作者簡介：王利（1984-），男，漢族，山東省諸城市人，工程師，在職研究生，青島科技大學經(jīng)濟與管理學院，中車青島四方機車車輛股份有限公司。

摘要：本文從公司運營管理要素和平臺分析出發(fā)，運用工位管理和信息化融合的手段，總結(jié)了一套適合公司運營流程優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：運營管理；工位管理；運營管理平臺

1.引言

當前世界經(jīng)濟的復蘇乏力，全球市場競爭非常激烈，新的科技創(chuàng)新浪潮正在形成，為企業(yè)發(fā)展帶來新的機遇和艱巨的挑戰(zhàn)。在此局面下，要想突破重圍、贏得利益、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需要全面提升公司的競爭力，其中不可或缺的是堅實的管理基礎(chǔ)為后盾。

本方案中體現(xiàn)了兩大核心要點，一是要素的工位管理。理論上而言，“內(nèi)部市場”的經(jīng)營體制是能最大程度激發(fā)作業(yè)積極性的運營管理模式，這是運營管理的優(yōu)化方向。二是集成的信息化系統(tǒng)。隨著網(wǎng)絡(luò)化、信息化的極速發(fā)展，大容量數(shù)據(jù)的收集、存儲、運算分析等專業(yè)信息處理能力得到跨越式的提升，由此大幅提高了企業(yè)管理效率和決策水平。

2.運營要素工位化及實現(xiàn)平臺

運營管理是對生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的設(shè)計、運行、維護、評價和改進過程的管理，包括對運營活動進行計劃、組織和控制。其核心是實現(xiàn)價值增值。運營管理的目的是通過統(tǒng)籌和整合各種營運資源，不斷優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，從而保持公司的運營活力，提升項目整體價值。

2.1運營管理要素

運營管理要素分為投入要素、中間要素和產(chǎn)出要素。公司運營是銷售訂單、設(shè)計工藝、生產(chǎn)管理、售后服務(wù)以及其他相關(guān)職能協(xié)同作業(yè)的過程，量化的運營要素反映了整個協(xié)同作業(yè)過程的效率和效果。運營管理則是對量化的運營要素進行全過程的管理分析，以促進整個運營體系的持續(xù)改善。

2.1.1投入要素是指一個生產(chǎn)運營流程為了生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的人力、物料、設(shè)備、能源等資源要素。包括土地、勞動力、資本、技術(shù)、信息等。

2.1.2中間要素是投入要素的貨幣化體現(xiàn)，是對運營過程中的投入要素做進一步明確。運營管理的統(tǒng)計分析過程是整個系統(tǒng)投入產(chǎn)出的效益分析過程，為便于投入產(chǎn)出過程的管理和統(tǒng)計分析工作，需要將投入要素按照投入的作業(yè)程序，轉(zhuǎn)化成具體的成本費用，即中間要素，其明確了投入要素在不同環(huán)節(jié)的形式、數(shù)量和價值。

2.1.3產(chǎn)出要素是以中間要素為表現(xiàn)形式的投入要素經(jīng)過整個運營系統(tǒng)環(huán)節(jié)的相互作用，最終輸出的成果，產(chǎn)出要素通常是以產(chǎn)量、收益等形式予以體現(xiàn)。其中，體現(xiàn)公司整體產(chǎn)出的要素有總產(chǎn)量、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、經(jīng)濟增加值；體現(xiàn)項目產(chǎn)出的要素有項目產(chǎn)量、項目邊際收入、項目毛利潤、項目邊際貢獻、調(diào)整后的項目利潤等，公司運營管理主要分析以項目為載體的投入產(chǎn)出水平。

2.2運營管理要素的工位化

對量化的運營要素進行以工位為最小單元的分解，并基于每一個工位進行運營活動的計劃、組織和控制，形成一整套運營管理評價體系。工位作為生產(chǎn)過程的最小作業(yè)單元和成本管理的最小核算單元，作為最基礎(chǔ)的作業(yè)中心和成本中心歸集成本費用，按照費用屬性，工位級成本費用細分為兩個部分：一是直接計入某個工位的生產(chǎn)成本；二是歸集與某個工位作業(yè)直接相關(guān)的制造費用。前者是指可通過準確的統(tǒng)計與計量，直接計入該工位的人工成本與材料成本，后者是指需通過分攤分配方式計入工位，并與該工位的作業(yè)活動有直接關(guān)聯(lián)的動能成本及相關(guān)成本費用。

2.3運營管理平臺

運營管理平臺是運營管理要素在整個投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程中以最小工位進行測算、收集、監(jiān)控與分析的反映載體。通過運營管理平臺相互功能支持，一是實現(xiàn)投入產(chǎn)出所有數(shù)據(jù)的全過程可追溯；二是提高投入產(chǎn)出分析評價效率；三是實現(xiàn)目視化的指標預警展示，及時發(fā)現(xiàn)并解決運營問題。公司承載運營要素的管理平臺主要涵蓋以下七個系統(tǒng)：企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)四個數(shù)據(jù)庫、制造執(zhí)行系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)、產(chǎn)品運維管理系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同平臺、質(zhì)量管理系統(tǒng)。

3.公司運營管理模式

3.1運營管理程序流程

公司的運營管理是以投入產(chǎn)出要素的分析與管理過程為對象，通過策劃以工位為最小單元、以訂單項目為載體的運營評價體系。在公司運營管理程序中，投入要素在運營管理平臺中以中間要素形式體現(xiàn)，通過要素與運營平臺之間的有機結(jié)合，形成了投入要素配置管理、制造資源的網(wǎng)格化管理、投入產(chǎn)出分析管理的三大基礎(chǔ)活動。公司運營平臺相互支持，依靠信息化手段，使得大量過程數(shù)據(jù)的積累、以及實時報表統(tǒng)計變得可行，不僅實現(xiàn)物流、價值流、信息流三流合一，并使“一日結(jié)算”成為可能。同時通過對歷史數(shù)據(jù)的分析總結(jié)，實現(xiàn)運營管理的持續(xù)改進。

3.1.1 承載要素流動的三大主線平臺

（1）通過BPM預算計劃指導要素配置

（2）ERP是運營管理要素記錄、存儲、加工與分析的核心系統(tǒng)

（3）通過MRO補充公司運營平臺的廠外部分，實現(xiàn)產(chǎn)品全壽命周期管理

3.1.2促進要素精細化管理的四大輔線平臺

（1）MES與ERP的生產(chǎn)管理、成本管理的交互

（2）供應(yīng)商協(xié)同平臺與ERP的采購管理、物流倉儲管理的交互

（3）各系統(tǒng)與QMS質(zhì)量管理的交互

（4）BW四個數(shù)據(jù)庫的目視化展示

3.2要素配置的信息化管理

公司的要素配置管理是從BPM的預算編制為出發(fā)點，形成以時間與項目（動因）兩個維度進行細化的預算編報表為依據(jù)，以組織目標為導向的預算計劃。公司實施全面預算與項目預算兩級預算管理體制。并綜合運用零基預算、滾動預算等多種預算編制方法。全面預算按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財務(wù)管理關(guān)系，層層組織各級預算的編報工作。

并在全面預算管理過程中，充分利用BPM、BW、ERP系統(tǒng)的有機交互，實現(xiàn)中間要素在投入產(chǎn)出過程中的全過程可追溯，切實做到預算從編制、執(zhí)行、分析調(diào)整的PDCA循環(huán)改進，指導投入資源遵循組織目標進行優(yōu)化配置。

3.3制造資源的網(wǎng)格化管理

廣義的制造資源是指完成產(chǎn)品整個生命周期的所有生產(chǎn)活動的軟硬件元素，包括了設(shè)計、制造、維護等相關(guān)活動過程中涉及的所有元素。狹義制造資源主要指加工一個零部件所需要的物質(zhì)元素，是面向制造系統(tǒng)底層的制造資源，它主要包括原材料、機器設(shè)備、人工、動能、工具等。網(wǎng)格化管理就是根據(jù)屬地管理、地理布局、歸屬性等原則，將一定地域劃分為若干網(wǎng)格狀的單元，并對每個網(wǎng)格實施動態(tài)、全方位管理，它是一種數(shù)字化、信息化、實時化的管理模式。

公司施行的制造資源的網(wǎng)格化管理是基于公司信息化運營管理平臺，以工位為最小核算單元，對制造資源進行精細化、規(guī)范化、準確性的管理，實現(xiàn)工位級成本核算，是反映更加真實合理的項目效益水平的前提，也是進一步實現(xiàn)“內(nèi)部市場”經(jīng)營體制的基礎(chǔ)工作。

3.4項目投入產(chǎn)出水平分析

項目投入產(chǎn)出分析，是根據(jù)管理需要，以財務(wù)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對其進行二次加工后再進行分析評價的統(tǒng)計方法。由于統(tǒng)計口徑與核算口徑不盡相同，對于項目的效益分析結(jié)果也有不同。

3.4.1項目投入產(chǎn)出要素的分類構(gòu)成

以制造資源網(wǎng)格化管理中最小核算單元的成本為基礎(chǔ)，按照成本費用與項目的關(guān)聯(lián)程度進行劃分。綜合按ERP中WBS元素歸集與按制造過程關(guān)鍵組成歸集的橫縱兩個方向確定項目的成本構(gòu)成層次，并分為以下三級：工位級、分廠級、項目級。

3.4.2項目投入產(chǎn)出水平的分析過程

根據(jù)管理分析的需要，在財務(wù)核算的基礎(chǔ)上，通過在公司信息化系統(tǒng)中設(shè)定法則與公式，得出各項目投入產(chǎn)出的計算明細表，用以分析項目投入產(chǎn)出水平。在分析項目投入產(chǎn)出時，

需要進一步合理地指出中間要素在項目之間的歸集與分攤分配法則；再根據(jù)統(tǒng)計口徑進行調(diào)整，按照與項目關(guān)系緊密程度將項目要素構(gòu)成分層次體現(xiàn)，以該投入產(chǎn)出計算表顯示項目的盈利過程。具體過程是以核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按照統(tǒng)計要求進行調(diào)整，形成統(tǒng)計口徑的項目投入產(chǎn)出計算明細表。

3.4.3項目投入產(chǎn)出水平的評價方法

通過增減項目直接、間接的相關(guān)成本費用構(gòu)成，形成相應(yīng)的工位級中間要素明細和項目投入產(chǎn)出分析表。根據(jù)計算情況，對投入產(chǎn)出要素進行盈利性指標比率的分析，客觀反映項目總體的投入產(chǎn)出水平。并能通過計算該項目的損益平衡點，為市場決策提供科學的參考依據(jù)。

以對標數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)以及預算數(shù)據(jù)為指標值的標桿。對標評價是通過一系列的指標來進行的。計算出的指標必須與一定的標準值進行對比，才能判斷經(jīng)營狀況的好壞。通常所用的對標值是指集團公司、行業(yè)標準數(shù)值。

定期開展公司內(nèi)部、國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)、國際可比企業(yè)對標工作，建立月度、季度及年度對標管理制工作機制，及時、準確地做好對標分析。通過構(gòu)建科學可行的評價模型，對公司競爭力、經(jīng)營運行狀況進行監(jiān)測、評價和分析，找出影響競爭力的靜態(tài)與動態(tài)因素，探索增強公司競爭力的有效途徑。

根據(jù)公司管理需要，將項目分析評價體系具體分為一級評價和次級評價，增減需要體現(xiàn)在評價體系中的成本費用模塊，體現(xiàn)不同口徑、不同考評需要的情況下的評價結(jié)果。

將某個評價對象與標準值、同類項目之間進行橫向、縱向的比率分析、趨勢分析、以及因素分析，分析公司整體及部分與行業(yè)標準或預算目標之間相較的優(yōu)勢與差距，并對項目的投入產(chǎn)出情況進行綜合評價。并運用量本利分析，計算項目的盈虧平衡點，反映項目成本構(gòu)成效率，完善項目決策依據(jù)。

同時，建立以財務(wù)指標分析為主，業(yè)務(wù)專項分析為輔的投入產(chǎn)出全面分析體系。通過專項分析、專題報告的形式加強項目存貨占用情況分析、項目應(yīng)收賬款賬齡分析，深入剖析財務(wù)指標反映出的具體問題，及時解決并制定預防措施。

3.4.4產(chǎn)能利用水平分析

為了增強市場風險應(yīng)對能力，躋身國際化競爭行列，打造“輕資產(chǎn)”運作模式，公司運營管理的目標不僅局限于一定產(chǎn)能條件下投入產(chǎn)出水平的優(yōu)化過程，還引入固定制造費用差異概念對產(chǎn)能利用水平進行分析。固定制造費用差異是指實際固定制造費用與實際產(chǎn)量下的標準固定制造費用之間的差額。固定制造費用差異分析方法是通過計算公司固定制造費用的實際金額、預算金額、核定標準金額之間的差異，分析公司核定產(chǎn)能、計劃產(chǎn)能與實際產(chǎn)能之間的關(guān)系。

固定制造費用差異可分解為固定制造費用開支差異和固定制造費用能量差異。固定制造費用開支差異，又稱為固定制造費用耗費差異、固定制造費用預算差異，是指固定制造費用的實際金額與固定制造費用預算金額之間的差額。固定費用與變動費用不同，不因業(yè)務(wù)量而變，故差異分析有別于變動費用。在考核時不考慮業(yè)務(wù)量的變動，以原來的預算數(shù)作為標準，實際數(shù)超過預算數(shù)即視為耗費過多。

固定制造費用能量差異是指固定制造費用預算與固定制造費用標準成本的差額，或者說是實際業(yè)務(wù)量的標準工時與生產(chǎn)能量的差額用標準分配率計算的金額。它反映未能充分使用現(xiàn)有生產(chǎn)能量而造成的損失。

4.結(jié)語

通過對公司運營管理模式的優(yōu)化，實現(xiàn)了公司精益理念的進一步深入，為公司十三五發(fā)展戰(zhàn)略提供了重要保障措施。（作者單位：青島科技大學經(jīng)濟與管理學院）

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