跟蹤，避免薪酬制度“一場空”

鄒善童

2014年初，A集團向咨詢公司委托了薪酬體系建設咨詢項目。項目開展初期，由于該集團對改變原有落后的薪酬體系的渴望，薪酬體系建設項目在前期調研和設計階段都獲得了集團的大力支持。但一年后，咨詢公司在回訪中得到的結果顯示，集團對該項目的實施并不滿意：首先，集團與分、子公司在薪酬制度的理解上存在分歧，同一個職位在不同的分、子公司中核定的薪酬標準完全不同;其次，各分、子公司具體負責薪酬管理工作的員工對薪酬制度的熟悉程度遠遠不夠，不僅對新的薪酬體系理念不了解，甚至對具體的制度內容也不完全熟悉;最后，有些分、子公司對薪酬制度的執(zhí)行過于僵化，過分強調制度文字要求，忽略了當地或本公司的特點。這些因素都嚴重影響到了薪酬體系的執(zhí)行效果。

其實，這一問題不僅僅存在于該集團。在筆者回訪的客戶中，有近一半企業(yè)因以上原因使咨詢公司的薪酬體系流于形式。這是因為企業(yè)在制定薪酬體系時，不僅需要在前期調查階段和項目設計階段投入大量精力，還需要在后期的實施階段認真做好實施的跟蹤與調整，并注重加強薪酬實施隊伍的建設。那么，該如何做好薪酬體系的后續(xù)跟蹤工作呢？

薪酬制度實施前的培訓和宣傳

薪酬體系的事前準備，就是對薪酬制度實施提前做好宣傳和培訓工作，并聽取員工意見，預估薪酬體系執(zhí)行時可能出現的問題。

薪酬體系設計完成之后，在開始實施之前，企業(yè)通常會有一個啟動程序，其目的有兩個，一是正式告訴員工，薪酬體系的實施工作已經開始;二是向員工宣傳薪酬體系是什么樣的，為什么企業(yè)要做這項工作，薪酬體系實施后員工的薪酬會有哪些變化，在實施階段員工應注意哪些問題等。在薪酬實施階段的培訓，實際上是要員工盡快掌握薪酬體系的主要內容，為薪酬體系的實施做好鋪墊。

表1所示的企業(yè)是總分式的組織結構，企業(yè)下設若干分、子公司。企業(yè)在實施前的啟動階段，首先針對中高層管理者和人力資源工作者進行詳細的培訓，在實施階段對實施薪酬體系的員工進行詳細培訓。多次培訓的目的在于讓員工了解薪酬體系調整的目的和內容，盡可能消除陌生感和抵觸情緒。其次，在薪酬實施過程中，企業(yè)還對實施企業(yè)的人力資源操作人員進行了較為詳細的培訓，其目的是讓人力資源操作人員熟悉新的薪酬體系和操作方法，減少新體系執(zhí)行時的阻力。

實施階段的培訓強調的是薪酬體系的具體內容和操作方法，所以培訓內容也應該避開枯燥的理論和復雜的設計過程，重點解決實際問題?！秳趧雍贤ā芬?guī)定：“用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié)商確定。”這個程序也可以作為薪酬體系實施前的培訓重點。有些企業(yè)的培訓不僅限于面對面的培訓，還會通過內部刊物、公司網站進行詳細講解。培訓的效果通常與培訓的頻次和形式有關系。形式豐富多樣的宣傳和培訓能對薪酬實施起到一定的幫助作用。

對薪酬管理者的管理

企業(yè)對薪酬管理者的管理也會影響到薪酬體系的實施效果。一般企業(yè)薪酬管理采用直線管理的形式。如圖1（a）所示的模式中，企業(yè)是一個單一主體，總經理直接管理人力資源部經理。薪酬體系的制定者、執(zhí)行者是一體的，在執(zhí)行薪酬體系上最具執(zhí)行力。

圖1（b）和圖1（c）的組織模式為總分結構，企業(yè)總部制定薪酬管理模式，分、子企業(yè)執(zhí)行具體的薪酬體系，薪酬體系的制定者和執(zhí)行者不是同一主體。企業(yè)總部和分、子企業(yè)在薪酬政策選擇、薪酬體系的理解和執(zhí)行上很容易產生分歧。在圖1（b）中，企業(yè)總部對分、子企業(yè)的人力資源管理者的管理是通過對其總經理的管理實現的。企業(yè)總部可以通過政策影響，即只要求分、子企業(yè)遵守企業(yè)總體的薪酬管理政策，并給予分企業(yè)一定的修改和調整權限。企業(yè)總部只需要掌握薪酬總額、核心員工薪酬和薪酬結構中的基本要素。企業(yè)總部也可以直接要求分、子企業(yè)執(zhí)行企業(yè)總體的薪酬體系。在此情況下，分、

子企業(yè)就需要完全按照企業(yè)總體薪酬體系的要求，落實薪酬體系。在圖1（b）的管理模式下，薪酬體系完全按照企業(yè)總體要求落實比較困難。由于缺乏直接的管理能力，分、子企業(yè)在執(zhí)行企業(yè)總部政策時往往會討價還價，甚至私自修改企業(yè)總體薪酬管理方法。在此類管理模式下，企業(yè)總部的管控能力就顯得非常重要，而單純通過人力資源系統(tǒng)要求來落實薪酬體系就非常困難。

圖1（c）的模式與圖1（b）的模式類似，但人力資源采用的是雙線管理方法，即分、子企業(yè)人力資源部經理既要對分子企業(yè)總經理負責，也要對企業(yè)總部人力資源系統(tǒng)負責，接受其領導和考核。在圖1（c）的模式下，企業(yè)總部對分子企業(yè)薪酬體系的執(zhí)行，往往會嚴格按照薪酬體系的要求落實，而薪酬體系能否順利落實，分、子企業(yè)人力資源部經理的角色就非常重要。他們一方面要堅定落實企業(yè)總部的要求，另一方面還要確保與分、子企業(yè)總經理和員工的良好溝通，將分、子企業(yè)的具體問題及時反饋到企業(yè)總部人力資源系統(tǒng)，以確保薪酬體系的順利落實。在這個模式下，企業(yè)總部人力資源系統(tǒng)與分、子企業(yè)人力資源部人員的溝通就非常重要。而企業(yè)人力資源系統(tǒng)在總體原則上，應該尊重分子企業(yè)的意見，調整完善薪酬體系，并監(jiān)督分、子公司薪酬體系的落實情況。

由以上的分析可以看出，薪酬體系落實質量的好壞，與企業(yè)的管理模式和管理文化息息相關。企業(yè)薪酬體系的落實，不只是對薪酬體系設計的考驗，也是對企業(yè)薪酬管理方法和企業(yè)管理水平的考驗。

定期反饋

薪酬體系的實施，并不是將所有員工都納入薪酬體系中，能夠正常核算工資就可以告一段落了。薪酬管理是一個持續(xù)的過程，企業(yè)還有責任監(jiān)督薪酬體系的落實效果。企業(yè)所要監(jiān)督的重點包括面、線、點三個層面。

“面”，就是薪酬體系落實的整體情況?！懊妗钡穆鋵嵵饕勒毡O(jiān)控薪酬體系變化后的薪酬和人工成本總額等情況的變化。在薪酬體系設計階段，企業(yè)對薪酬和人工成本總額的付出有一個整體預算。例如，企業(yè)希望在同樣的業(yè)績條件下，將人工成本或薪酬總額的增長控制在3%的范圍內。在薪酬體系具體執(zhí)行后，人力資源管理部門就有必要關注每一次薪酬執(zhí)行后的薪酬總額和人工成本的變化情況，以及人工成本指標與企業(yè)業(yè)績指標變化的對應情況。這些變化需要通過企業(yè)的財務管理系統(tǒng)、人力資源薪酬管理系統(tǒng)中的大量數據來落實。有些企業(yè)會在薪酬體系落實后，通過建立人工成本預警機制來關注這一項指標的變化。如圖2所示，某企業(yè)在人工成本指標上設計了警戒線，其中包括上限和下限。當企業(yè)人工成本突破警戒線下限（a）時，說明企業(yè)人工成本支出過低，有可能引起員工的滿意度下降，并影響到企業(yè)的正常經營活動;當企業(yè)人工成本突破警戒線上限（b）時，說明企業(yè)人工成本支出過高，有可能造成企業(yè)的成本支出壓力。以上兩種情況都需要企業(yè)及時關注，分析具體的形成原因，并通過調整措施，在下一個統(tǒng)計周期中予以調整。

對其他人工成本指標的監(jiān)控，如工資總額、人事費用率、勞動生產率等指標也應當建立相應機制。

“線”，就是某一類人員的薪酬出現問題。這種情況在薪酬體系調整時經常出現。薪酬體系的設計一般會按照崗位種類進行分類，并制定相應的激勵措施。這就很容易造成不同崗位種類間的相互攀比。針對不同崗位的不同激勵措施，也會為薪酬體系的設計增加難度。

對某一類人員薪酬情況的跟蹤，可以通過數據跟

蹤的方法，這類似于建立預警機制。大部分企業(yè)通常會通過員工反饋的方式來跟蹤。例如，某企業(yè)在執(zhí)行新的薪酬體系后，對操作類人員中的搬運工采用了績效考核方式，并要求按照強制比例拉開考核結果及薪酬差距。搬運工原來的薪酬單純與工作量掛鉤，多搬一件貨物多掙一件貨物的搬運費。在新的薪酬體系實施后，搬運工們產生抵觸情緒，因為績效考核會占用工作時間，而強制比例也讓員工很不理解：為什么工作量沒有變化，考核成績卻成了“差”？企業(yè)在經過調研與了解后認可了搬運工的意見，最終恢復搬運工原來的薪酬計算方式。

“點”，就是某一個員工的薪酬出現問題。單個員工的薪酬出現問題，雖然不會對薪酬體系整體落實造成什么影響，但處理不好也會影響到薪酬體系的實施效果。

“點”的問題在薪酬設計階段難以體現，因為薪酬設計階段要體現的是面上和線上的問題，即解決全體人員或某一類人員薪酬設計的問題，一般不會過多考慮某一個員工的薪酬會發(fā)生的變化?！包c”的問題的顯現一般在薪酬測算階段，因為在薪酬測算階段會將全體員工都納入薪酬體系中。突出的問題一般在測算階段就會顯現出來。在薪酬實施階段，如果某個員工的薪酬問題繼續(xù)顯現出來，一般由兩個原因造成：一是在測算階段企業(yè)對“點”的問題的解決方法并不合適;二是員工對企業(yè)的解決方案并不滿意。例如，某企業(yè)一位老文員的崗位員工薪酬在納入新體系時有可能降低過多，企業(yè)提前通過調整其薪酬等級進行規(guī)避，但并不意味著這樣的調整可以讓這位老文員滿意。員工對企業(yè)利益的訴求往往會借由薪酬體系的調整爆發(fā)出來。盡管這位老文員的薪酬水平得到了保證，但也可能會將崗位晉升的訴求通過薪酬體系的調整一并提出。所以，對個案的處理要具體情況具體分析，謹防在處理“點”的問題時牽涉出薪酬體系“線”或“面”上的一系列問題。

薪酬補充和調整

薪酬管理是一個持續(xù)的過程，薪酬體系也需要不斷維護，所以，對薪酬體系的跟蹤還要求管理者不斷調整和完善薪酬體系，這也是薪酬管理者的一項重要工作。

補充。薪酬發(fā)布的形式一般依據薪酬管理制度和薪酬實施細則的方式，而薪酬調整通常依據發(fā)布補充規(guī)定或說明的形式。例如，1994年勞動部印發(fā)了《工資支付暫行規(guī)定》，經過一段時間的實施后，發(fā)現在實施執(zhí)行時，企事業(yè)單位對加班工資等規(guī)定的理解和執(zhí)行存在疑義，于是在2000年下發(fā)了《對〈工資支付暫行規(guī)定〉有關問題的補充規(guī)定》。

調整。薪酬體系一旦確定，就應該在一段較長的時間內保持穩(wěn)定，才能確保薪酬長短期激勵效果的體現，但這并不意味著薪酬體系一旦制定就不容改變。企業(yè)薪酬體系調整有其特定時機。當企業(yè)內外部因素出現變化時，即出現企業(yè)戰(zhàn)略轉型、發(fā)生大的并購重組、管理模式或管理方法有所改變、員工薪酬滿意度下降過多、薪酬管理各種問題突出、宏觀經濟形勢發(fā)生變化、國家或地方有新政策或新法規(guī)出臺、市場薪酬水平或薪酬管理方法有了大的變化時，就應該考慮進行薪酬調整。

薪酬管理過程實際上是一個閉環(huán)管理的持續(xù)過程。薪酬的分析、設計、調整、測算、跟蹤都是管理過程的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者應該關注薪酬管理的動態(tài)性和全面性，這樣才能確保薪酬管理過程的持續(xù)有效，確保薪酬管理能為企業(yè)管理提高和經營發(fā)展做出貢獻。 ? ?責編/王奇