李慧

[摘要]在商品零售企業(yè)中，尤其是進、銷、存三個環(huán)節(jié)，將成本管理與經(jīng)營管理有效結合，對零售業(yè)務循環(huán)將起到一定的促進作用，本文以此進行簡單探析，希望可以有效做好成本管理控制。

[關鍵詞]采購；銷售；庫存

1前言

商業(yè)環(huán)境的變化要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)成本管理轉向以顧客為導向、著眼于競爭優(yōu)勢的成本管理，需要企業(yè)管理者更新觀念，創(chuàng)新性提出契合企業(yè)自身實際的成本管理方法。成本可謂是無處不發(fā)生。在商品零售企業(yè)中，尤其是進、銷、存三個環(huán)節(jié)，將成本管理與經(jīng)營管理有效結合，對零售業(yè)務循環(huán)將起到一定的促進作用。企業(yè)應著手從經(jīng)營中的不同環(huán)節(jié)做好成本管理。

2從注重成本核算向成本控制轉變

2.1商品毛利率的測算控制

就成本核算而言，由于零售業(yè)的商品涉及進、銷、存三個流轉環(huán)節(jié)。在商品采購環(huán)節(jié)，首先要測算出盈虧平衡點的銷售額，盈虧平衡點銷售額為固定費用除以銷售毛利率與變動費用率的差。因此，我們要把所采購商品的毛利率控制在盈虧平衡點所需的毛利率之上。

在實際工作中，毛利率的高低一定程度上決定著商品的定價，毛利率偏高，必然導致定價高，這樣做勢必會導致很多潛在顧客的流失，不僅影響了經(jīng)營效益，而且還影響了企業(yè)形象；毛利率如果低于預期報酬率，將會影響企業(yè)應有的贏利水平，不利于企業(yè)的全面發(fā)展；若低于平衡點所需的比率，就會直接導致企業(yè)虧損。一定的銷售毛利率是保證企業(yè)銷售凈利率的基礎，沒有足夠的毛利率便不能贏利，因此，零售業(yè)贏利能力的直接反映就是毛利率的高低（注：銷售毛利率為商品的實際銷售額與商品的進貨成本的差除以商品的實際銷售額）。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，得出在采購時應多跑市場，多了解市場行情，貨比三家，得到相對低的進價信息源，做到心中有數(shù)，以此來尋找物美價廉商品的供應商，掌握毛利率控制的主動權。

2.2采購量的測算控制

在采購過程中，在保證質(zhì)的前提下確定量，商品的進貨量必須根據(jù)銷售預算來測定，對各類商品在預測期內(nèi)的銷售進行準確的預測，依據(jù)現(xiàn)有存貨數(shù)量和預測的銷售量，確定下階段各類商品的進貨量。在組織商品進貨之前，以效益最大化為目標測算確定商品的經(jīng)濟采購量。在測定經(jīng)濟采購量后再根據(jù)保險儲存量和相關的費用成本，以保利期為目標，得出最佳進貨地點及進貨時機。

在這里要著重強調(diào)的是，無論提貨或送貨，在商品的所有權轉移時點必須對商品的質(zhì)量進行點驗查收。對不合格品、不良品或已過保質(zhì)期的商品，必須依有關操作規(guī)定及時處理，并進行備案處理，建立廠商考核資料庫，作為下次進貨的參考。

3從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變

從總成本管理角度出發(fā)，人們更多的是關注“獨立發(fā)生”的成本項目，以求發(fā)生的各成本之和最低，事實上不盡然，企業(yè)需從成本結構的動態(tài)關系上，系統(tǒng)分析控制商品成本，從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉變。

3.1商品銷售環(huán)節(jié)中的保本期和保利期

（1）銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)實現(xiàn)利潤和經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，科學分析并運用銷售過程中量、本、利三者的關系，可一定程度地控制好成本，使經(jīng)濟效益最大化。

零售業(yè)中這三者的分析是銷售量、成本和毛利三者關系分析的簡稱，它能很好地指導零售業(yè)最佳經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。這三者都不是一個孤立的變量，它們之間存在著內(nèi)在的聯(lián)系，我們可以從其中一個的變化或多個的變化來預測對其他指標所產(chǎn)生的影響。保本期、保利期分析法說到底就是利用商品在經(jīng)營過程中的進銷差價、銷售稅金和費用之間的數(shù)量關系，將庫存期限的長短和商品庫存量或庫存額的多少與銷售盈虧聯(lián)系起來，對商品庫存進行預測分析始終以企業(yè)的經(jīng)濟效益為中心，由此控制和掌握商品庫存時間。

（2）從商品保本庫存期和商品保本庫存額兩方面來分析商品保本期。

商品保本期是指商品在購進到銷售過程中，不出現(xiàn)經(jīng)營性虧損的最長存放時間，它所保的“本”，既包括進行分析時尚未發(fā)生，但必將發(fā)生而又必須支付的費用、銷售費用，又包括進行分析時已經(jīng)發(fā)生和支付了的商品購進成本、購進費用等。最長庫存期是商品盈虧的分界點。在最長庫存期內(nèi)，能取得一定的利潤，如果超過最長庫存期就會發(fā)生虧損。

（3）充分了解影響商品盈虧的有關因素以及因素之間有何種關系后進行商品保本庫存的預測。

毛利即商品售價大于進價的差額，毛利減去應交納稅金后的金額與發(fā)生費用相等，即不盈不虧，也就是保本，此時的售價和毛利就稱為保本點的售價和毛利，商品庫存達到保本點時的期限，即商品保本庫存期。毛利和稅金不隨商品儲存期的長短而變動，商品購進后至銷售前發(fā)生的費用：保管費、利息等，則隨商品儲存期長短而變動，隨著商品儲存期的延長，與之相關的費用也會增多。超過商品保本庫存時間，隨之發(fā)生的虧損會增多。綜上所述：商品保本儲存天數(shù)等于商品毛利額減商品固定費用減商品銷售稅金的差額除以商品日平均庫存費用。商品保本儲存額等于日平均銷售額乘以商品保本儲存天數(shù)。商品保利期等于商品毛利減商品固定費用減商品銷售稅金減目標利潤的差額除以商品日平均庫存費用。

（4）倉儲管理人員的注意事項。倉儲管理人員應根據(jù)庫存分析人員的數(shù)據(jù)在商品信息欄內(nèi)記錄商品的進貨時間和保本保利期天數(shù)及各自的截止日期，做好ABC分級管理。對即將超過保利期限的商品要作明顯標識，并提前向經(jīng)營部門做出預警提示；對即將超過保本期或已經(jīng)超過保本期的商品要及時督促經(jīng)營部門進行處理。零售業(yè)的倉儲部門通過這種保本保利期管理，掌握庫存結構，有利于促進商品庫存的良性循環(huán)和控制好相關成本的發(fā)生，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.2商品庫存管理中的存貨周轉率和存貨周轉期

企業(yè)成本要想得到進一步的降低，必須加強對企業(yè)存貨的管理能力和贏利能力的分析。

存貨的周轉率和周轉期是存貨管理能力分析的主要數(shù)據(jù)，存貨的周轉率直接反映經(jīng)營效率，與經(jīng)營效率成正比，存貨周轉率等于銷貨凈額除以存貨平均數(shù)。而周轉期的長短與經(jīng)營效率成反比，存貨周轉期等于平均存貨除以銷貨凈額乘以360天。由此可見，銷售額和存貨量的多少決定了存貨周轉率和存貨周轉期，前面已對有關銷售額的增長有所闡述。

企業(yè)的倉儲部門是另一職能部門，倉儲部門為保證商品庫存的良性循環(huán)應及時了解庫存結構。其經(jīng)常性的工作就是在商品信息中記錄商品的進貨時間和保本保利期天數(shù)及各自的截止日期，使商品庫存管理員在管理上做到心中有數(shù)。對即將超過保利期限的商品要做明顯標識，并提前向銷售部門做出預報；對即將超過保本期或已經(jīng)超過保本期的商品要及時督促銷售部門進行處理。

存貨周轉分析的目的是從不同角度和環(huán)節(jié)找出存貨管理中的問題，使存貨管理既能保證經(jīng)營連續(xù)性，又能減少相關環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本，促進企業(yè)管理水平的提高。

4結論

綜上所述，新型成本管理已完全超越傳統(tǒng)成本核算、成本管理的范圍，它要求企業(yè)管理者認識到：

（1）企業(yè)成本管理必須以顧客為導向，以價值鏈分析和流程優(yōu)化為基礎，以獲取有競爭力的總成本為管理目標，最終實現(xiàn)企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

（2）成本管理是一種全員、全流程的管理，涉及市場與客戶、商品進、銷、存各個環(huán)節(jié)和管理領域。

通過一定的實踐分析，大家會發(fā)現(xiàn)，如果將成本管理有效地結合到經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)中，有效控制成本的產(chǎn)生過程，將使企業(yè)的經(jīng)營行為更加科學化、合理化。

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