張若筠

“領(lǐng)，即帶領(lǐng)，以人為本；導(dǎo)，即導(dǎo)向，與組織相關(guān)。只有先帶領(lǐng)好員工，方可日漸主導(dǎo)公司?！备惶m克林柯維大中華區(qū)及新加坡總裁陳俐同這樣理解“領(lǐng)導(dǎo)”一詞。陳俐同認(rèn)為，組織由個(gè)體組成，只有讓每一名員工成為高效能人士，企業(yè)才會(huì)成為高效組織，成就卓越。

富蘭克林柯維公司秉承著這樣的理念，通過(guò)改變組織行為實(shí)現(xiàn)成效。不僅聚焦于品質(zhì)，與90%以上的財(cái)富（Fortune）500強(qiáng)企業(yè)建立了合作關(guān)系，還在領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、個(gè)人效能、建立信任、銷售業(yè)績(jī)、客戶忠誠(chéng)度和教育七大領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，尤其在領(lǐng)導(dǎo)力方面提供別具一格的課程，研發(fā)總結(jié)出高效能人士的7個(gè)習(xí)慣，以打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。

卓越從高效員工開(kāi)始

《培訓(xùn)》：富蘭克林柯維公司致力于助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)力，您認(rèn)為如何才能實(shí)現(xiàn)“卓越”？

陳俐同：所謂“卓越”不應(yīng)以錢(qián)或市場(chǎng)占有率來(lái)衡量，而是與個(gè)體息息相關(guān)。無(wú)論是高管還是普通員工，若每人都能保證高效，組織的卓越自然便可實(shí)現(xiàn)。所以，需從員工入手，管理其在職狀態(tài)和私人生活，令二者相輔相成。

此外，建立卓越的組織文化至關(guān)重要。很多組織常以錢(qián)留人，可這樣的方式留得住人，未必留得住心。調(diào)研顯示，高效能人才更看中滿足感，即自己的能力是否與組織文化及組織戰(zhàn)略匹配，因此，卓越的組織文化才是最有用的留人利器，也是卓越領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的根本條件。

《培訓(xùn)》：您認(rèn)為員工“高效”如何衡量？富蘭克林柯維如何幫助企業(yè)達(dá)到高效？

陳俐同：能在有限時(shí)間內(nèi)完成多件事情，這是效率；在正確的時(shí)間做出有效的事情，才可稱為高效。員工高效是企業(yè)成就卓越的重要基礎(chǔ)，因此，領(lǐng)導(dǎo)者須回歸根本，以雙贏的思路正確對(duì)待每一位員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)方長(zhǎng)處，促進(jìn)其高效。

針對(duì)企業(yè)高效能的提升，富蘭克林柯維推出了解決方案——高效能人士的7個(gè)習(xí)慣。該方案基于史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）的同名著作，在業(yè)內(nèi)深受好評(píng)，目前已更新至4.0版本。

7個(gè)習(xí)慣提倡人們通過(guò)改變思維去轉(zhuǎn)變行為，從而加強(qiáng)組織內(nèi)部的管理機(jī)制，培養(yǎng)組織的共同語(yǔ)言和價(jià)值觀。每年，全球約有75萬(wàn)人次會(huì)參加我們的培訓(xùn)，富蘭克林柯維也因此連續(xù)五年被選入中國(guó)三大培訓(xùn)公司。

高效能人士的7個(gè)習(xí)慣4.0

《培訓(xùn)》：請(qǐng)問(wèn)高效能人士的7個(gè)習(xí)慣4.0版本是如何設(shè)計(jì)的？

陳俐同： 4.0版本的高效能課程是富蘭克林柯維經(jīng)過(guò)多次調(diào)研、針對(duì)多家客戶在不同市場(chǎng)所遇到的挑戰(zhàn)而研發(fā)的。我們發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的10～15年間，由于整個(gè)商界的不斷沖擊，組織中誕生了不同年齡層次并持有不同的理念的人，若想達(dá)到高效，培訓(xùn)并非唯一的解決途徑?；谝陨鲜袌?chǎng)變化的特征，4.0版本已將7個(gè)習(xí)慣融入生活，包括公司、家庭及其他場(chǎng)景的生活，從而改變員工的思路和行為。

第一個(gè)習(xí)慣是“積極主動(dòng)”。 將注意力集中到能夠控制并影響的事務(wù)上，思考自身強(qiáng)、弱項(xiàng)該如何與他人的優(yōu)、缺點(diǎn)互補(bǔ)。

第二個(gè)習(xí)慣是“以終為始”。很多人跳槽是由于對(duì)薪水或新知識(shí)的渴望，很少會(huì)考慮最終職業(yè)生涯目標(biāo)?！耙越K為始”要求人們清晰地勾勒出實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的步驟，并制定計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)。

第三個(gè)習(xí)慣是“要事第一”。我們需優(yōu)先考慮每個(gè)階段中最重要的任務(wù)，而不是忙著解決接連不斷的緊急事件。

第四個(gè)習(xí)慣是“雙贏思維”。組織中人與人之間需建立起高度信任，彼此互補(bǔ)，從而提高合作效率，達(dá)到雙贏的目的。

第五個(gè)習(xí)慣是“知彼解己”。人與人通常由于關(guān)注點(diǎn)不同而產(chǎn)生糾紛，若能站在對(duì)方的角度深入了解其需求和觀點(diǎn)，便很容易達(dá)成一致。這個(gè)習(xí)慣需配合大量的傾聽(tīng)與互動(dòng)。

第六個(gè)習(xí)慣是“統(tǒng)合綜效”。要求共同合作開(kāi)發(fā)創(chuàng)新方案，實(shí)現(xiàn)多元化，滿足所有利益關(guān)系人的需求。

第七個(gè)習(xí)慣是“不斷更新”。這個(gè)習(xí)慣要從人的四大重點(diǎn)環(huán)節(jié)入手，即身體、頭腦、精神和心態(tài)，且不斷更新它們，精力充沛地去實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。

7個(gè)習(xí)慣聽(tīng)起來(lái)固然簡(jiǎn)單，可只有從小細(xì)節(jié)做起，你才算真正走上了高效之路。

《培訓(xùn)》：富蘭克林柯維如何幫助學(xué)員更快、更高效地將7個(gè)習(xí)慣融入生活？

陳俐同：富蘭克林柯維的培訓(xùn)有助于全新思維模式的塑造，并非以曇花一現(xiàn)的熱潮為基礎(chǔ)，而是依托于原則、組織效能的自然法則和經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的實(shí)踐應(yīng)用。與以往相比，4.0版本融入了APP應(yīng)用，在交互形式上產(chǎn)生了較大變化，這種混合式學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)思路是為了幫助組織更好地融入7個(gè)習(xí)慣，以塑造卓越文化，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。

此外，我們從技巧卡片、視頻資料、實(shí)際案例等多個(gè)角度入手，讓用戶真正體驗(yàn)到如何將7個(gè)習(xí)慣融入生活，無(wú)需考慮操作步驟，一切皆可自然完成，讓高效文化自然產(chǎn)生。

每一個(gè)服務(wù)領(lǐng)域不單是一兩門(mén)課程，同時(shí)也是一個(gè)解決方案。我們也考慮到若將7大服務(wù)領(lǐng)域的解決方案同時(shí)實(shí)施，市場(chǎng)興許會(huì)吸收不了，因此，未來(lái)會(huì)將這7大服務(wù)領(lǐng)域的解決方案逐步引入中國(guó)市場(chǎng)，幫助各種性能的企業(yè)完成組織使命。

戰(zhàn)略是種子 文化是土壤

《培訓(xùn)》：您強(qiáng)調(diào)文化在企業(yè)成就卓越的過(guò)程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，您認(rèn)為在中國(guó)，組織文化應(yīng)如何建設(shè)？

陳俐同：富蘭克林柯維縱觀市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)市場(chǎng)曾以跨國(guó)企業(yè)為中心，紛紛聘請(qǐng)本地或外商帶領(lǐng)員工。但如今已進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)時(shí)代，通常會(huì)遇到以下問(wèn)題：第一，由于文化差異巨大，企業(yè)能否憑借自身的文化留住從跨國(guó)企業(yè)高薪聘請(qǐng)來(lái)的人才？第二，很多企業(yè)尋求全球化發(fā)展，是將中國(guó)文化帶到世界各地，還是以跨國(guó)企業(yè)的方式在別國(guó)建立符合當(dāng)?shù)匚幕钠髽I(yè)？

企業(yè)文化必須是卓越的，在吸收人才的過(guò)程中，須考慮組織文化的變動(dòng)。很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)文化僅與種族、地域相關(guān)，事實(shí)上，文化應(yīng)與使命掛鉤，在愿景之下取得成功。組織文化是土壤，戰(zhàn)略是種子，想要種子生根發(fā)芽，必須選擇適合其生存的土壤，如果想將企業(yè)推廣到世界，就必須建立起跨國(guó)企業(yè)的文化，否則，高效人才不愿留下，甚至?xí)c組織產(chǎn)生沖突。

《培訓(xùn)》：您認(rèn)為中國(guó)的CEO在領(lǐng)導(dǎo)方式上需要做怎樣的改變，才能符合當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展？

陳俐同：領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)墨守成規(guī)，需隨著社會(huì)的改變、公司的挑戰(zhàn)、環(huán)境的變化而變動(dòng)。

首先，組織內(nèi)員工的潛力與學(xué)習(xí)能力越來(lái)越強(qiáng)，高學(xué)歷及海歸人數(shù)越來(lái)越多，領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)也越來(lái)越大。因此，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者必須每天更新領(lǐng)導(dǎo)力，高效能人士的7個(gè)習(xí)慣也將是一個(gè)永無(wú)止境的探索過(guò)程。

其次，市場(chǎng)不乏競(jìng)爭(zhēng)，怎樣主導(dǎo)公司并使其在市場(chǎng)范圍內(nèi)占有一席之位，這一點(diǎn)值得我們深思。

中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已步入較為成熟的階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)多加思考企業(yè)的下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)及最終使命。即使是相當(dāng)成功的公司，也只有從營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率的規(guī)模走入使命環(huán)節(jié)，才能成為百年老店。endprint