羅志輝

摘 要：隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平的提高，結(jié)合地區(qū)和企業(yè)管理的實際情況，文章探討“雙向評價”推動企業(yè)管理在工作實踐中如何從根本上解決問題。以下是作者對本項目的具體分析。

關(guān)鍵詞：成果實施背景；成果的內(nèi)涵；實踐思考

1 概述

清城區(qū)位于清遠(yuǎn)市南部，北鄰清新區(qū)，南接廣州花都區(qū)，東與佛岡縣、廣州從化市相連，西與佛山市三水區(qū)接壤，總面積1100平方公里，是清遠(yuǎn)市的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心。清城供電局成立于2009年，主要負(fù)責(zé)清城區(qū)（含高新區(qū)）的電網(wǎng)建設(shè)、配網(wǎng)管理、電力營銷及客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)，售電戶數(shù)約37萬戶，供電人口約66萬人。轄區(qū)有10kV配電線路364回，共2636千米；有配電變壓器5933臺，總?cè)萘?10.1萬千伏安。

2013年，清城供電局完成供電量57.5億千瓦時，完成售電量56.38億千瓦時，完成當(dāng)年、舊欠電費回收率100%，第三方調(diào)查客戶滿意度84分，全口徑用戶平均停電時間2.48小時。

2 成果實施背景

南方電網(wǎng)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略提出更加注重細(xì)節(jié)管理，將具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)滲透到管理的各個環(huán)節(jié)，加快企業(yè)管理向精益化方向轉(zhuǎn)變的創(chuàng)先路徑。省公司在2014年工作會議上也強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)先過程中，既要對標(biāo)先進(jìn)，也要不斷強(qiáng)化自身的基礎(chǔ)管理，不能采取不顧可比條件的‘唯指標(biāo)論，要關(guān)注指標(biāo)背后的管理因素，注重提升基礎(chǔ)管理水平。”因此，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，是全面深化創(chuàng)先、促進(jìn)整體先進(jìn)，提高企業(yè)競爭力、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的重要手段。

近年來，清城局全力推進(jìn)深化創(chuàng)先，指標(biāo)水平得到大幅提升，但基礎(chǔ)管理水平與珠三角先進(jìn)單位依然存在較大差距。例如，一些工作落實到位但無長效機(jī)制，在日常管理中，有的基層單位對某項工作滿足于“一時的”、“一事的”落實，對如何從根本上解決問題缺乏思考，管理的長效機(jī)制沒有建立起來，考核也沒有形成閉環(huán)，致使一些工作“反復(fù)抓，抓反復(fù)”，人力物力投入較多卻收效甚微?！暗蜆?biāo)準(zhǔn)、老毛病、壞習(xí)慣”等問題在有些工作中沒有得到杜絕，與創(chuàng)先要求存在較大差距。如何提升基礎(chǔ)管理水平，是清城局深化創(chuàng)先急需破解的難題。

按照南方電網(wǎng)公司“結(jié)合實際尋路徑、持之以恒求實效、持續(xù)改進(jìn)上臺階”的創(chuàng)先工作方針，清城局立足實際，以“服務(wù)好、管理好、形象好”為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極探索提升基礎(chǔ)管理水平的有效方法，努力提高基層班所的“執(zhí)行力”，提高職能部門的“支持力”，形成推動深化創(chuàng)先的“合力”，全面夯實管理基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)“創(chuàng)先就是更高標(biāo)準(zhǔn)的日常工作”。

3 成果的內(nèi)涵和做法

自2013年1月起，清城局從加強(qiáng)日常工作過程管控著手，探索建立了職能部門對基層單位自上而下“七維度”月考評，以及基層單位對職能部門自下而上“八方位”季評價機(jī)制（簡稱“雙向評價”），目前已成為清城局基礎(chǔ)管理提升的有力抓手。主要做法如下：

3.1 職能部門對基層單位“七維度”月考評機(jī)制

（1）分專業(yè)制定考評標(biāo)準(zhǔn)。職能部門分別從安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)、配網(wǎng)運行、電網(wǎng)建設(shè)、財務(wù)管理、綜合管理、黨群工作七個維度（對應(yīng)七個職能部門），根據(jù)專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、重點工作和薄弱環(huán)節(jié)制定考評細(xì)則和評分標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行滾動修編，每一個考評細(xì)則對應(yīng)相應(yīng)崗位的專責(zé)，落實責(zé)任，直線指導(dǎo)。

（2）按月度進(jìn)行考核評價。各專業(yè)每月自行組織對供電所開展月度考評，考核評價分為現(xiàn)場考核和直接評分兩種形式。各專業(yè)對供電所工作中存在的問題結(jié)合考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的評分，既是對基層工作開展情況的檢查和監(jiān)督，也是對基層工作的指導(dǎo)和支持，查缺補漏，及時整改，強(qiáng)化過程管控。

（3）分檔次通報考評結(jié)果。各職能部門每月5號前在公告板上發(fā)文通報月度考評結(jié)果和具體扣分原因，根據(jù)考評得分將基層單位分成A、B、C、D四個檔次，對應(yīng)相應(yīng)單位給予6、4、2、0分的積分，綜合部每月發(fā)布7個專業(yè)的累計積分和考核結(jié)果。

（4）依據(jù)結(jié)果制定整改措施。每月月度考評積分綜合排名最后的供電所，需要在當(dāng)月的行政辦公會議上進(jìn)行表態(tài)發(fā)言，逐項分析扣分的問題和原因，制定整改措施，形成閉環(huán)管理。對于月度考評長期靠后的基層單位，職能部門將組織相關(guān)專責(zé)協(xié)助其進(jìn)行分析和業(yè)務(wù)幫扶，實現(xiàn)基礎(chǔ)管理常抓不懈。

（5）考評積分納入績效考核。一方面，通過開展月度考評，實現(xiàn)績效考核常態(tài)化開展，避免年底一次考核定結(jié)果的弊端，真正發(fā)揮績效考核的日常激勵和導(dǎo)向作用。另一方面，月度考評結(jié)果將作為管理崗位人員聘任的重要依據(jù)，2013年年底，清城局組織對基層單位管理崗位實行全面競爭上崗，其中有5名月度考評表現(xiàn)優(yōu)秀的基層管理人員得到提拔任用，有8名表現(xiàn)差的員工被降級試用。

3.2 基層單位對職能部門“八方位”季評價機(jī)制

制定“八方位”評價標(biāo)準(zhǔn)。下屬八個供電所每季度對職能部門及專責(zé)進(jìn)行評價，從目標(biāo)計劃、上下貫通、深化創(chuàng)先、服務(wù)基層、工作作風(fēng)五個方面對職能部門進(jìn)行評價，從學(xué)習(xí)意識、工作能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作、服務(wù)基層、工作態(tài)度五個方面對部門專責(zé)進(jìn)行評價，并制定了具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。

該管理創(chuàng)新措施實施以來，清城局指標(biāo)水平得到大幅提升，2013年綜合指標(biāo)排名位列全省第二梯隊第一名，年度績效考核被評為A級單位，“雙向評價”機(jī)制工具和成效受到上級部門和兄弟單位的充分認(rèn)可。2014年11月4日，省公司江毅董事長在清城供電局橫荷供電所調(diào)研時對“雙向評價”機(jī)制給予了高度評價，指出該機(jī)制有針對性，把日常工作按照精益化、規(guī)范化、一體化管理的要求來統(tǒng)一管理，每個層級都知道自己要干什么、完成的效果如何、能夠分清差距，這就是精益化管理的體現(xiàn)。

4 結(jié)束語

實施“雙向評價”以來，清城局狠抓日常工作管控，不斷提升精益化管理水平，在辦公室綜合管理、配電運行管理、營銷管理、基建工程管理和財務(wù)管理方面進(jìn)一步整合優(yōu)化資源、實時整改提升，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。實施以來，累計減少停電經(jīng)濟(jì)損失500余萬元，減少設(shè)備隱患經(jīng)濟(jì)損失280余萬元。

清城局按照網(wǎng)公司“結(jié)合實際尋路徑、持之以恒求實效、持續(xù)改進(jìn)上臺階”的創(chuàng)先工作方針，立足實際，積極探索提升基礎(chǔ)管理水平的有效方法，建立了職能部門對基層單位自上而下“七維度”月考評，以及基層單位對職能部門自下而上“八方位”季評價機(jī)制（簡稱“雙向評價”）。通過月度考評和季度評價，把管理過程作為關(guān)鍵控制點，把日常的、基礎(chǔ)性的工作做細(xì)致、做扎實，抓好了日常工作的精細(xì)化管控，夯實了深化創(chuàng)先的基礎(chǔ)，機(jī)關(guān)工作作風(fēng)、基層班所容貌和員工執(zhí)行力也得到大幅改善，在全局營造了“前有標(biāo)兵，后有追兵，你追我趕，創(chuàng)先爭優(yōu)”的濃厚氛圍，形成了比、學(xué)、趕、幫、超的平臺和機(jī)制，有效提升了各單位積極參與創(chuàng)先的內(nèi)生動力。