李建輝

[摘 要]績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對(duì)于評(píng)價(jià)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。當(dāng)前，大部分企業(yè)在員工績(jī)效考核方面都存在一定問(wèn)題。本文以油氣采輸業(yè)企業(yè)為例，分析了目前油氣采輸企業(yè)在員工績(jī)效考核上存在考核指標(biāo)不夠科學(xué)、缺乏有效的績(jī)效溝通渠道以及考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)一線員工的作用不明顯等問(wèn)題，并相應(yīng)地提出了改進(jìn)、優(yōu)化的建議，希望能夠促進(jìn)員工績(jī)效考核工作更好地發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]油氣采輸業(yè)；員工；績(jī)效考核；優(yōu)化

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1 油氣采輸企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

11 缺少崗位分析導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)

科學(xué)的崗位分析對(duì)于員工的績(jī)效考核具有指導(dǎo)作用，缺少崗位分析則會(huì)導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，從而導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)不清晰、不可量化、操作性差、脫離實(shí)際等問(wèn)題。比如，對(duì)于一些只有主觀性文字要求而缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)法量化的工作，如工作態(tài)度、協(xié)作精神、人際關(guān)系、責(zé)任心等是無(wú)法考核的；又如某些連續(xù)性工作或者產(chǎn)生的成果不明顯的工作，也在考核上存在難度。此外，一些企業(yè)在進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)只是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)一個(gè)表格讓員工填寫，某些看似相同實(shí)則在工作量和工作難度上都有著巨大差別的任務(wù)，很難通過(guò)考核指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)，考核指標(biāo)無(wú)法準(zhǔn)確地反映崗位績(jī)效，表明考核指標(biāo)的制定缺乏代表性和科學(xué)性。最終的考核結(jié)果也難以令員工信服。

12 上下級(jí)之間缺乏有效的績(jī)效溝通渠道

績(jī)效考核要建立暢通的溝通渠道才能幫助管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工管理過(guò)程存在問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，改進(jìn)不足、提高績(jī)效的目的。然而，目前企業(yè)在績(jī)效考核工作基本都是“單方行動(dòng)”，主要體現(xiàn)是管理層的意志，在制定績(jī)效考評(píng)的相關(guān)規(guī)定和政策時(shí)沒(méi)有與員工開展有效的溝通和交流，在考評(píng)之前也缺乏必要的說(shuō)明，員工便不了解考核過(guò)程，其參與熱情和參與度就會(huì)大打折扣，對(duì)于考核結(jié)果只能默認(rèn)接受，并不會(huì)真正從心理上認(rèn)可，甚至還會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，這樣不僅降低本次績(jī)效考評(píng)的實(shí)際效果，也會(huì)影響到今后績(jī)效考評(píng)工作的開展。

13 考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)一線員工的作用不明顯

直接從事油氣采輸?shù)囊痪€員工，工作環(huán)境艱苦，工作技術(shù)性強(qiáng)，內(nèi)容單一、枯燥，特別是其成長(zhǎng)通道比較單一。目前，企業(yè)在員工提拔、晉升方面大都采取論資排輩的規(guī)則，一些資歷較淺的員工很難有晉升的機(jī)會(huì)，績(jī)效考核結(jié)果也少有與職位晉升掛鉤的，對(duì)于一些在一線干的比較出色的優(yōu)秀員工，鮮有明確的激勵(lì)措施，這些都導(dǎo)致了員工對(duì)工作的積極性不高，出現(xiàn)了所謂的企業(yè)“大鍋飯現(xiàn)象”，單位福利的平均分配也不能體現(xiàn)每個(gè)人不同的勞動(dòng)價(jià)值，更談不上起到激勵(lì)的作用。除了工資和福利，考核激勵(lì)機(jī)制還表現(xiàn)在員工培訓(xùn)上，然而企業(yè)的培訓(xùn)基本都是針對(duì)中高層管理人員，對(duì)于基層員工的培訓(xùn)屈指可數(shù)，且大多是實(shí)際操作訓(xùn)練。

2 關(guān)于油氣采輸企業(yè)員工績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)的探討

21 明確崗位職責(zé)，使績(jī)效考核更好地反映崗位績(jī)效

企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要本著科學(xué)化、系統(tǒng)化、合理化工作原則。首先應(yīng)做好崗位分析，明確崗位職責(zé)，通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)行規(guī)范設(shè)置，有效劃分員工崗位職責(zé)，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫徽f(shuō)明書，并根據(jù)員工年度工作安排和目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的性質(zhì)和職責(zé)，初步確定該崗位績(jī)效考核的評(píng)價(jià)要點(diǎn)，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核差別化；然后，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實(shí)際需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，堅(jiān)持以企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)層層分解，讓企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人成長(zhǎng)緊密結(jié)合起來(lái)，保證員工努力的方向符合企業(yè)發(fā)展的方向。最后，考核指標(biāo)應(yīng)具有一定的客觀性，且盡量可細(xì)化和可量化，使之具有很強(qiáng)的操作性，能夠通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)，保證指標(biāo)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，切忌設(shè)置的遙不可及，讓員工因看不到希望而失去信心，目標(biāo)的設(shè)定還是以切合實(shí)際為主兼具一定的難度；最后，保證各指標(biāo)是統(tǒng)一且相互關(guān)聯(lián)的，且具有一定的時(shí)效性，即要與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門崗位建立緊密的聯(lián)系，同時(shí)以時(shí)間為基礎(chǔ)，要求在指定的期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

22 建立通暢的績(jī)效考核溝通渠道

在員工績(jī)效考核工作中要特別重視員工對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的反饋和與之進(jìn)行的有效溝通，因?yàn)榭荚u(píng)過(guò)程中的很多問(wèn)題都是由于溝通不暢所致，建立通暢的溝通渠道不僅可以使管理層與基層能夠形成比較統(tǒng)一的意見，還會(huì)使管理層能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到當(dāng)前績(jī)效考核工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而共同制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)也能以此作為員工發(fā)展的依據(jù)。為此，企業(yè)的管理層人員要與一線員工自始至終地保持良好的溝通，溝通的形式可以是面談，可以是正式的也可以是非正式的，而企業(yè)管理人員應(yīng)多鼓勵(lì)，考核者與被考核者進(jìn)行多次非正式交流。在編制績(jī)效考核體系過(guò)程中，要主動(dòng)了解并聽取他們的看法和意見，根據(jù)一線員工的情況對(duì)考評(píng)體系做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；在考核工作結(jié)束后也要及時(shí)了解員工對(duì)績(jī)效考核的看法和意[JP3]見，鼓勵(lì)其為改進(jìn)績(jī)效考核工作提供更多好的想法。最后將本次績(jī)效考核結(jié)果作為下一次績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，為其提供經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平不斷提升。

23 正確運(yùn)用考核結(jié)果，加大對(duì)一線員工的績(jī)效激勵(lì)力度

面對(duì)一線員工艱苦的工作環(huán)境和條件與相對(duì)較少的薪酬、福利待遇，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步加大績(jī)效考核的激勵(lì)力度來(lái)提高一線員工工作的積極性。為此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行多種舉措將績(jī)效考核的考核結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理的實(shí)際工作中，充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，提高績(jī)效考核效果。

第一，使考評(píng)的結(jié)果與薪酬、福利掛鉤，按照考評(píng)得分來(lái)確定員工該部分薪酬的實(shí)際收入，以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，讓員工感受到自己的工作業(yè)績(jī)與薪酬的直接關(guān)系，對(duì)于在工作上有突出表現(xiàn)的一線員工還應(yīng)設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)措施，來(lái)進(jìn)一步提高個(gè)人績(jī)效；

第二，將績(jī)效考核結(jié)果與員工職位調(diào)配掛鉤，以績(jī)效考核結(jié)果作為職工是否具備勝任本職工作的能力和水平的依據(jù)，并根據(jù)實(shí)際工作情況做出相應(yīng)的換崗等調(diào)配決定，并保證落實(shí)；

第三，將績(jī)效考核結(jié)果與員工的職業(yè)培訓(xùn)掛鉤，根據(jù)整體績(jī)效考核結(jié)果分析員工的管理狀況，根據(jù)員工自身特點(diǎn)，為其制訂合理的培訓(xùn)計(jì)劃，為員工未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和發(fā)展打下基礎(chǔ)。

3 結(jié) 論

綜上所述，目前油氣采輸業(yè)企業(yè)在員工績(jī)效考核上主要存在缺少崗位分析導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)、上下級(jí)之間缺乏有效的績(jī)效溝通渠道以及考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)一線員工的作用不明顯等問(wèn)題。基于此，筆者針對(duì)油氣采輸業(yè)企業(yè)的具體情況提出在對(duì)員工績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化時(shí)可以從明清崗位職責(zé)、建立通暢的績(jī)效考核溝通渠道以及正確運(yùn)用考核結(jié)果，加大對(duì)一線員工的績(jī)效激勵(lì)力度等幾方面入手，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)員工績(jī)效考核的改進(jìn)與優(yōu)化提供一定的思路。

參考文獻(xiàn)：

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