事業(yè)單位后勤管理工作

陳露霞

事業(yè)單位后勤管理是一項綜合性工作，集行政事務管理和后勤服務保障于一體，它為事業(yè)單位完成職能工作提供必要的物質(zhì)和服務保障。事業(yè)單位的后勤管理水平直接影響職工隊伍的穩(wěn)定和單位工作效率。事業(yè)單位建設對事業(yè)單位后勤管理提出了全方位的新要求，建立新型事業(yè)單位后勤管理體制和服務保障體系，才能更好地保障事業(yè)單位職能工作的順利開展。

一、 事業(yè)單位后勤管理現(xiàn)狀

事業(yè)單位后勤具有特殊體制和結(jié)構(gòu)形態(tài)即“小機關、多實體、大服務”，“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式的產(chǎn)生與存在和我們的社會制度、經(jīng)濟制度、生產(chǎn)力發(fā)展水平、經(jīng)濟狀況緊密聯(lián)系。事業(yè)單位后勤具有供給制、福利型的性質(zhì)和封閉式的自我配套服務運作方式。這些特征具體表現(xiàn)在3個方面：后勤服務方面的設施均由事業(yè)單位投資，不折舊，不進入后勤部門的成本，全部或部分轉(zhuǎn)化為職工生活補貼；后勤部門職工的工資、獎金和補貼全部由事業(yè)單位承擔，其費用部分轉(zhuǎn)化為職工的生活補貼；事業(yè)單位在行政經(jīng)費中按一定比例提取集體福利基金用以開辦浴室、商店、醫(yī)務室等，并以低于市場的價格給職工提供服務或產(chǎn)品，集體福利基金全部轉(zhuǎn)移到職工實際收益中去。

后勤部門隸屬于開辦的事業(yè)單位，作為事業(yè)單位的內(nèi)部機構(gòu)來設立的，占用事業(yè)單位編制，使用行政事業(yè)費用，接受事業(yè)單位的領導，向事業(yè)單位負責，后勤工作的計劃、方式和人事安排都受事業(yè)單位的制約，依據(jù)行政命令履行服務職能。在財產(chǎn)物資上，后勤部門的資產(chǎn)投資由事業(yè)單位提供，歸事業(yè)單位所有，為事業(yè)單位服務。在管理方式上，主要依靠行政手段管理，用指令性計劃和行政命令來推動工作。因此，后勤部門對開辦單位的依賴性相當大，開辦單位對后勤部門的行政干預也相當大。

后勤人員的隊伍龐大，結(jié)構(gòu)不合理，年齡老化，文化程度偏低，專業(yè)知識跟不上，人員更新比較慢。尤其缺乏事業(yè)單位內(nèi)部亟需的水、電、機械設備、辦公自動化設備維修人員。有的職工年齡大，工齡長、資格老，長期在后勤服務崗位工作，雖然有一定的經(jīng)驗，但在工作熱情、思想觀念、自身素質(zhì)的提高及對新鮮事物的接受程度上存在著問題，在工作中缺乏主動性，方法簡單、陳舊，應變能力差，綜合素質(zhì)不高。相當一部分的后勤人員是為解決職工后顧之憂安排的職工家屬或子女，后勤部門實際上承擔了老、弱、殘和家屬子女的安置任務。

二、現(xiàn)行后勤管理體制存在的弊端

現(xiàn)行事業(yè)單位后勤管理體制受到傳統(tǒng)的政治、經(jīng)濟體制的影響，形成了“大而全、小而全”的運行模式和管理體制，它曾起過一定的積極作用，也給事業(yè)單位職工帶來過一定的方便和好處。但隨著商品經(jīng)濟和生產(chǎn)力的發(fā)展，人們對物質(zhì)文化生活的需求不斷提高，它的弱點和弊端也愈來愈明顯地暴露出來。

機構(gòu)重疊，設備利用率低，重投入，輕產(chǎn)出，不講經(jīng)濟核算，經(jīng)濟效益低下。長期以來，后勤部門一直被當作福利或消費部門看待，對它們在勞務服務中創(chuàng)造的價值及資金運動中回收貨幣的功能重視不夠。

事業(yè)單位后勤部門長期存在勞動效率低、服務質(zhì)量差的問題，和社會同行業(yè)相比差距比較大。其根本原因就是后勤管理體制缺乏內(nèi)在動力機制。一是缺乏自主經(jīng)營的機制，事業(yè)單位后勤部門的服務對象、范圍、任務等都由事業(yè)單位決定，實行比較嚴格的行政控制，缺乏必要的經(jīng)營管理自主權(quán)，不能獨立自主地根據(jù)實際情況靈活經(jīng)營，人力、財力、物力的浪費現(xiàn)象比較嚴重。二是缺乏利益制約機制，后勤部門作為事業(yè)單位的一個部門，其服務經(jīng)費由單位補貼或?qū)崍髮嶄N，其管理辦法主要依靠行政手段，由于后勤部門和事業(yè)單位的政務部門一樣實行固定工資制，一般在任務上沒有硬性規(guī)定，這就容易造成責、權(quán)、利脫節(jié)，工作缺乏動力，發(fā)展沒有活力，嚴重影響了工作效率和管理水平的提高。經(jīng)營的好壞與后勤部門、工作人員關系不大，這就使后勤部門既無外在壓力又無內(nèi)在動力，難以激發(fā)調(diào)動職工挖掘潛力、降低內(nèi)耗、提高服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益的積極性。三是缺乏競爭機制。后勤部門的“產(chǎn)品”市場是相對固定的，“產(chǎn)品”需求量也是相對穩(wěn)定的，而且大多處于“僅此一家”的地位，既無競爭風險又無倒閉的壓力，易導致后勤人員服務的質(zhì)量難以改進。由于后勤部門缺乏必要的經(jīng)營管理自主權(quán)，分配上實行平均主義，經(jīng)營的好壞與部門、個人利益未很好地掛起鉤來，加之它“獨此一家”的經(jīng)營地位，和社會橫向聯(lián)系、比較很少，因此，部門和職工的積極性未能充分調(diào)動起來，勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益不高。

由于長期以來后勤服務工作皆由單位自己的后勤部門來提供，把單位辦成了小社會，導致單位龐雜臃腫，增加了對單位職能工作的干擾，分散領導精力，繼而影響整個單位工作效益和效能的提高。雖然在國家有關部門的主導下，確定了事業(yè)單位后勤部門的改革方向，也進行了實質(zhì)性的改革探索，例如自1995年開始，在部分試點城市的事業(yè)單位遵照國務院相關部門如原國家教委、財政部、衛(wèi)生部、原勞動部制定和下發(fā)的《關于若干城市分離企業(yè)辦社會職能分流富余人員的意見》（國經(jīng)貿(mào)企〔1995〕184號）精神，用多種形式分離事業(yè)單位社會職能。2000年，根據(jù)黨的十五屆四中全會精神，全國事業(yè)單位又在國務院相關部門聯(lián)合發(fā)布《關于進一步推進國有企業(yè)分離辦社會職能工作的意見》指導下，將分離事業(yè)單位社會職能工作由城市試點轉(zhuǎn)向全面推進，逐步將事業(yè)單位所辦的中小學校、醫(yī)院等公益型機構(gòu)、后勤服務等福利型機構(gòu)與事業(yè)單位的職能工作相分離，使事業(yè)單位能集中力量做好核心業(yè)務。但就目前的情況來看，不同地區(qū)該項工作的推進程度不同，總體來說，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)比經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)推進快，實施過程中的矛盾問題相對而言少一些。另外，事業(yè)單位與其所開辦的中小學校、醫(yī)院等公益型機構(gòu)的分離比較徹底，在大部分地區(qū)這些公益性機構(gòu)已移交給當?shù)卣?。而事業(yè)單位與后勤服務等福利型機構(gòu)在分離時矛盾重重，一方面是社會無法完全滿足事業(yè)單位的后勤服務要求，另一方面是從事后勤工作的職工抵觸情緒很大，有不少單位的分離工作止步不前，無法推進。

經(jīng)費不足與需求旺盛的矛盾。事業(yè)單位的經(jīng)費投入是相對緊張的，特別是對后勤的投入更不可能富足，這已成為嚴重困擾事業(yè)單位后勤部門開展正常服務的一大難題。事業(yè)單位發(fā)展了，而財政撥款項目、數(shù)量有限；人員增加了，而公用設施經(jīng)費的遞增卻跟不上人員增加速度，經(jīng)費缺口一直存在，經(jīng)費投入不足削弱了事業(yè)單位后勤部門的實力。對于這些問題，后勤服務對象----事業(yè)單位職工是全然不顧的，他們對后勤服務的要求會隨著社會的發(fā)展而日漸提高，他們對單位后勤發(fā)展現(xiàn)狀缺乏了解，更缺乏諒解，服務要求不僅沒有絲毫降低，期望值反而越來越高了。一方面有許多事情要辦，另一方面是許多事情由于經(jīng)費不足無力辦，經(jīng)濟實力弱與服務要求高的矛盾十分尖銳。

三、對事業(yè)單位后勤管理中存在問題的解決對策

積極推進事業(yè)單位后勤服務社會化。根據(jù)業(yè)務性質(zhì)，后勤工作的職能可分為兩部分：一是行政管理職能，主要包括財務管理、房產(chǎn)管理、物資管理、后勤服務經(jīng)營實體管理、其它行政事務管理等。二是服務保障職能，主要包括單位的水、電、氣管理、伙食管理、車輛的使用和安全管理、醫(yī)療衛(wèi)生管理、接待服務管理、生活服務管理、其他服務管理等。

在實現(xiàn)后勤行政管理職能和服務職能分開的基礎上，將后勤服務工作從事業(yè)單位行政工作中分離出來，事業(yè)單位通過服務外包，將本不屬于自己職能范圍的各類內(nèi)部服務交給社會專業(yè)機構(gòu)去做，將現(xiàn)行后勤服務由供給型、福利型、封閉式的自我服務，逐步轉(zhuǎn)化為建立在專業(yè)分工協(xié)作基礎上的商品化、市場化、企業(yè)化服務。后勤服務社會化的最終目的就是讓事業(yè)單位能夠?qū)Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務，充分發(fā)揮自有職能，真正為社會服提供優(yōu)質(zhì)服務。

在目前社會還無法完全滿足事業(yè)單位后勤保障的需求，很大一部分的后勤保障工作仍然要事業(yè)單位自行解決的情況下，積極轉(zhuǎn)變后勤服務方式，由封閉式服務向開放式服務轉(zhuǎn)變，由只為本單位職工和家屬服務，服務對象僅限于事業(yè)單位內(nèi)部，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒆约旱姆?、產(chǎn)品推向市場，對社會開展經(jīng)營服務。事業(yè)單位支付后勤服務經(jīng)費應模擬市場交換方式，由原來的撥款方式改為付款方式，根據(jù)后勤服務機構(gòu)承擔的服務項目，簽訂合同，并按照服務合同支付后勤服務費，逐步建立和完善結(jié)算制度，形成提供服務收費，接受服務付費的核算關系，由原來的無償服務變?yōu)橛袃敺?。后勤服務部門逐漸轉(zhuǎn)變成面向社會、有償服務、獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體。打破后勤服務資產(chǎn)部門所有，改革自我服務的“小而全”后勤保障體制。形成一個全面開放的、充滿競爭和活力的、能夠優(yōu)質(zhì)高效地滿足需要的后勤服務體系。

事業(yè)單位要積極爭取政府計劃部門、財政部門的支持，逐年按單位實際情況、按比例加大對事業(yè)單位后勤的資金投入力度，緩解一部分壓力。

后勤部門要爭取來自事業(yè)單位領導的大力支持。包括對后勤人員、后勤工作的理解，對后勤經(jīng)費、裝備的支持。對后勤部門改革、發(fā)展在政策上給予扶植和支持，為后勤部門的改革和發(fā)展營造前進的空間。

加強隊伍建設。在生產(chǎn)力的三大要素中，勞動者是生產(chǎn)力中起主導作用的因素，事業(yè)單位后勤工作的發(fā)展，管理水平和服務質(zhì)量的提高，勞動生產(chǎn)率的提高，經(jīng)濟效益和社會效益的提高都要依靠后勤從業(yè)人員素質(zhì)的提高才可能完成。后勤工作的成敗關鍵在人才。加強人才開發(fā)和人員培訓，在人員的聘用方面采用全員聘用制，后勤管理人員由任免制改為聘用制，全面引入競爭機制，在單位內(nèi)部建立健全公平競爭、擇優(yōu)聘任、責權(quán)明確、能上能下、流動有序、能進能出的人才選拔制度。根據(jù)后勤工作的特點，從合理設置崗位、確定崗位職責和考核標準等方面建立健全后勤工作績效考核制度，充分發(fā)揮績效工資在后勤工作隊伍建設中的激勵作用。逐步建立一支熱愛后勤工作、會經(jīng)營管理、有相應的專業(yè)技術水平的后勤工作隊伍。

（作者單位：云南省公路局昆明公路管理段）