劉秋平（寧波寧興貿(mào)易集團有限公司）

財務(wù)管理者應(yīng)具備的素質(zhì)及培育

劉秋平
（寧波寧興貿(mào)易集團有限公司）

【摘要】當(dāng)前,經(jīng)濟全球化浪潮勢不可擋,知識經(jīng)濟方興未艾，無論是虛擬經(jīng)濟還是實體經(jīng)濟都呈現(xiàn)出一種爆發(fā)的態(tài)勢。這一發(fā)展趨勢，給企業(yè)財務(wù)管理帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，也促使企業(yè)決策者對財務(wù)管理提出更高的要求。本文主要以管理會計學(xué)為理論支撐，以財務(wù)管理實際操作為依據(jù)，面對財務(wù)管理現(xiàn)狀重點圍繞部門管理、預(yù)算管理、成本管控、資金管理、納稅管理、風(fēng)險管控等方面，對如何充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的積極作用進行探討。

【關(guān)鍵詞】管理預(yù)算成本資金納稅風(fēng)險

目前我國財務(wù)會計從業(yè)人員達到1400余萬①數(shù)據(jù)來源于2012年6月25日中國青年報。，但是素質(zhì)參差不齊，且有不少是半路出家，大多數(shù)只能從事基礎(chǔ)的會計核算工作。一方面眾多財務(wù)管理者依然被定位為財務(wù)會計甚至是記賬員、報稅員的身份，被排除在企業(yè)經(jīng)營管理之外；另一方面，據(jù)權(quán)威媒體披露，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，財務(wù)管理者缺口達到30萬人②數(shù)據(jù)來源于2010年11月28日華西都市報以上。

目前，財務(wù)管理者主要分為以下三個層次：

（一）賬房先生式的財務(wù)管理者，其工作范圍有編制報表、制定制度、會計核算、資產(chǎn)管理、稅務(wù)處理、內(nèi)部控制。

（二）總會計師式的財務(wù)管理者，其職責(zé)除以上內(nèi)容外，還包括全面預(yù)算、融資活動、資金管理、產(chǎn)品定價、成本控制。

（三）超級（真正的）財務(wù)管理者，除以上工作范圍外還有財務(wù)戰(zhàn)略、資本運營、績效考核、企業(yè)及財務(wù)風(fēng)險管理和控制、企業(yè)價值評估、公司治理、管理勾通，還是公司戰(zhàn)略主要制定者之一。

而事實上我們的財務(wù)管理者很少能達到第三層級，甚至大多數(shù)還停留在第一層級上。

一、財務(wù)管理者應(yīng)具備的素質(zhì)

財務(wù)管理是企業(yè)管理非常關(guān)鍵的一環(huán)，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。財務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身作用，豐富財務(wù)管理知識，積極投身于企業(yè)經(jīng)營管理中去，在推動企業(yè)發(fā)展的同時體現(xiàn)自身價值。為跟隨企業(yè)發(fā)展，應(yīng)對多變的經(jīng)濟及社會形勢，筆者總結(jié)了財務(wù)管理者至少應(yīng)具備的十項能力：

（一）既要對數(shù)字敏感，又要有豐富的財務(wù)會計知識，能從數(shù)字中看到企業(yè)的未來發(fā)展趨勢。

（二）不僅限于財務(wù)會計知識的儲備，具備T型的知識結(jié)構(gòu)。

（三）良好的文字功底。文字是工具，是包括擬股權(quán)重組計劃、項目商業(yè)計劃書、甚至包括產(chǎn)品出口的銷售合同的基礎(chǔ)。

圖1　德勤關(guān)于西方會計發(fā)展的財務(wù)部門工作分工

（四）團隊精神。財務(wù)管理者要善于團結(jié)每個財務(wù)團隊成員，合理安排工作崗位，發(fā)揮成員各自的特長。

（五）溝通能力。大多數(shù)會計人員不善于溝通，性格內(nèi)向，但是溝通能力是財務(wù)管理者必須具備的才能。

（六）要有工作壓力和吃苦的準(zhǔn)備。會計工作加班加點是常事，碰到突發(fā)問題更是如此。

（七）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備。在工作中學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)與工作結(jié)合起來，更有利于經(jīng)驗積累和職業(yè)發(fā)展。

（八）財務(wù)管理工具的掌握?，F(xiàn)代化的辦公，是集成化的辦公，所以必須掌握ERP操作，如用友、金蝶、SAP系統(tǒng)，而財務(wù)分析不可避免的會用到EX?CEL、PPT等辦公軟件。

（九）學(xué)會用人。財務(wù)是一個至關(guān)重要的部門，很多商業(yè)秘密都集中于此，財務(wù)管理者應(yīng)用兩個標(biāo)準(zhǔn)來衡量人，一個是品質(zhì)；另一個是專業(yè)。

（十）原則性和靈活性的把握。財務(wù)是一個直接關(guān)系到企業(yè)每個人利益的部門，很容易成為眾矢之的，但是財務(wù)又有監(jiān)督的智能，不能突破原則。所以一定要在堅持原則的情況下把握靈活性。

二、培育財務(wù)管理者素質(zhì)的有效對策

（一）提升財務(wù)管理者部門管理能力

1.制定相應(yīng)財務(wù)制度，設(shè)定崗位職責(zé)

財務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司實際，制定出與公司發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，將之作為公司處理財務(wù)事項的規(guī)范和準(zhǔn)則，以此來加強公司的財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，規(guī)范公司的財務(wù)行為。同時，合理設(shè)定崗位職責(zé)，明確各個崗位的責(zé)、權(quán)、利及管理要求，提高執(zhí)行力。

2.合理制定指標(biāo)，進行KPI考核

圖2　

KPI考核至關(guān)重要，它不僅能讓員工明白做事的對與錯，優(yōu)與差，更能引導(dǎo)他們關(guān)注具體工作，參與過程管理，而不是事不關(guān)己、高高掛起。比如，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，上一年實際測算出來應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是70天，今年則必須有所提升，65天是滿分，70天是60分，超過75天是0分，再根據(jù)指標(biāo)所占權(quán)重計算出分?jǐn)?shù)，與其績效工資掛鉤。如圖2。

3.注重工作總結(jié)與提升

總結(jié)主要包括月度工作總結(jié)、每周工作報告及工作計劃，總結(jié)會議由相關(guān)員工輪流主持，每月分享一名員工的學(xué)習(xí)心得，旨在努力打造學(xué)習(xí)型部門。在工作計劃當(dāng)中，應(yīng)對重要事項、周期性事項進行重點列明，并進行時間節(jié)點的把握，既能加強對工作的管理，也能對自我進行時間管理。同時，書寫每日工作日志，每周、每月進行工作回顧，進行日工作報表及問題跟進，定時做好工作計劃及總結(jié)，在時間節(jié)點上進行把控。

4.內(nèi)外溝通保持信息流暢

內(nèi)部溝通非常重要，首先傳遞信息、要求、管理思路；其次是信息的反饋，不要出現(xiàn)政策出不了公司甚至部門的情況。外部溝通需要把握兩點原則，一是互惠互利，找到雙方利益切合點，達到雙贏；二是建立良好的人際關(guān)系。

（二）提升財務(wù)管理者全面預(yù)算管理能力

1.把握全面預(yù)算的關(guān)鍵點

（1）指標(biāo)的合理性與準(zhǔn)確性，要做好預(yù)算，不僅要有非常強的專業(yè)知識，也要對行業(yè)有非常強的了解，更為重要的是對公司的具體業(yè)務(wù)、操作流程要有比較強的理解。預(yù)算只是工具，所以指標(biāo)的合理性與準(zhǔn)確性顯得尤其重要。（2）專業(yè)技能，預(yù)算是一件基于現(xiàn)在對未來的一種判斷，不僅需要宏觀上具備比較強的判斷能力和相當(dāng)強的信息，對微觀的操作，如指標(biāo)的理解與關(guān)聯(lián)，EXCEL等辦公軟件的操作都必須具備一定的水平。（3）指標(biāo)的溝通，預(yù)算涉及到資源的分配，預(yù)算指標(biāo)最終確定并讓各方都基本滿意是非常需要技巧的一件事情。

2.全面預(yù)算的績效評估

對預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)評估是十分必要的，不然預(yù)算就失去了意義。（1）效果評估：預(yù)算編制時的假設(shè)條件是需要有專人跟蹤和監(jiān)控的。因為任何預(yù)算都是建立在業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，所有的計劃都必須有假定的范圍和商務(wù)條件。企業(yè)實際運行與假定的商業(yè)環(huán)境是不可能完全相符的，那么，假定條件，例如匯率、基礎(chǔ)原材料、國家宏觀政策，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，等條件變化后，業(yè)務(wù)計劃也會做出相應(yīng)的調(diào)整，預(yù)算也要對相關(guān)項目進行跟蹤和分析。（2）建立相應(yīng)的考評體系能對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評的內(nèi)容包括對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實，加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制。

（三）提升財務(wù)管理者成本管控能力

1.基于對成本核算及費用構(gòu)造的理解

要對成本進行核算管控，成本分為生產(chǎn)成本及直接、間接、期間三大費用，而生產(chǎn)成本又分原材料和制造費用，制造費用根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)又可以細(xì)分為人工、動力、燃料、包裝等方面；三大費用同時也會涉及到固定費用和變動費用，可控費用和不可控費用。也就是說，只有了解它，才能去管控它。同時對成本控制要做到事前有預(yù)測，事中有控制，事后有分析評價。

2.決定成本管理方法，進行成本分析控制

（1）核心關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本，對此可采用ABC管理法。仔細(xì)研究生產(chǎn)工藝乃至整個公司的業(yè)務(wù)流程，基于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模，做出幾個版本的、細(xì)到每個動作的預(yù)算模型，用來指導(dǎo)我們的成本控制——即強調(diào)從目標(biāo)出發(fā)的、考慮銷售額浮動的彈性成本控制?；诔杀緞右蛉ズ怂?，分設(shè)不同的成本中心進行控制和考核，依靠公司的技術(shù)部，建立產(chǎn)品的BOM資料，建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度，然后進行月度財務(wù)分析，分析成本差異，進行成本管控。

（2）對于采購成本，運營ABC采購管理法。對于在公司的戰(zhàn)略層面屬于不同層次的采購采取不同的方法，尤其是對于公司核心產(chǎn)品的成本，我們進行集中采購；把握供應(yīng)商之間競爭性的談判技巧；同時對于包裝及運輸進行優(yōu)化；并且通過延長付款時間，既降低運營成本，同時還保證了原料的安全。

（3）關(guān)注沉沒成本。沉沒成本，是很多企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)的東西，也是企業(yè)很少去關(guān)注的細(xì)節(jié)，但是卻極大地影響了企業(yè)成本管理的效率。借助ERP，實行集成化管理，同時注重細(xì)節(jié)，在財務(wù)管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出合理化建議。

（4）重視庫存管理，實現(xiàn)定單式生產(chǎn)。對于一些常規(guī)性的原材料少量備貨，測算經(jīng)濟批量采購，加強對于不良存貨的管理。控制質(zhì)量成本及浪費，設(shè)置質(zhì)量指標(biāo)。制定質(zhì)量成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，堅持質(zhì)量分析等。

3.數(shù)據(jù)分析，績效考核

（1）成本費用分析。方法主要有：①整體差異化分析方法可以通過與同行的橫向比較、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益兩平點分析等幾個項目來進行。②個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括制造成本、銷售費用、管理、研發(fā)、財務(wù)以及資本支出。③整體預(yù)算的差異是從整體差異分析里找到原因，可從部門入手找原因，如為什么公司的利潤比以前少，到底是業(yè)務(wù)部門的業(yè)績衰退，還是制造部門的成本提高，抑或是銷售部門營銷費用增長等。④量差與價差是主要分析方法。如銷貨收入或叫營業(yè)收入，為什么比以前少，是因為銷售量比以前少，還是因為薄利多銷。所以要從整體上分析造成差異的到底是量差還是價差。

（2）績效考核。在進行了財務(wù)分析之后，后續(xù)的就是對相關(guān)部門進行績效考核，根據(jù)之前制定的相應(yīng)的指標(biāo)，細(xì)化到部門和個人，進行精細(xì)化管理。

（四）提升財務(wù)管理者資金管理能力

1.提升資金的效率

資金存在一個時間成本，同時要支付相應(yīng)的利息，因此，要保障資金的效率。筆者在實際操作過程中首先對整體資金需求量進行測算，得出總量后，再對每月的資金運營進行預(yù)決算，得出更為詳實有效的數(shù)據(jù)進行管控。同時，加強流動資金管理，加快流動資金周轉(zhuǎn)，減少流動資金占用，有利于加強經(jīng)濟核算，提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)發(fā)展。在實際操作過程中開通網(wǎng)銀之類的電子化操作手段，也可實現(xiàn)快速的資金流轉(zhuǎn)。

2.降低融資成本

融資是企業(yè)財務(wù)中經(jīng)常運用的杠桿。面對不同的融資方法，融資成本的考量尤其重要。對于規(guī)模以上企業(yè)來說，可以選擇發(fā)債，銀行借貸、上市等多種方式，對于中小企業(yè)來說，渠道相對單一，大部分來源于銀行。

在操盤的銀行融資方面，可以運用：①利率的調(diào)整。在利率處于上升通道時，把利率由浮動利率改變?yōu)楣潭ɡ?；在利率處于下降通道之中時，把利率由固定利率改成浮動利率。同時，在跟銀行談判過程中，盡量爭取優(yōu)惠的利率。②融資產(chǎn)品的選擇。為了滿足企業(yè)多樣化的需要，銀行融資品種比較豐富，利用各種融資產(chǎn)品不同的優(yōu)惠條件去操作，有利于降低融資成本。

3.確保資金安全

對于企業(yè)來說，資金鏈的安全永遠是在第一位的：①財務(wù)對現(xiàn)金流進行管理，通過資金預(yù)決算以及現(xiàn)金流量表，建立一定流量的資金池；②對投資項目要進行審慎評估，尤其是整體投資的資金流情況、資金來源，不能拍腦袋決策，尤其針對一些大的投資，盡量有對沖風(fēng)險的能力；③對內(nèi)進行流程控制，監(jiān)督資金的消耗過程，尤其是出納崗位，比如付款，出納跟復(fù)核的人一定要分開，每月的銀行賬與企業(yè)一定要賬賬一致，賬實一致。

（五）提升財務(wù)管理者納稅管理能力

1.企業(yè)納稅成本

企業(yè)納稅，實實在在關(guān)系到稅款成本，涉及到經(jīng)濟利益的流出。目前主要為兩大成本：①辦稅成本，中國的稅源主要分為流轉(zhuǎn)稅和所得稅，尤其是以增值稅、消費稅、營業(yè)稅為主的流轉(zhuǎn)稅占了我國稅源的七成左右，其他的資源稅、財產(chǎn)稅及附加稅所占比例相對較小。②風(fēng)險成本，納稅尤其是經(jīng)過籌劃的納稅，會面臨著籌劃風(fēng)險，同時，各自的知識結(jié)構(gòu)甚至對政策理解的偏差，都有可能使納稅存在風(fēng)險。

2.合理進行納稅籌劃

納稅籌劃是避稅，不同于逃稅。做聰明的避稅者，既為企業(yè)節(jié)約了稅收，又降低了風(fēng)險。流轉(zhuǎn)稅是很多企業(yè)的第一稅負(fù)，因此對流轉(zhuǎn)稅的籌劃是重中之重，主要籌劃手段如下：

（1）使用較低稅率。例：量販?zhǔn)終TV的納稅籌劃，因為KTV屬于營業(yè)稅中娛樂業(yè)的納稅范疇，必須面對20%的高稅率，由于量販?zhǔn)降倪€涉及到銷售商品，可注冊兩個公司，一個是純K歌的娛樂業(yè)，按照20%繳納營業(yè)稅，另一個是商貿(mào)銷售公司，銷售商品，適用17%的增值稅稅率。

（2）縮小課稅基礎(chǔ)。指納稅人通過縮小計稅基數(shù)的方式來減輕納稅義務(wù)和規(guī)避納稅負(fù)擔(dān)的行為。縮小稅基一般都要借助于財務(wù)會計的手段。該方法流轉(zhuǎn)稅、所得稅都適用。增值稅：例某染廠，從坯布廠采購坯布，加工完成后將成品賣給進出口公司。經(jīng)過籌劃改變操作方式，直接由進出口公司外購坯布，然后以委托加工的方式發(fā)送到染廠加工，染廠只開染色費用給進出口公司，由于課稅基礎(chǔ)少了一道坯布，大大降低了稅負(fù)。所得稅：如我國稅法規(guī)定，企業(yè)取得的國債利息收入不計入應(yīng)稅所得額，因此企業(yè)在進行金融投資時，當(dāng)國債利率高于重點建設(shè)債券和金融債券的稅后實際利率時，應(yīng)當(dāng)購買國債，取得納稅利益。

（3）遞延納稅。資金有時間價值，延緩納稅期限，可享受無息貸款的利益。一般而言，應(yīng)納稅款期限越長，所獲得的利益越大。例：某公司以老板個人的名義投資房地產(chǎn)，清算時不可避免的碰到了繳納巨額個人所得稅的問題，可注冊成立一人制有限責(zé)任公司，巨額利潤變成了企業(yè)的未分配利潤，只要不分配就不存在納稅的問題了，而一人制公司可以用來消費（比如購車），跟自己的稅后利潤區(qū)別不大。

（六）提升財務(wù)管理者風(fēng)險管控能力

1.風(fēng)險形成過程

從根本上講，企業(yè)經(jīng)營必然導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險。發(fā)生財務(wù)風(fēng)險主要是由于舉債等導(dǎo)致的。財務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)為以下方面：

（1）資產(chǎn)方面：包括資產(chǎn)質(zhì)量，如不良資產(chǎn)比例失調(diào)；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例失調(diào)、速動資產(chǎn)比率失調(diào)等。

（2）資本方面：包括資本結(jié)構(gòu)，如股本構(gòu)成比例不當(dāng)、所有者權(quán)益組成畸形、負(fù)債與權(quán)益比例失調(diào)等；利潤分配。如是否分配的選擇、派現(xiàn)與送股的選擇、是否資本公積轉(zhuǎn)增股本的選擇。

圖3　

（3）支付方面：如現(xiàn)金短缺，不能支付到期債務(wù)的風(fēng)險。

（4）籌資方面：如是否發(fā)行股票或債券及不同發(fā)行方式的選擇、長期借款與短期借款的選擇、股東的選擇及信譽等級的評定。

（5）投資方面：如投資方向、投資品種、投資方式的選擇。對投資項目的控制能力及效果。

（6）資產(chǎn)、債務(wù)重組：如重組類型、重組內(nèi)容、重組方式、重組伙伴的選擇。

（7）財務(wù)政策、會計政策與財務(wù)預(yù)測方面的失誤或預(yù)測偏差。

（8）內(nèi)部控制方面：指內(nèi)部控制不到位，制衡機制不能有效發(fā)揮作用導(dǎo)致的財務(wù)出現(xiàn)問題。

（9）金融市場方面：主要是來自資本市場的利率、匯率、股票和債券價格波動對財務(wù)帶來的不利影響。

2.管控風(fēng)險

本文例舉以下幾種方法對一般性的經(jīng)營風(fēng)險有一定的控制性，更高層次的資本運做、戰(zhàn)略管理可能效果有限。

（1）第一道防線是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險、信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險等，系統(tǒng)化地分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控，企業(yè)需要把評估風(fēng)險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷測試和更新。

（2）第二道防線是標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化作業(yè)。有條件的公司可以在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風(fēng)險管理部，其組成部分可能包括風(fēng)險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門，風(fēng)險管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險方面的工作。一般的企業(yè)由財務(wù)對企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進行控制，如管理應(yīng)收款，建立客戶檔案，進行信用評級，建立紅黃綠的發(fā)貨制度，發(fā)貨后及時取得回執(zhí)、對賬單，及時開票。

（3）第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題，這個就是很多企業(yè)設(shè)置獨立于企業(yè)日常管理、直接歸屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部。內(nèi)部審計主要關(guān)注：①流程標(biāo)準(zhǔn)化操作，這個既涉及到風(fēng)險也涉及到效率。②合理性，合理性是基于職業(yè)判斷，如果某項費用畸高，某項指標(biāo)異常不合理，都是值得關(guān)注的重點。③細(xì)節(jié)，在細(xì)節(jié)中很容易發(fā)現(xiàn)問題，如承兌收據(jù)財務(wù)忘記取回，都會存在潛在的風(fēng)險。

（4）通過財務(wù)指標(biāo)的分析，建立企業(yè)短期和長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟效益即獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧址婪敦攧?wù)風(fēng)險。

三、結(jié)束語

現(xiàn)階段，整體財務(wù)制度、企業(yè)財務(wù)體系都在發(fā)生日新月異的變化。新時代的財務(wù)部門，從利益上說，已經(jīng)從單純的成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，管理好也能創(chuàng)造巨大的效益；從功能上來說，提升財務(wù)管理在整個管理體系中的重要甚至是核心作用是大勢所趨。因此，作為一個財務(wù)管理者，如何提升自身技能，為公司的發(fā)展建言獻策，為公司的決策者當(dāng)好參謀助手，參與公司戰(zhàn)略制定是我們必須面對的課題。

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責(zé)編:萌娜

【中圖分類號】F275