反應(yīng)（一級），學(xué)習(xí)（二級），行為（三級），結(jié)果（四級）。由于學(xué)員個(gè)體的復(fù)雜性、培訓(xùn)效果的滯后性以及培訓(xùn)評估成本等原因，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)效果評估還停留在前兩個(gè)層次，但是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果主要體現(xiàn)在行為和結(jié)果層面。[評估層面＼&評估內(nèi)容＼&常用的評估方式＼&第一級反應(yīng)層面＼&主要是針對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)滿意度，例如受訓(xùn)者對培訓(xùn)方案的反應(yīng)，對培訓(xùn)講師的教學(xué)意見，對培訓(xùn)內(nèi)容是否合適、方法是否得當(dāng)?shù)目捶ǖ扰嘤?xùn)項(xiàng)目建議＼&問卷、面談、電話調(diào)查、觀察法、座談等＼&第二級學(xué)習(xí)層面＼&主要是針對受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度進(jìn)行評估，例如受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等方面是否提高＼&考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演、提問、演講、學(xué)習(xí)心得報(bào)告等＼&第三級行為層面＼&主要是評估受訓(xùn)者在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化程度，例如受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作上，受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)＼&績效考核：行為觀察、訪談、前后對照、職能評鑒、任務(wù)項(xiàng)目、360度估法＼&第四級結(jié)果層面＼&主要是評估培訓(xùn)是否對公司的經(jīng)營成果產(chǎn)生影響，例如培訓(xùn)為部門或公司經(jīng)濟(jì)效益的提高產(chǎn)生多大貢獻(xiàn)＼&績效指標(biāo)法：成本效益分析、客戶滿意度、質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報(bào)率等指標(biāo)考核＼&]

為了了解學(xué)員如何在崗位中學(xué)以致用、是否真正提高工作業(yè)績，澳大利亞維多利亞財(cái)政部在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目采用了二階段評價(jià)法來衡量培訓(xùn)目標(biāo)完成情況。首先，在團(tuán)隊(duì)成員及其直接報(bào)告人中開展對原始調(diào)查的正式再測評。然后，在項(xiàng)目剛剛結(jié)束時(shí)及項(xiàng)目結(jié)束6個(gè)月之后分別向?qū)W員提出若干開放性問題，通過學(xué)員給出的答案對比分析培訓(xùn)獲得的成果。

招銀大學(xué)的“金鷹計(jì)劃”也同樣在項(xiàng)目中設(shè)計(jì)了前后兩次管理素質(zhì)測評，用以檢驗(yàn)培訓(xùn)成效，效果顯著。通過招行使用的測評方式，可以有效反映學(xué)員在行為和思維習(xí)慣方面的明顯變化，達(dá)到柯氏四級評估中的“第三級”，這也是目前國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)效果評估達(dá)到的最高級別。

三、需要避免的幾個(gè)問題

（一）項(xiàng)目設(shè)計(jì)過于詳盡，企圖面面俱到

領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，包括那些必須獲得管理層支持的行動學(xué)習(xí)計(jì)劃，常常過于復(fù)雜，而不是專注于若干簡單問題并給出圓滿答案。企業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段，對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)訴求也會有不同側(cè)重。因此，應(yīng)有針對性地開發(fā)與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，不能貪大求全。事實(shí)上，簡單實(shí)用、主題突出的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果將更為顯著。

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目難以觸動學(xué)員

一方面，領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目未能與員工在企業(yè)內(nèi)部的未來職業(yè)發(fā)展道路緊密配套。由于隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，經(jīng)理人會逐漸相信自己已有所成就，因此，他們甘于保持現(xiàn)狀，缺少培訓(xùn)的動力；另一方面，員工往往在參加過很多領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目后，發(fā)現(xiàn)自己回去做的仍然是原來的事情看不到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展對個(gè)人的好處。因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)當(dāng)幫助員工規(guī)劃未來的職業(yè)生涯，建議其或是在原有領(lǐng)域繼續(xù)深入，或是換一條發(fā)展路徑。只有在學(xué)員意識到有進(jìn)步的余地時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目才能取得最佳效果。

（三）缺少持續(xù)的跟蹤和監(jiān)督

很多企業(yè)僅僅將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展當(dāng)作年度硬性任務(wù)，將其變成一次次單純的培訓(xùn)，項(xiàng)目結(jié)束后沒有跟蹤、評估和反饋，也沒有人去判斷結(jié)果應(yīng)用是否符合企業(yè)的需求，以至于員工認(rèn)為項(xiàng)目結(jié)束就是完成任務(wù)，培訓(xùn)效果甚微。另外，即使是最優(yōu)秀的人參加了項(xiàng)目，并從中學(xué)到了需要改善的東西，最終也還是會回到舊有的工作環(huán)境中，無法產(chǎn)生切實(shí)變化。因此，為保證可以把學(xué)到的知識應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，有必要延長項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間，此外，還要滿足人們對監(jiān)督的期待心理，讓他們一致認(rèn)為“有人正在看著項(xiàng)目的進(jìn)展，并且對此很在意”。

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責(zé)任編輯：趙春燕