孫黎　鄒波

孫黎：堪薩斯城密蘇里大學(xué)全球創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)系 sunli@umkc.edu

鄒波：哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程系副教授，堪薩斯城密蘇里大學(xué)訪問學(xué)者zoubo@hit.edu.cn

芯片一直是我國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。地處福州的瑞星微電子有限公司從復(fù)讀機(jī)語(yǔ)音播放芯片起步，一步一步朝微笑曲線的高端發(fā)展。

瑞星2001年推出復(fù)讀機(jī)語(yǔ)音播放芯片；2006年進(jìn)入MP3/MP4市場(chǎng)，推出了數(shù)字音視頻處理芯片；2009年開發(fā)適用安卓平板的芯片；2011年發(fā)布了面向高端移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端 （MID）、智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的解決方案；2013年率先推出RK3188四核芯片——全球第二款、國(guó)內(nèi)首款采用28nm工藝的四核移動(dòng)芯片；2014年推出的RK3288應(yīng)用了ARM最新的A17系列內(nèi)核，引起了英特爾的注意，雙方結(jié)成戰(zhàn)略結(jié)盟，不到半年，瑞星和英特爾聯(lián)合發(fā)布了全球集成度最高的3G通訊方案，跨入了入門級(jí)手機(jī)及通訊平板市場(chǎng)。

差不多同時(shí)，中國(guó)高鐵也經(jīng)歷了一代一代的技術(shù)進(jìn)步。

2004～2006年，中國(guó)從日本川崎重工、加拿大龐巴迪、法國(guó)阿爾斯通、德國(guó)西門子大規(guī)模引進(jìn)高速列車技術(shù)，中國(guó)南車與北車集團(tuán)通過引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，掌握了時(shí)速200～250公里高速列車制造技術(shù)；2007年，全國(guó)鐵路實(shí)施第六次大面積提速，時(shí)速200公里及以上動(dòng)車組投入使用；2008年，科技部和原鐵道部簽署了《中國(guó)高速列車自主創(chuàng)新聯(lián)合行動(dòng)計(jì)劃》，中國(guó)開始研制生產(chǎn)時(shí)速300～350公里高速列車；2011年6月京滬高鐵通車，中國(guó)鐵路應(yīng)用時(shí)速350公里的高速動(dòng)車組技術(shù)平臺(tái)，成功邁上第三個(gè)臺(tái)階。近年來，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人開始自信地向其他國(guó)家推銷高鐵技術(shù)。北車集團(tuán)甚至獲得了美國(guó)波士頓地鐵5.67億美元的車廂訂單。

民營(yíng)企業(yè)瑞星與中國(guó)南車、北車在創(chuàng)新上有什么共同特征呢？我們發(fā)現(xiàn)，他們都是在產(chǎn)品線的升級(jí)循環(huán)中，從低端模仿走向“高大上”的產(chǎn)品開發(fā)，不斷往高端挺進(jìn)，提升產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)過程，用傳統(tǒng)的“市場(chǎng)換技術(shù)”，或者自主創(chuàng)新的概念，可能都會(huì)有誤導(dǎo)。為此，我們提出“再創(chuàng)能力”的觀點(diǎn)。

再創(chuàng)能力是相對(duì)初創(chuàng)能力而言的。

初創(chuàng)能力是企業(yè)通過自身的經(jīng)驗(yàn)積累或?qū)ζ渌髽I(yè)產(chǎn)品的模仿，掌握產(chǎn)品創(chuàng)新基本和簡(jiǎn)單的規(guī)則與方法，企業(yè)運(yùn)用這些基本和簡(jiǎn)單的規(guī)則與方法，進(jìn)行初步的產(chǎn)品開發(fā)，特別是模仿式開發(fā)。但只具備初創(chuàng)能力的企業(yè)，往往對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新過程中規(guī)則、方法之間的相互聯(lián)系并不清楚，例如日本川崎、西門子在給中國(guó)企業(yè)傳授圖紙的時(shí)候，并不解說設(shè)計(jì)背后的理由。也就是說，如果企業(yè)走模仿路線，對(duì)設(shè)計(jì)背后的因果關(guān)系往往是“知其然而不知其所以然”。

再創(chuàng)能力則是在初創(chuàng)能力基礎(chǔ)上發(fā)展出來的高階能力，是指企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)品概念和創(chuàng)意的累積、迭代與延伸，在掌握創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的各種創(chuàng)新資源進(jìn)行整合、調(diào)整和利用，在上一代產(chǎn)品的創(chuàng)新基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出新產(chǎn)品的能力。例如路風(fēng)的研究發(fā)現(xiàn)：四方在開發(fā)出時(shí)速350公里的CRH380A高速動(dòng)車組技術(shù)平臺(tái)，并試驗(yàn)時(shí)速高達(dá)500公里的動(dòng)車組后，對(duì)原來從日本引進(jìn)的“2型車”進(jìn)行了大規(guī)模的改造，從而不再向日本繳納技術(shù)使用費(fèi)。

再創(chuàng)能力為什么重要？

傳統(tǒng)對(duì)創(chuàng)新的理解，往往是西方線性的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)新是從狀態(tài)A到狀態(tài)B“驚險(xiǎn)的一躍”，需要很高的投入、承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)，而且方向性很強(qiáng)，需要事前充足的謀劃與分析。但本刊今年2014年第6期推出的《迭代創(chuàng)新》專題，以小米、微信的創(chuàng)新歷程為案例，顛覆了這個(gè)線性的觀點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)、3D打印、制造外包、開放源代碼運(yùn)動(dòng)（例如安卓手機(jī)）等環(huán)境的變化，使圓形研發(fā)思維成為可能。也就是說，研發(fā)可以是圓形不斷循環(huán)的，這與中國(guó)傳統(tǒng)陰陽(yáng)轉(zhuǎn)化思維相一致——研發(fā)的目標(biāo)不僅僅是當(dāng)期的直接收益，更是追求自然之“道”的過程，是不斷增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)積累的長(zhǎng)期能力——再創(chuàng)能力。表1右邊代表著再創(chuàng)能力的認(rèn)識(shí)論基礎(chǔ)——圓形思維。

再創(chuàng)能力本質(zhì)上是一種企業(yè)對(duì)創(chuàng)新知識(shí)進(jìn)行有效地調(diào)整、配置和不斷迭代的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力概念的奠基者之一溫特 （Winter） 認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)拓展、修改其基礎(chǔ)能力的能力；扎哈拉 （Zahra） 和喬治 （George） 認(rèn)為，在吸收能力中，有一種重要的能力是轉(zhuǎn)型能力，它能夠幫助企業(yè)重新配置和利用其資源基礎(chǔ)，從而不斷滿足快速變化的客戶需求。目前中國(guó)企業(yè)很重視對(duì)技術(shù)的引進(jìn)-消化-吸收。我們認(rèn)為引進(jìn)-消化屬于初創(chuàng)能力；更重要的是吸收-再創(chuàng)新的再創(chuàng)能力，后者強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品概念和創(chuàng)意等知識(shí)資源的累積、迭代和延伸，強(qiáng)調(diào)對(duì)各種資源更有效的重構(gòu)和配置。

再創(chuàng)能力建議企業(yè)在研發(fā)投資上采取循序漸進(jìn)的方式，而非大規(guī)模、高風(fēng)險(xiǎn)的投資。企業(yè)在一項(xiàng)初級(jí)產(chǎn)品上市、積累客戶體驗(yàn)后，往往能產(chǎn)生一些新的產(chǎn)品概念或創(chuàng)意——它們?cè)诋?dāng)前的產(chǎn)品市場(chǎng)中并不體現(xiàn)出來，但這些產(chǎn)品概念和創(chuàng)意如同一?！胺N子”，會(huì)啟發(fā)下一代創(chuàng)新。在下一代產(chǎn)品的創(chuàng)新中，同樣會(huì)有這樣的“潛在收益”——通過一代一代的累積和迭代，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新。例如，在山寨機(jī)的基礎(chǔ)上，中國(guó)的手機(jī)商華為、中興、魅族、小米等開始崛起，可以說今天中國(guó)的手機(jī)廠商開始趕超蘋果、三星等領(lǐng)先公司，正是建立在山寨企業(yè)的再創(chuàng)能力的基礎(chǔ)上。

由此可見，再創(chuàng)能力是中國(guó)追趕型技術(shù)企業(yè)迫切需要培養(yǎng)的一種能力。原因是：第一，它能夠降低創(chuàng)新成本，減少產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的浪費(fèi)，降低風(fēng)險(xiǎn)；第二，它也能提高企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的速度，能在第一代產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行迭代和改進(jìn)，從而快速地開發(fā)出第二代產(chǎn)品，同理，在第二代產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品概念和創(chuàng)意的延伸，能夠快速開發(fā)出第三代產(chǎn)品，以此類推，以致多代；第三，它能夠迅速響應(yīng)客戶需求。一旦企業(yè)具備了再創(chuàng)能力，它可以在產(chǎn)品原型的基礎(chǔ)上，通過迅速捕捉和挖掘客戶需求，特別是客戶潛在需求，快速推出滿足客戶需求的新產(chǎn)品。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，例如華為、小米、微信等，都有很強(qiáng)的再創(chuàng)能力。

如何掀起再創(chuàng)能力的“龍卷風(fēng)暴”？

理解了再創(chuàng)能力的本質(zhì)，我們提出提升企業(yè)“再創(chuàng)能力”的五條路徑。

路徑一：重視“最小可存活”階段性產(chǎn)品的開發(fā)。

再創(chuàng)能力講究快速地失敗、低成本地失敗，從而在企業(yè)的各類創(chuàng)新活動(dòng)中建立實(shí)物期權(quán)組合，增加成功的概率。這一思路與精益創(chuàng)業(yè)中“最小可存活產(chǎn)品”的開發(fā)概念一脈相承。精益創(chuàng)業(yè)中一個(gè)非常有效地減少研發(fā)浪費(fèi)的方法，就是在早期開發(fā) MVP （Minimum Viable Product）（圖1）中，用最低版本的產(chǎn)品，以最低成本，讓創(chuàng)業(yè)者收集有關(guān)客戶的體驗(yàn)、需求，解決客戶的難題，并吸引早期樂于嘗鮮的客戶，從而在不斷試錯(cuò)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)理想的產(chǎn)品、找到一個(gè)可存活的市場(chǎng)，使企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)進(jìn)入龍卷風(fēng)暴的正循環(huán)中。

再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)充分挖掘客戶的潛在需求，通過MVP的開發(fā)，企業(yè)可以快速理解客戶需求，不斷豐富和完善產(chǎn)品概念與創(chuàng)意，為下一代產(chǎn)品開發(fā)積累客戶需求信息，從而為下一代產(chǎn)品開發(fā)供給“養(yǎng)分”，進(jìn)而超前開發(fā)出新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上贏得主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

路徑二：重視復(fù)盤，理解產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的因果關(guān)系。

在精益創(chuàng)業(yè)中，里斯 （Ries） 認(rèn)為：“通過打造產(chǎn)品的方式去創(chuàng)業(yè)是在做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，學(xué)會(huì)如何打造一門可持續(xù)的生意則是這個(gè)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)出的結(jié)果，而這需要三個(gè)步驟：開發(fā)-測(cè)量-認(rèn)知。”其中，測(cè)量是幫助企業(yè)在再創(chuàng)產(chǎn)品時(shí)理解客戶需求、產(chǎn)品形態(tài)和流程架構(gòu)，是產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。復(fù)盤的思維，是雙環(huán)回路式的學(xué)習(xí)，即要理解“我們?cè)趺醋觥?。一個(gè)典型的策略，可以應(yīng)用豐田公司在精益制造中開創(chuàng)的A3報(bào)告，用圖形的方式把問題、分析、改正措施以及執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)在一張A3的大紙上。例如對(duì)上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行深入分析，復(fù)盤出什么是導(dǎo)致失敗或客戶不滿意的根本原因。其中的根本原因 （Root-cause） 分析方法是：首先列出所有的主要問題，然后不斷問“為什么”，直到發(fā)現(xiàn)根本原因。豐田的一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)得出的簡(jiǎn)單原則是：至少問5次“為什么”。

路徑三：容忍犯錯(cuò)、快速試錯(cuò)的迭代。

當(dāng)企業(yè)意識(shí)到再創(chuàng)能力可能比上次創(chuàng)新的成敗更重要時(shí)，就會(huì)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的失敗更加容忍。再創(chuàng)能力講究快速失敗、低成本失敗。通過各種試錯(cuò)，企業(yè)能夠辨別出如何連接不同的規(guī)則和方法才最有效；通過試錯(cuò)后復(fù)盤，企業(yè)能夠積累出配置、整合和利用知識(shí)的經(jīng)驗(yàn)；通過試錯(cuò)后轉(zhuǎn)向 （Pivot），企業(yè)能夠篩選出適合自身創(chuàng)新的最佳慣例和路徑。由此可見，試錯(cuò)是企業(yè)逐步培養(yǎng)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。Ries的看法是：成功的判斷往往汲取了錯(cuò)誤判斷的經(jīng)驗(yàn)，所以最好的情況是（1）加入創(chuàng)業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)，通過試錯(cuò)來學(xué)習(xí)，從中發(fā)現(xiàn)成功的機(jī)遇；（2）參與別人的創(chuàng)業(yè)公司（例如合資），間接學(xué)習(xí)他們成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)。通過向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，可以在判斷力方面獲得加倍的成長(zhǎng)?！耙揽咳祟惻袛嗪涂茖W(xué)方法的好處就是，我們可以建立一個(gè)訓(xùn)練判斷的系統(tǒng)，讓判斷力不斷進(jìn)步。”

快速試錯(cuò)也意味著高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，這將有利于提升企業(yè)的再創(chuàng)能力。理由是：首先，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏有利于知識(shí)的快速迭代。如果一個(gè)產(chǎn)品概念剛剛被用到某項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)上，那么企業(yè)越是快速地開發(fā)下一代產(chǎn)品，越有利于喚起對(duì)原有概念及相關(guān)知識(shí)的記憶；第二，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠給員工帶來緊迫感，這種緊迫感能夠促使員工不斷尋找新的產(chǎn)品解決方案；第三，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠使企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)和技術(shù)變化作出更加迅速的反應(yīng)，比如為了進(jìn)行快速創(chuàng)新，企業(yè)需要及時(shí)了解客戶需求，捕捉新的技術(shù)信息等；第四，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠促進(jìn)企業(yè)快速地整合與協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源，這能夠不斷提升企業(yè)重新配置、協(xié)調(diào)和利用內(nèi)外部資源的能力。

路徑四：扁平化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

扁平化組織是一種適合產(chǎn)品創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。管理學(xué)大師西蒙認(rèn)為，扁平化組織把企業(yè)內(nèi)部組織分成不同的組成模塊，能夠使每個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于核心知識(shí)領(lǐng)域，服務(wù)于不同客戶，從而能夠?qū)υ擃I(lǐng)域的變化作出敏捷反應(yīng)。從再創(chuàng)能力的角度來講，由于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于某一領(lǐng)域的專門知識(shí)，從而有利于團(tuán)隊(duì)成員深入理解該領(lǐng)域的知識(shí)，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠深入掌握創(chuàng)新規(guī)則之間、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行知識(shí)迭代，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品。例如任正非最近提出，要對(duì)華為過去的中央集權(quán)組織進(jìn)行變陣，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。

但扁平化組織也有缺點(diǎn)：由于各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間自成一派，一方面阻斷了項(xiàng)目間的知識(shí)流動(dòng)，另一方面不利于企業(yè)從整體上對(duì)知識(shí)資源進(jìn)行積累、調(diào)配和利用。解決這一問題，一個(gè)可行的方法是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立團(tuán)隊(duì)間聯(lián)系人，充當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)間的知識(shí)傳播人，將不同團(tuán)隊(duì)的知識(shí)在組織內(nèi)部擴(kuò)散，同時(shí)，對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化積累，形成企業(yè)的整體知識(shí)，構(gòu)筑企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)。通過這一途徑，一方面，某一團(tuán)隊(duì)的知識(shí)（如產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、方法等）可以啟發(fā)其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)，形成產(chǎn)品開發(fā)的“嫁接響應(yīng)”；另一方面，有助于企業(yè)對(duì)不同領(lǐng)域的知識(shí)從宏觀上進(jìn)行調(diào)配和利用，形成企業(yè)知識(shí)運(yùn)用的動(dòng)態(tài)能力。

路徑五：隱性知識(shí)共享+顯性知識(shí)存儲(chǔ)

邁克爾·波蘭尼 （Michael Polanyi） 認(rèn)為：“人類知識(shí)有兩種。通常被描述為知識(shí)的，即以書面文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的，只是一種類型的知識(shí)。而未被表述的知識(shí)，像我們?cè)谧瞿呈碌男袆?dòng)中所擁有的知識(shí)，是另一種知識(shí)。”他把前者稱為顯性知識(shí)，后者稱為隱性知識(shí)。這一知識(shí)類型的劃分對(duì)于后來的企業(yè)管理產(chǎn)生了重要影響。

被譽(yù)為知識(shí)管理之父的日本學(xué)者野中郁次郎認(rèn)為，日本企業(yè)成功的關(guān)鍵是對(duì)其隱性知識(shí)進(jìn)行了有效的轉(zhuǎn)移和管理。促進(jìn)隱性知識(shí)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，及至整個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移和共享是提高企業(yè)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ)，對(duì)產(chǎn)品概念和創(chuàng)意進(jìn)行累積、迭代與延伸，注重企業(yè)深入理解創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，而產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法往往寓居于個(gè)人的靈感和經(jīng)驗(yàn)之中，只有通過人際間面對(duì)面的互動(dòng)，這些知識(shí)元素才能夠被激活，才有利于形成創(chuàng)新慣例 （routine），才能夠進(jìn)行知識(shí)迭代和新產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)。

提升企業(yè)再創(chuàng)能力，僅僅促進(jìn)隱性知識(shí)在企業(yè)成員間的轉(zhuǎn)移還不夠。前文已經(jīng)談到，再創(chuàng)能力是一種動(dòng)態(tài)能力，是企業(yè)通過資源的重新配置、整合和利用不斷發(fā)展和修改其初創(chuàng)能力的能力。再創(chuàng)能力尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)知識(shí)資源的配置、整合和利用。為此，企業(yè)需要對(duì)不同部門產(chǎn)出的產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)，將這些原來嵌入在每一個(gè)個(gè)體中的隱性知識(shí)結(jié)構(gòu)化為企業(yè)的整體知識(shí)，通過這一步驟，企業(yè)能夠從宏觀上對(duì)更多的知識(shí)資源進(jìn)行重構(gòu)，加速不同知識(shí)模塊之間的整合與利用，從而提高產(chǎn)品開發(fā)的敏捷性。

理解了再創(chuàng)能力，管理層對(duì)研發(fā)投入就不再是一次性高風(fēng)險(xiǎn)的賭博，而是為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的長(zhǎng)期不斷的螺旋上升的過程。下一個(gè)十年，是中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新上加速追趕世界一流企業(yè)的時(shí)代，也將是再創(chuàng)能力“龍卷風(fēng)暴”的時(shí)代。

（作者感謝克里夫蘭州立大學(xué)鄧平教授的建議）

本文責(zé)任編輯：張春燕

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