摘要：文章著眼于國有、國有控股企業(yè)，在資產(chǎn)所有權(quán)人不到位的情況下，如何更加有效地管理和評價中層，激發(fā)中層的潛能，保持企業(yè)活力為背景，針對國有、國有控股企業(yè)現(xiàn)行考評中存在的諸多不足，提出構(gòu)建以工作業(yè)績考評+日常工作考評的中層干部考核評價體系和運用方案的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；中層干部；考評體系；國有企業(yè)；國有控股企業(yè) 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F271 文章編號：1009-2374（2015）22-0180-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.22.089

在一個企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的決策者，中層干部是企業(yè)的管理者和執(zhí)行者，一般員工是企業(yè)具體事務(wù)的操作者。高、中和基層（一般員工）這三個層次，就好比一個人，高層領(lǐng)導(dǎo)是人的“大腦”，中層干部是人的“腰”?！按竽X”做出正確的決策，通過“腰”把事情做正確，這是一個優(yōu)秀團隊，發(fā)展良好的企業(yè)內(nèi)在價值的體現(xiàn)。在這三個層次中，中層干部是架起員工與老板之間的“坦途”，連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁，是企業(yè)的中流砥柱、“肉夾饃”、欺上瞞下的“中奸”，是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用。如何激勵中層干部的積極性、主動性和創(chuàng)新性，留住其人其心，同企業(yè)共發(fā)展、共命運，就顯得尤為重要。

1 企業(yè)現(xiàn)行考評存在的問題

在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)幾乎是全清一色的國有企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)是按國家采購計劃生產(chǎn)，企業(yè)的高層由政府出文任命，對于中層干部實行黨管干部的權(quán)限，由高層任命。在這一時期，企業(yè)的員工在各級政府的統(tǒng)領(lǐng)下，統(tǒng)一定向招募，大中專生由國家統(tǒng)一定向分配，人才流動機制的途徑不暢通，工資總額由企業(yè)所屬主管部門控制，收入差距不大，員工收入差距不大，思想穩(wěn)定、心態(tài)良好。員工通過自身的努力，獲得晉升，收入和福利待遇得到提高，成為了每位員工的最高追求。因此，在計劃經(jīng)濟時代，對中層干部的考核或考評就不是那么重要了。

隨著國家經(jīng)濟體制的改革開放，市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，國有企業(yè)的進一步深化和改革。30年來，民營企業(yè)、民營控股企業(yè)、外資企業(yè)、合資企業(yè)等應(yīng)運而生，在國家非壟斷行業(yè)，逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，靈活的管理模式，有效的激勵機制，敦促人才流動市場機制的形成和建立，企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和管理人才不斷流失、獵取、高薪聘走已是普遍現(xiàn)象。中層干部是企業(yè)技術(shù)和管理方面優(yōu)秀的人才，是領(lǐng)頭羊、排頭兵，他們的流失已嚴(yán)重影響企業(yè)的正常經(jīng)營和后續(xù)發(fā)展，如何建立有效的激勵機制和有效的考評體系，留住、吸引和聘用企業(yè)有用人才，為企業(yè)培養(yǎng)和造就一支穩(wěn)定、凝聚力強、作戰(zhàn)能力強的經(jīng)營團隊，是當(dāng)代任何企業(yè)必須面臨和首要考慮的問題?，F(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)，無論國有、國有控股、民營、民營控股企業(yè)，還是中外合資企業(yè)等，都相應(yīng)建立了適應(yīng)或基本滿足本企業(yè)的中層績效考核辦法，有效地激勵了中層干部的積極性和主動性。但這些考核辦法大都只是從一個單一層面進行考核，不系統(tǒng)、不全面，往往只以結(jié)果、業(yè)績輪英雄，尤其國有、國有控股的企業(yè)在這一方面較為突出。

1.1 關(guān)注業(yè)績和結(jié)果的考評，強調(diào)短期效應(yīng)而忽視長期效應(yīng)

當(dāng)一個企業(yè)為激勵中層干部建立了相應(yīng)激勵的機制，但沒有建立一整套行之有效的考評方法時，中層干部就會為了結(jié)果和考核業(yè)績采取與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)不相一致的短期戰(zhàn)術(shù)和措施，完成個人所追求的目標(biāo)，而不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。如一個車間主任，企業(yè)對他的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核為完成多少工業(yè)總產(chǎn)值、安全事故頻率、車間實現(xiàn)內(nèi)部利潤和規(guī)格完成率等，而不考慮對設(shè)備的維護和保養(yǎng)、人員的培養(yǎng)，該車間主任為了實現(xiàn)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，獲取個人價值最大化，而忽視對設(shè)備的維護和保養(yǎng)，造成設(shè)備長期超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，勞損嚴(yán)重，提前淘汰報廢；在員工使用方面，為了完成任務(wù)，圍繞著有經(jīng)驗、技能過硬的老員工委派工作任務(wù)，不注重培養(yǎng)新人，一旦有經(jīng)驗、技能過硬的老員工退休走人，后續(xù)新人不能接手時，出現(xiàn)了技能人才的斷層，導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，生產(chǎn)制造成本的上升，客戶交貨期不

滿足或產(chǎn)品退貨和索賠問題，企業(yè)效益大幅下滑。

1.2 不科學(xué)的考評，激發(fā)和滋生內(nèi)部矛盾的升溫

作為企業(yè)的中層干部，他是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用，是“夾心餅干”，面對高層的壓力、下屬的反彈力，是很難把工作指令做好的，也就是說，其執(zhí)行力不強，位子是很難坐穩(wěn)的。身為中層，要想提高執(zhí)行力，就必須有扮演“壞人”的勇氣和精神，讓高層扮演“好人”，充當(dāng)“和事佬”，時時體現(xiàn)和維護上層愛民如子、公正不阿，組織中指令無異聲的威信。既然要讓中層扮演“壞人”的角色，那么在設(shè)計對中層的考評體系中，就應(yīng)該合理、客觀地評價中層所履行的職責(zé)和日常工作的表現(xiàn)?？墒谴蠖鄶?shù)企業(yè)現(xiàn)行對中層考評辦法設(shè)計中，把中層與下屬的干群關(guān)系視為主要考核指標(biāo)，并在中層年薪收入占有相當(dāng)分量的權(quán)重，又把中層的執(zhí)行力作為主要考核指標(biāo)，考評結(jié)果要么不反饋，要么沒有建立中層申訴通道、落實監(jiān)督、談判機制，中層對自己的年薪收入的多與少、獎與罰，搞不清楚、弄不明白，搞得中層既想當(dāng)好人，又想當(dāng)壞人，在這樣的考評體系下，久而久之，上層認(rèn)為中層執(zhí)行力不強，不敢承擔(dān)責(zé)任，下屬認(rèn)為中層不能結(jié)合實際，不為職工著想，中層自身感到憋氣和委屈，干群關(guān)系惡化，激發(fā)內(nèi)部矛盾升溫。

1.3 不完善的考評體系，導(dǎo)致組織協(xié)調(diào)不力、工作效率不高

現(xiàn)代企業(yè)的每一位員工，是社會的“經(jīng)濟人”成員之一，他工作是為了實現(xiàn)自己的價值，他不是“活雷鋒”，每個人為了自己的利益著想，他不會也不可能為老板的利益去考慮，給他什么樣的道理、描繪什么樣的藍(lán)圖都是沒有用的，只有靠利益驅(qū)動才是最真實的，中層干部也是一個獨立的“經(jīng)濟人”，也不能例外。因此，如果企業(yè)對中層的考評體系或辦法不完善，就會導(dǎo)致他所關(guān)注的事情和工作的重心與上層的意圖相背離。例如一家企業(yè)的老總，給技術(shù)部門安排一個項目，項目完成竣工驗收后，按公司文件規(guī)定，項目組成員、項目負(fù)責(zé)人都可拿到了相應(yīng)獎勵，并且承接項目的部門中層干部在其年薪收入中也可得到了體現(xiàn)，但項目的完成需要其他部門的職工及中層干部的大力配合，在文件中沒有考慮這種人員，其結(jié)果動員會和協(xié)調(diào)會開了不少，可配合部門的中層在安排協(xié)助的人員上不給予積極支持，下屬到崗，出工不出力，項目負(fù)責(zé)人到處碰壁，項目無限延期。此類現(xiàn)象，在國企和國有控股的企業(yè)中數(shù)見不鮮。

2 企業(yè)中層干部考評體系設(shè)計的原則

企業(yè)在建立對中層干部的考評體系時，應(yīng)遵循下列原則：

2.1 簡單實用的原則

多數(shù)企業(yè)的人力資源部為了建立對中層干部的考評辦法，往往參照一些專家學(xué)者所給出評價辦法，從中層的德、能、勤、績、廉五個方面來擬定考評體系，花費了大量的人力，搞出了一套評價方案，可在實踐運用中，發(fā)現(xiàn)完美的設(shè)想總是與實際結(jié)果相差甚遠(yuǎn)，人力資源部長還百思不得其解，我在這個企業(yè)干了近二十年了，難道搞出的東西還水土不服。其實，無論我們怎樣設(shè)計，都應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從上層對中層考評的工作量大小，下屬的素質(zhì)出發(fā)，建立一套簡單適用本企業(yè)中層考評體系。

2.2 企業(yè)利益最大化的原則

前面講到，企業(yè)每一位員工是社會“經(jīng)濟的人”。作為一個經(jīng)濟人，他首先要考慮的是自己的價值、前途、利益最大化，既然中層和員工考慮自身利益最大化，那么企業(yè)在建設(shè)對中層干部的考評體系時，就應(yīng)該考慮企業(yè)利益最大化，在這一原則的前提下，科學(xué)地建立中層考評體系，最大限度地激勵中層干部的積極性、主動性，激發(fā)其創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力，勇于進取的精神，在為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的同時，幫助其實現(xiàn)個人利益最大化。

2.3 有效溝通的原則

考評是為了真實地反映中層的業(yè)績，科學(xué)的考評有利于激勵中層的主觀能動性，挖掘其潛能價值，促進企業(yè)的快速、健康的發(fā)展。考評結(jié)果的客觀、公平、合理是每位中層非常關(guān)注的問題，因此，企業(yè)在構(gòu)建考評體系時，必須建立有效溝通考評結(jié)果反饋申訴機制，方能防止因考評而引發(fā)人際關(guān)系不和諧的內(nèi)部矛盾的激化?？荚u的有效溝通主要體現(xiàn)在下面四個方面：

2.3.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評選取的溝通。企業(yè)在對每一位中層進行業(yè)績考評時，所選擇的關(guān)鍵考核指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況，確定相應(yīng)的擬量化考核指標(biāo)與其進行協(xié)商，并共同確定評價標(biāo)準(zhǔn)。

2.3.2 考評結(jié)果的反饋與面談。企業(yè)人力資源部按評價標(biāo)準(zhǔn)和考評周期，將考評結(jié)果反饋給每位中層，并代表企業(yè)就考評結(jié)果與其面談。

2.3.3 對考評結(jié)果的申訴。中層對考評結(jié)果存在異意的，可向人力資源部提出書面申訴。

2.3.4 對申訴的調(diào)查、反饋與面談。人力資源部代表企業(yè)對中層申訴進行調(diào)查，并形成調(diào)查結(jié)果進行反饋，再與中層進行面談，要讓企業(yè)與中層雙方在沒有異意的情況下，達成中層最終認(rèn)可的結(jié)果。

3 中層考評體系設(shè)計

企業(yè)的各時期的發(fā)展戰(zhàn)略和各部門中層應(yīng)盡的崗位職責(zé)，是設(shè)計中層考評體系的根本。

3.1 對中層干部的考評內(nèi)容

對中層干部的考評分為工作業(yè)績和日常工作考評。

3.1.1 工作業(yè)績考評。工作業(yè)績考評按公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定各部門可量化的關(guān)鍵績效考評指標(biāo)和可量化的否定輔助指標(biāo)。

工作業(yè)績考評在各企業(yè)都有成熟的考核評價管理辦法，在這里就不再作相關(guān)的探討。本文主要以工作業(yè)績考評為基礎(chǔ)，著重探討日常工作考評的模式，

3.1.2 日常工作考評。日常工作考評主要是從領(lǐng)導(dǎo)能力、組織和協(xié)調(diào)能力、管理能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、個人素養(yǎng)對中層應(yīng)履行的崗位職責(zé)進行考評。具體考評內(nèi)容如下：

第一，《主管領(lǐng)導(dǎo)對中層干部季度考評表》考評內(nèi)容：（1）領(lǐng)導(dǎo)能力：知人善任和駕馭人的能力；凝聚團隊的人格力量；團隊的精氣神和戰(zhàn)斗力；善于傾聽自下而上的不同意見和建議。（2）組織和協(xié)調(diào)能力：工作計劃周全性、易理解性和任務(wù)布置的條理性、科學(xué)性；整合內(nèi)部資源和橫向協(xié)調(diào)相關(guān)部門資源的能力；調(diào)動員工積極性和主動性，激發(fā)內(nèi)部合力，管理高效有序的能力；應(yīng)對內(nèi)部問題的控制力、應(yīng)變力和決斷力。（3）執(zhí)行能力：內(nèi)部指令的暢通性；分解、落實、指導(dǎo)、跟蹤工作指令的主動性、積極性；對工作指令的管理到位性和責(zé)任心。（4）管理能力：思維邏輯能力，表達能力，駕馭工作能力，環(huán)境掌控能力；善于發(fā)現(xiàn)問題，提出建議，并能解決問題的能力；敢于管理、善于激勵、情緒控制能力。（5）創(chuàng)新能力：危機意識，創(chuàng)新和改革意識；對團隊創(chuàng)新思維的培養(yǎng)、支持和激勵；階段性創(chuàng)新成果運用價值。（6）個人素養(yǎng)：依法辦事，清正廉潔；

以人為本，精誠團結(jié)，民主決策；親臨實踐，科學(xué)管理，真抓實干；銳意進取，勤勉盡責(zé)，以身作則。

第二，《非主管領(lǐng)導(dǎo)對部門領(lǐng)導(dǎo)團隊季度考評表》考評內(nèi)容：經(jīng)營團隊凝聚力、和諧力；駕馭所屬團隊的能力；履行崗位職責(zé)的工作效率；管理模式和管理方法，激發(fā)員工合力和激情的有效性；危機意識、創(chuàng)新和改革意識；階段性創(chuàng)新成果價值運用；應(yīng)對內(nèi)部問題的控制力、應(yīng)變力、決斷力和解決能力；面對自上而下的工作指令的主動性、積極性和責(zé)任心；部門間的有效配合、擔(dān)責(zé)任的意識；合理意見和建議的傾聽、吸納，并付諸實施的意識；有效的分配激勵機制，可激發(fā)下屬全員的士氣和戰(zhàn)斗力；對人才培養(yǎng)、識人、用人和留住人才的措施和意識。

第三，《部門員工對部門領(lǐng)導(dǎo)季度考評表》考評內(nèi)容：以身作則、秉公辦事的意識；關(guān)心職工，平易近人，干群關(guān)系和諧；工作目標(biāo)清晰，分工明確性，資源配置合理；面對問題，能夠積極協(xié)調(diào)、組織和整合資源；能結(jié)合實際，制定相應(yīng)的激勵辦法，調(diào)動職工的積極性和主動性；面對事故和責(zé)任，敢于擔(dān)責(zé)，提出解決辦法；能針對職工存在的問題，給予幫助、指導(dǎo)、支持，提高員工素質(zhì)；善于傾聽和采納職工的建議，完善內(nèi)部管理；面對突發(fā)事件，能冷靜處理，控制情緒，駕馭全局，果斷決策；在分配問題上，不唯上、不唯親，按能力和業(yè)績公平對待每一位職工。

3.2 考評的方法

3.2.1 對中層干部的工作實行兩級考評，即公司領(lǐng)導(dǎo)考評和隨機抽取的部門員工代表考評兩級。

3.2.2 公司領(lǐng)導(dǎo)考評分為主管領(lǐng)導(dǎo)考評和非主管領(lǐng)導(dǎo)考評，主管領(lǐng)導(dǎo)對所管轄的各位中層進行考評，非主管領(lǐng)導(dǎo)只對車間、部門中層團隊考評。

3.2.3 員工代表考評。（1）隨機抽取的員工代表只對本車間或本部門的中層干部進行考評。（2）參加考評的員工代表人數(shù)確定。部門參加考評的人數(shù)比例，一般按20%比例隨機抽取人數(shù)；對于部門人數(shù)少的按工作關(guān)聯(lián)性質(zhì)人數(shù)適當(dāng)放寬比例隨機抽取人數(shù)。

3.3 考核的周期和考評期間

3.3.1 考核期間。對企業(yè)中層干部的考核期間為公司的一個經(jīng)營年度，即1月1日至12月31日。

3.3.2 考評的周期。工作業(yè)績考評周期與考核期間一致，即每一個經(jīng)營年度考評一次。日常工作每個季度考評一次，即每個經(jīng)營年度考評四次。

3.4 考評方式和考評等級

3.4.1 考評方式。（1）實行主管領(lǐng)導(dǎo)對分管部門的各位中層干部按考評內(nèi)容逐一評價的方式。（2）實行非主管領(lǐng)導(dǎo)對部門領(lǐng)導(dǎo)團隊按考評內(nèi)容評價的方式。（3）實行員工代表對部門領(lǐng)導(dǎo)按考評內(nèi)容逐一評價的方式。

3.4.2 考評等級。對中層干部的日常工作的每一項考評內(nèi)容分為七個考評等級，即最強、較強、強、一般、弱、較弱、最弱。

3.5 考評等級對應(yīng)的年薪掛鉤系

考評等級對應(yīng)的年薪掛鉤系如表1所示：

表1

表1

3.6 考評等級系數(shù)的計算方法

3.6.1 主管領(lǐng)導(dǎo)的考評結(jié)果（A）計算方法：

A=（∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85）÷考評內(nèi)容項目數(shù)

3.6.2 非主管領(lǐng)導(dǎo)的考評結(jié)果（B）計算方法：

B=∑（（∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85）÷考評內(nèi)容項目數(shù)）÷非主管領(lǐng)導(dǎo)考評人數(shù)

3.6.3 員工代表的考評結(jié)果（C）計算方法：

C=∑（（∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85）÷考評內(nèi)容項目數(shù)）÷部門員工代表考評人數(shù)

3.6.4 中層干部工作考評年薪掛鉤系數(shù)（D）計算方法：

D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考評次數(shù)

3.7 日常工作考評結(jié)果和工作業(yè)績考核指標(biāo)的效用

日常工作考評結(jié)果和工作業(yè)績考核指標(biāo)作為中層干部年薪收入、晉升、降免職、解聘的主要依據(jù)。

4 結(jié)語

本文通過對中層工作業(yè)績采取可量化關(guān)鍵績效指標(biāo)，加可量化的輔助考核指標(biāo)按年度考評，而對中層日常工作從領(lǐng)導(dǎo)能力、組織和協(xié)調(diào)能力、管理能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、個人素養(yǎng)按其履行的崗位職責(zé)分季度進行定性考評來構(gòu)建企業(yè)中層干部考評體系，完善了大多數(shù)企業(yè)在對中層考評時，只注重關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評，而忽視非量化的定性指標(biāo)的考評。另外，通過加強對中層日常工作分季度的考評，有效地幫助中層總結(jié)各階段工作取得的成績和存在的問題，達到了及時提醒、指導(dǎo)、支持中層的工作，同時了解企業(yè)內(nèi)部存在的問題，以便企業(yè)上層更好的決策。

參考文獻

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[2] 王伯韜.如何考核企業(yè)中層干部[J].中國報刊雜志大全，1999，（4）.

作者簡介：孫晶，女，昆明電纜集團股份有限公司人力資源部經(jīng)濟師。

（責(zé)任編輯：王 波）