管理決策：被企業(yè)老板們忽視的隱形殺手

畢業(yè)于上海交通大學(xué)、國際經(jīng)濟(jì)法學(xué)士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅長(zhǎng)市場(chǎng)策劃、營(yíng)銷管理、戰(zhàn)略管理及策劃、以及信息系統(tǒng)工程領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)運(yùn)作，頗有建樹；著有《管理智慧大激蕩》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【場(chǎng)景】清晨，和煦的陽光給北方海濱城市鋪上了一層暖暖的金色，街道旁的樹木郁郁蔥蔥，草坪綠油油的，迎春花總是搶先向人們報(bào)告春天的消息，到處彌漫著春意盎然的清新。

剛從西湖畔歸來的某集團(tuán)董事長(zhǎng)Z，特意帶來兩包炒青綠茶，想考一考吧主的眼力。行話說“干看條索，濕看葉底”。該茶顏色并非翠綠，呈現(xiàn)出天然的糙米色，外形均勻有光澤，略帶清香，尤其是用晶瑩透明的玻璃杯一泡，茶芽多多，亭亭玉立，上下沉浮，賞心悅目。此乃絕品明前獅峰龍井無疑。

【對(duì)話】/管理就是決策的真正涵義/管理決策與決策管理有什么不同之處/管理決策要針對(duì)不同的決策模式而展開/企業(yè)實(shí)施管理決策的常規(guī)流程/管理決策看重決策流程細(xì)節(jié)與決策后執(zhí)行責(zé)任/管理決策的目的是理性決策與分段執(zhí)行策略的統(tǒng)一/管理決策是降低決策鏈系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。

董事長(zhǎng)Z：著名管理學(xué)家羅賓斯曾講過：“決策對(duì)管理者的重要性，是怎么強(qiáng)調(diào)也不過分”。決策正確與否對(duì)于企業(yè)來說，生死一念之間。我的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理心得：執(zhí)行中失誤丟錢，決策中失誤丟命！

吧主：完全贊成你的說法?；ㄆ旒瘓F(tuán)董事長(zhǎng)約翰·瑞得也講道：“全球化的競(jìng)爭(zhēng)就好像中國的象棋，如果不考慮對(duì)手怎樣放棋子，你就沒有贏棋的機(jī)會(huì)”。他在這里沒有談具體“放那一個(gè)棋子”，也就是決策管理問題，而是強(qiáng)調(diào)了“怎樣放棋子”，這就引申到了管理決策的層面上來。

董事長(zhǎng)Z：依吧主的意思是說，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的過程中，不僅有如何制定決策的問題，同時(shí)，也客觀存在一個(gè)如何對(duì)制定決策進(jìn)行管理的問題。哇，這倒是感覺很新鮮！

吧主：沒錯(cuò)！決策是企業(yè)管理中最重要的管理行為，對(duì)此肯定不會(huì)有人質(zhì)疑。大家熟知的決策管理理論界代表人物赫伯特·A·西蒙，在揭示管理的本質(zhì)時(shí)就曾清晰闡釋了管理決策與決策管理的相互關(guān)系，他說：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！边@段經(jīng)典話語起碼傳達(dá)了三層意思：第一層明確了決策在管理中的核心地位；第二層表述了對(duì)決策的管理是真正的管理；第三層闡釋了管理與決策一體化。此外，我們還會(huì)從這段權(quán)威表述中感受到：企業(yè)對(duì)決策行為實(shí)施管理的重要性，若“心臟”發(fā)病不醫(yī)治怎么得了哇！決策本是管理的組成部分，管理好制定決策的行為恰恰具有決定意義，足見其必要性。

幾乎所有企業(yè)老板無不知道，決策對(duì)于企業(yè)生死存亡的重要性，一著不慎，滿盤皆輸；可是又有多少人真正做到了對(duì)制定決策活動(dòng)本身的管理呢？毫不夸張地講，在眾多老板們的心目中早已是忽略不計(jì)了，把注意力全都聚焦到?jīng)Q策內(nèi)容的本身上了，甚至有的認(rèn)為：我就是拍板決策者又是企業(yè)管理者，難道我決策還需要?jiǎng)e人來管嗎？又能怎么管呀！

事實(shí)上，決策的有效性如何，直接決定且體現(xiàn)了企業(yè)綜合管理水平。不同的企業(yè)在制定決策的過程中，無不表現(xiàn)出獨(dú)具本企業(yè)色彩的行為軌跡，體現(xiàn)為完全不同的管理模式和運(yùn)行方式；這就揭示了不同企業(yè)完全不同的管理決策的思維邏輯及行為方式，而這些又與制定決策具體事項(xiàng)的方案、內(nèi)容無關(guān)，由此看出了不同企業(yè)管理決策的思路、方式和手段上的差別。

如果感興趣的話，今天，我們邊品茶邊談一談管理決策的話題，說起來有些拗口——是企業(yè)對(duì)制定決策行為的管理問題。

董事長(zhǎng)Z：不瞞你說，字面上看管理決策與決策管理，也不過是兩個(gè)詞匯位置上的前后顛倒變化了一下，它們有哪些不同之處？

吧主：意大利有一句民諺：“在你下剪刀之前，要量度三次?！庇弥袊烧Z來表述就是“三思而后行”。這里不僅僅強(qiáng)調(diào)了決策前的審慎態(tài)度，正確使用決策工具，決策信息準(zhǔn)備要充分，那么，引申到深層的意思是：什么樣的決策由誰來“下剪刀”，在“度量三次”中間要經(jīng)過哪些必要的程序，以及該具體地做些什么？這些都屬于管理決策的范疇了。

所謂管理決策，指企業(yè)對(duì)制定決策行為進(jìn)行有效管理的活動(dòng)；它本身也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定理性決策并將決策執(zhí)行落實(shí)到位，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部管控所進(jìn)行的組織、協(xié)調(diào)、管控的一種決策，旨在提高企業(yè)的管理效能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)及資源優(yōu)化配置利用?？梢姡芾頉Q策不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中對(duì)于具體事項(xiàng)的決策，但它卻滲透于整個(gè)決策管理活動(dòng)的全過程。

董事長(zhǎng)Z：面對(duì)急劇變化充滿不確定性挑戰(zhàn)的市場(chǎng)，高效的業(yè)務(wù)決策可以給企業(yè)帶來重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)往往更看重應(yīng)用先進(jìn)決策管理技術(shù)工具，遵循規(guī)范化決策流程的制度安排，難道還需要抓管理決策嗎？

吧主：答案是肯定的，不僅需要，況且是必須的。

通過科學(xué)的精確計(jì)算方法確認(rèn)工具的有用性來達(dá)到目的，所謂的工具理性，本來就是理性決策的條件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工具理性與價(jià)值理性的統(tǒng)一，切不可演變成工具崇拜和純技術(shù)主義。諸多企業(yè)衰敗的案例表明，決策者對(duì)決策本身的重視程度已到了無可附加的地步，這本來理當(dāng)如此，然而，卻偏偏把對(duì)制定決策行為的管理丟到了腦后，沒有當(dāng)一回事，形成了一個(gè)可怕的漏洞。即便有的企業(yè)老板認(rèn)識(shí)到了管理決策的重要性，充其量也就是以碎片化狀態(tài)散落在管理活動(dòng)中，還沒有升級(jí)為企業(yè)管理決策的制度安排。這當(dāng)然已經(jīng)算是不錯(cuò)的了。

決策并不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的管理行為，而是建立在網(wǎng)絡(luò)組織終端的多主體的跨時(shí)空管理行為。既然決策行為涉及到網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)，又事關(guān)多個(gè)不同主體，而且是跨越時(shí)空的，那么，管理決策的必要性豈不昭然若揭了。

在這一點(diǎn)上，規(guī)范化管理的大型企業(yè)集團(tuán)比較注重依賴決策管理工具，規(guī)范決策流程，但這并不意味著可以忽視管理決策，更不能替代對(duì)決策進(jìn)行管理，肯定不是一具利器在手就OK了。

實(shí)踐早已證明，決策工具作為決策的技術(shù)幫手，依賴于決策之前多項(xiàng)活動(dòng)搜集的數(shù)據(jù)規(guī)模和質(zhì)量，越是關(guān)鍵性的重大決策，恰恰越不能機(jī)械地服從于工具。例如，同一項(xiàng)目的決策過程中，總會(huì)因?yàn)椴煌臅r(shí)間與空間環(huán)境的變化，導(dǎo)致決策結(jié)果出現(xiàn)很大差異，所以，即便同一決策項(xiàng)目也難以找出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的決策方案，進(jìn)行原封不動(dòng)的重復(fù)應(yīng)用；更何況每次需要作出決策的項(xiàng)目，都存在著不同程度的不可預(yù)知的不確定性，限制了決策工具制定更好決策的應(yīng)用。再說，無論決策技術(shù)工具多么先進(jìn)可靠，說來說去，都離不開應(yīng)用決策技術(shù)工具的人，好的決策完全取決于對(duì)所收集信息數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯識(shí)別，乃至對(duì)諸多不確定性做出正確的判斷，而在這個(gè)過程中，決策者的習(xí)慣及偏好也直接影響到好決策的出爐或流產(chǎn)。

單從“人”的因素上講，可以把管理決策狹義的理解為是對(duì)決策者進(jìn)行決策過程的管理，盡可能克服人性弱點(diǎn)的主觀因素，減少?zèng)Q策的盲目性，達(dá)成理性決策的目標(biāo)。其實(shí)，對(duì)于規(guī)范化管理的企業(yè)老板來說，管理決策活動(dòng)早已潛移默化地隱含在日常的管理之中，重視它，它就是自覺幫助做出好決策的護(hù)航者；忽視它，它則是導(dǎo)致企業(yè)陰溝翻船的隱形殺手。

董事長(zhǎng)Z：搞企業(yè)的，都傾向于依據(jù)決策的結(jié)果來評(píng)價(jià)決策的正確與否，說一千道一萬還得靠結(jié)果說話，提前在未知中就對(duì)決策指手畫腳說三道四很難有說服力，讓參與決策者心里邊有些不舒服，甚至認(rèn)為不靠譜！

吧主：注重決策的有效性，怎么強(qiáng)調(diào)都不過分！決策的執(zhí)行結(jié)果才是檢驗(yàn)決策成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)?？墒牵覀円膊荒芡?，決策成敗與否的結(jié)果，只有當(dāng)執(zhí)行決策之后才能顯現(xiàn)出來，即使是做出快速反應(yīng)及時(shí)糾正調(diào)整，恐怕也是事過境遷悔之晚矣，遺留下的一堆爛攤子夠收拾一陣子了。

商場(chǎng)博弈之中，沒有百分之百?zèng)Q策全勝而不失誤的奇才，可卻有勝率相對(duì)較高笑到最后的商界英雄。那么，怎樣才能盡可能地降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)概率，及早避免“事后諸葛亮”亡羊補(bǔ)牢的情況發(fā)生呢？唯一的一招就是對(duì)管理決策層實(shí)行決策前的準(zhǔn)備階段，到?jīng)Q策中的拍板階段，再到?jīng)Q策后執(zhí)行落實(shí)階段，強(qiáng)化全過程的管理決策。所以，管理決策所依據(jù)的衡量尺度是理性決策，通俗說科學(xué)的決策應(yīng)該是在理性的前提下做出的。

董事長(zhǎng)Z：局外人看來，決策拍板的那一刻似乎輕松加瀟灑，其實(shí)在制定某項(xiàng)決策之前，實(shí)際上大量的準(zhǔn)決策行為已經(jīng)發(fā)生了，而這些準(zhǔn)決策行為不僅是決策的一部分，還能決定決策的實(shí)際效果。

吧主：“準(zhǔn)決策”這個(gè)詞匯用得很巧妙，高，實(shí)在是高！形形色色的“準(zhǔn)決策”，其實(shí)不過是決策鏈中的前期小決策而已。一方面表明了這些行為是制定決策的必要準(zhǔn)備條件，另一方面又不能等同于決策本身。可見，這就更加說明了需要對(duì)制定決策的行為控制和管理呀！

決策是指企業(yè)管理者對(duì)組織未來行動(dòng)目標(biāo)和途徑所作出的選擇和決定，這個(gè)過程具有典型的優(yōu)化選擇的特征。為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)對(duì)制定決策行為進(jìn)行有效的控制，今天特意作為一個(gè)話題進(jìn)行探討呀？目的是避免決策者滑入“重決策本身忽視對(duì)決策行為管理”的誤區(qū)，堅(jiān)持理性決策，提高決策的“兩效”：第一是效率，快速反應(yīng)，果斷決策，定而即行，注重時(shí)效，不可久托不決貽誤戰(zhàn)機(jī)；第二是效果，執(zhí)行決策的實(shí)際效果在追求目標(biāo)效益最大化的同時(shí)，把不確定性風(fēng)險(xiǎn)降到可控的范圍內(nèi)。

此外，還因?yàn)槠髽I(yè)制定的任何決策都只是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的決策鏈中的一環(huán)，不可能畢其功于一役，前期的決策行為已經(jīng)發(fā)生，本次決策行為實(shí)施之后還面臨著要制定新決策的任務(wù)，總是要面對(duì)諸多不確定性的謎團(tuán)，不間斷地評(píng)估決策的可選項(xiàng)，而這個(gè)過程中又會(huì)有新情況、新變化繼續(xù)發(fā)生，所以，制定決策的過程越完善，決策也就越向合理性靠近了一步。

董事長(zhǎng)Z：管理決策如何在決策過程中進(jìn)行，具體的流程步驟又是怎樣的呢？

吧主：管理決策并不是對(duì)具體決策內(nèi)容的橫加干預(yù)，而是對(duì)這個(gè)決策行為的評(píng)估和指導(dǎo)，通過完善的制度控制流程，確保決策的效率和效果。一般運(yùn)行程序主要有六個(gè)方面：（1）針對(duì)決策鏈的相互關(guān)系，確定所做決策在企業(yè)整個(gè)決策內(nèi)容體系中的位置，以避免顧此失彼、沖突撞車帶來的潛在失誤。（2）針對(duì)決策工具的長(zhǎng)項(xiàng)與短板，選擇確定相互配套、相互印證的決策分析方法，使決策建立在科學(xué)分析、優(yōu)化論證的基礎(chǔ)上。（3）針對(duì)決策模式的優(yōu)劣勢(shì)，強(qiáng)調(diào)決策的每一個(gè)環(huán)節(jié)和步驟，都要求在周密規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行，以消除個(gè)體決策行為的隨意性。（4）針對(duì)決策責(zé)任與權(quán)限匹配，細(xì)分決策過程，細(xì)分決策責(zé)任，以使參與決策的人能夠以他在這個(gè)企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)福利和權(quán)利、地位來承擔(dān)責(zé)任。（5）針對(duì)決策內(nèi)容形成決議案?jìng)渫洠性敱M的決策過程記錄，以便事后能劃清在決策的不同階段、不同環(huán)節(jié)的責(zé)任人。（6）針對(duì)決策動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)，嚴(yán)格企業(yè)決策的管理，建立和完善管理決策制度規(guī)范。

董事長(zhǎng)Z：飛利浦“策略對(duì)話”五步曲的案例，體現(xiàn)了管理決策的步驟及節(jié)奏，頗具典型意義。

一般在十二人以內(nèi)的“策略對(duì)話”，是有組織、定期進(jìn)行的。參加人不一定是主管，但一定是對(duì)這個(gè)問題最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人。

第1次會(huì)議：焦點(diǎn)議題集中在界定市場(chǎng)、規(guī)模大小、產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)分析；第2次會(huì)議：討論“我們目前的方向和速度”“我們目前的市場(chǎng)定位”“現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值如何、應(yīng)該朝哪個(gè)方向轉(zhuǎn)移”“什么是我們的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，必須采取什么行動(dòng)”；第3次會(huì)議：開始討論不同的策略情境，比如采取第一種策略將會(huì)受到哪些沖擊，結(jié)果會(huì)怎樣？通常會(huì)拿出四五種策略方案進(jìn)行一項(xiàng)一項(xiàng)的評(píng)估；第4次會(huì)議：進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算量化和評(píng)估結(jié)果；第5次會(huì)議：則是向高級(jí)管理人員進(jìn)行演示，由企業(yè)的CEO與高級(jí)管理人員進(jìn)行討論，達(dá)成決策結(jié)論。

吧主：“策略對(duì)話”的五步曲，沒有一兩步就完成了，是不是顯得拖沓？其實(shí)不然，恰到好處地把制定決策行為納入管理控制之中，既不干預(yù)決策事項(xiàng)具體的內(nèi)容，也不是形式上人多勢(shì)眾或簡(jiǎn)單的“少數(shù)服從多數(shù)”。

董事長(zhǎng)Z：是不是參與決策的人數(shù)越多越能夠做出正確的決策？俗話說“三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮”嘛！

吧主：“三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮”，為什么是“三個(gè)”呀？可沒有說“臭皮匠越多越能勝過諸葛亮”，也別忘了“木匠多了蓋歪歪房子”的那句俚語呀！

在這里，自然聯(lián)想到人們秉持的“群體的智慧”的思維判斷，那么，這一說法又是怎么來的呢？詹姆斯·蘇洛維奇在《群體的智慧》一書中提出了“群體的智慧”，核心意思是要表達(dá)一種數(shù)學(xué)特性，即同一變量的許多獨(dú)立判斷的平均值，比個(gè)人自己判斷的與預(yù)期錯(cuò)誤率要低。該書以著名數(shù)學(xué)家弗朗西斯·高爾頓對(duì)一場(chǎng)猜測(cè)一頭公牛重量的比賽，取其估測(cè)值的中位數(shù)而非平均值的例子為背景，進(jìn)而得出了上述結(jié)論。

從管理決策上分析，一般情況下，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策，不管參與人數(shù)多少，除了必須符合理性決策這個(gè)大原則之外，還要考量以下幾個(gè)直接影響決策有效性的重要因素：一是決策的成本低，任何制定決策的過程中都會(huì)有成本發(fā)生；二是決策的時(shí)效，再好的決策哪怕慢了半拍或超前了幾拍，決策質(zhì)量都會(huì)大大貶值甚至適得其反；三是決策的責(zé)任，不能假借群體決策之名，變成了集體承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人說了算。這些正是管理決策需要解決的問題之一。

董事長(zhǎng)Z：由于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模以及管理者的偏好習(xí)慣各有差異，比如說，家族企業(yè)與國有企業(yè)，大型集團(tuán)企業(yè)與小微企業(yè)，知識(shí)型的企業(yè)管理決策團(tuán)隊(duì)與經(jīng)驗(yàn)型的企業(yè)管理決策團(tuán)隊(duì)，集創(chuàng)業(yè)與管理一身的決策者與職業(yè)經(jīng)理人，所以，每個(gè)企業(yè)決策模式肯定是五花八門，各有千秋。針對(duì)不同的決策模式應(yīng)該怎樣進(jìn)行管理決策，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題！

吧主：據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin的研究，決策管理者的習(xí)慣或偏愛直接影響采取何種決策模式，況且不同的決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)，也與采用什么樣的決策模式有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)度。當(dāng)今企業(yè)通行的五種決策模式大致如下：

L型決策模式，以個(gè)人+經(jīng)驗(yàn)+拍板為本質(zhì)特征。決策者對(duì)該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對(duì)該事情的了解程度與信息占有，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。

LI型決策模式，以個(gè)人+經(jīng)驗(yàn)+私下+試探+拍板為本質(zhì)特征。決策者面對(duì)一項(xiàng)決策時(shí)，會(huì)選擇性地詢問員工對(duì)一些問題的看法，但并不會(huì)讓員工知道詢問的目的，之后自己根據(jù)這些得來的信息進(jìn)行篩選權(quán)衡，再做決策。

LC型決策模式，以個(gè)人+半公開+參與+優(yōu)化方案為本質(zhì)特征。決策者單獨(dú)地分別找?guī)孜徊繉伲》秶髟兯麄儗?duì)決策的意見，決策者會(huì)先說明決策的目的與困難，并與這些部屬相互討論什么是最佳的方案。

LCT型模式，以公開+參與+腦力激蕩+優(yōu)化方案為本質(zhì)特征，決策者在需要做決策的時(shí)候，會(huì)先召集相關(guān)的主管一起開會(huì)，先向主管們說明決策的目的與困惑，并請(qǐng)每一位主管提出各自的看法與決策建議；在會(huì)議中，決策者只扮演鼓勵(lì)發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色，讓不同的意見在腦力激蕩中產(chǎn)生更好的意見，最后決策者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。

T型模式，以全員參與為本質(zhì)特征。決策者將決策的形成完全地交給團(tuán)隊(duì)，并全力地支持團(tuán)隊(duì)最后的決定。

董事長(zhǎng)Z：以上五種決策模式之間的差別較大，在進(jìn)行管理決策時(shí)有沒有共性的東西呢？

吧主：無論企業(yè)采取任何一種決策模式，要想制定正確的決策，都必須具備兩個(gè)必要的條件：一個(gè)條件是信息資源。決策以充分的信息情報(bào)為基礎(chǔ)，沒有充足準(zhǔn)確的信息，是不可能做出正確決策。另一個(gè)條件是人力資源，參與制定決策的人的素質(zhì)，包括忠誠度、思辨力、判斷力及性格特質(zhì)等等。上述兩個(gè)必要條件也正是管理決策活動(dòng)展開的重點(diǎn)。

先說說信息，決策需要信息，但并不是信息越多越好。由于受到時(shí)間及空間、信息來源、費(fèi)用成本、決策人的素質(zhì)等因素的影響，獲得的信息從來都是從不同的價(jià)值點(diǎn)反映出市場(chǎng)復(fù)雜的關(guān)系，指向點(diǎn)各有不同，加之虛假信息雜陳其中，容易搞得你眼花繚亂，拿不定主意，信息太多會(huì)影響決策的效率。無數(shù)現(xiàn)實(shí)決策案例表明，當(dāng)決策者掌握了95%的信息時(shí)，決策的價(jià)值基本上時(shí)過境遷了，等到掌握了百分之百的信息，一切都真相大白于天下，信息也成了扔到紙簍里毫無價(jià)值的回憶。

英國諺語說得好，“最好”往往是“好”的敵人。從來沒有最佳的決策，只有相對(duì)可行的優(yōu)先選擇的決策。假如一味追求完美的決策，可能會(huì)與很多即將到手的好機(jī)會(huì)失之交臂，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捷足先登了。

董事長(zhǎng)Z：掌握準(zhǔn)確充分的信息資源，不用說對(duì)制定決策該有多重要了，否則不就成了瞎決策、亂決策了嗎？我倒是關(guān)心實(shí)行L、LI兩種決策模式的企業(yè)，如何進(jìn)行管理決策？當(dāng)然，也包括作為決策者的老板本人怎樣進(jìn)行決策行為的自我管理，就是這個(gè)意思。

吧主：此言極是，真是明白人好辦事！

盡管我們無法完全預(yù)知決策結(jié)果，但我們卻有條件做到理性決策。這是企業(yè)市場(chǎng)管理決策行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，旨在避免落入盲目性決策陷阱。

譬如，L、LI兩種決策模式比較適宜小微型家族企業(yè)，這種決策模式的優(yōu)點(diǎn)是保密性強(qiáng)、內(nèi)外部干擾小、決策效率較高，調(diào)整策略動(dòng)作也快，但受獨(dú)斷決策者的決策風(fēng)格和偏好習(xí)慣影響較大，更容易被綜合管理素質(zhì)的高低所左右。所以說，針對(duì)L、LI兩種決策模式進(jìn)行管理決策時(shí)，重點(diǎn)把握好三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是對(duì)獨(dú)斷決策者非理性性格特質(zhì)的約束管理，不管決策者屬于小腳女人式的過于保守型，還是貪大求快喜歡大轟大嗡的激進(jìn)型，當(dāng)然，首先是獨(dú)斷決策者的自我管理，爾后是必須有身邊人或約定俗成的“規(guī)矩”管理，盡可能避免非理性的“想當(dāng)然”決策行為少發(fā)生或不發(fā)生；二是對(duì)獨(dú)斷決策者心理陷阱的管理，比如避開“一根筋”的思維定式陷阱，避開心理學(xué)上的暈圈效應(yīng)的記憶陷阱，避開“走老路吃虧少”的因循守舊陷阱，避開“試圖證明以前錯(cuò)誤決策是正確的”的沉沒成本陷阱，等等；三是對(duì)信息來源及其虛假信息誤導(dǎo)的篩查管理，商戰(zhàn)之中，形形色色的海量信息鋪天蓋地，以假亂真的信息“陷阱”夾雜其中，畢竟獨(dú)斷決策者個(gè)人的信息占有量及辨識(shí)能力總是有局限的，又不可能事必躬親，謹(jǐn)防偏聽偏信“一葉障目不識(shí)泰山”的盲目性。

董事長(zhǎng)Z：那么，針對(duì)LC、LCT、T三種決策類型，管理制定決策行為又應(yīng)該做些什么？

吧主：除了已經(jīng)強(qiáng)調(diào)的幾項(xiàng)帶有共性的工作之外，對(duì)LC、LCT、T三種決策類型的管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，則是突出管控細(xì)分決策過程和決策責(zé)任。

（1）通過決策過程本身進(jìn)行細(xì)分，讓決策過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟都有具體的責(zé)任人，并通過這種細(xì)分，使參與決策的人所擁有的決策責(zé)任承擔(dān)能力與參與決策的責(zé)任相適應(yīng)，以保證他負(fù)責(zé)任地參與決策。（2）把一個(gè)有重大影響的決策，按照規(guī)定的程序要求，分步驟確定責(zé)任人，特定的人只對(duì)特定步驟上的決策工作負(fù)責(zé)，這也就通過分散責(zé)任而降低了決策人的責(zé)任承擔(dān)能力要求。（3）針對(duì)決策過程的每一步和每一個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任大小和承擔(dān)方式所做的界定，其內(nèi)容包括：決策信息收集人的責(zé)任以及承擔(dān)責(zé)任的方式是什么，決策方案擬定人的責(zé)任承擔(dān)方式是什么，決策討論參與人的責(zé)任及責(zé)任承擔(dān)方式是什么，決策拍板人的責(zé)任及責(zé)任承擔(dān)方式是什么，決策實(shí)施過程負(fù)責(zé)人的責(zé)任承擔(dān)方式是什么。

從以上內(nèi)容可以看出一個(gè)特點(diǎn)，管理決策行為必須滲透到?jīng)Q策前、中、后的全過程，涵蓋決策主體的全員崗位，而要做到以上這些，必須有完善的制度安排做保障。與此同時(shí)，管理決策行為一方面扮演著決策模式有效運(yùn)行護(hù)航者的角色，成為彌補(bǔ)決策模式先天“短板”的維護(hù)師；另一方面，管理決策行為也與決策模式融為一體，成為了企業(yè)決策鏈中不可分割的組成部分。

董事長(zhǎng)Z：如此這般的決策模式才能是理性的、有效的，可行的；反過來看，決策雖是管理的核心，同樣更需要強(qiáng)化對(duì)決策的管理。

吧主：管理決策的重要性不僅如此，還有更為重要的一點(diǎn)就是確保決策的執(zhí)行到位。這也是管理決策行為的不可推卸的使命。

寶潔公司首席執(zhí)行官（A·G·LAFIEY）指出：“企業(yè)需要做些什么并不神秘，問題是在于制定好的戰(zhàn)略和制度，找到人才，然后推動(dòng)部署和執(zhí)行?！边@段話鮮明指出了決策與執(zhí)行是不可分割的，沒有“楚河漢界”可言。一家權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查諸多公司得出結(jié)論：無論在何種復(fù)雜情況之下都能夠勝出的公司，總是那些決策與執(zhí)行一體化的企業(yè)，這成為無可爭(zhēng)議的典型特征。

靠什么實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行一體化呢？只有靠到位的管理決策了。有研究表明，制定了正確的決策，同時(shí)又能明確規(guī)定責(zé)任和具體的執(zhí)行計(jì)劃的企業(yè)，決策成功率84%以上；明確任務(wù)和職責(zé)，員工有效地進(jìn)行工作的企業(yè)，能保障81%的決策內(nèi)容取得滿意效果；對(duì)決策實(shí)行問責(zé)制，明確規(guī)定不可逾越的決策流程的企業(yè)，79%的能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策直接掛鉤的企業(yè)，92%能夠圓滿地完成決策事項(xiàng)任務(wù)。

董事長(zhǎng)Z：確保執(zhí)行到位的決策，才能見實(shí)效，而做到?jīng)Q策與執(zhí)行一體化，其實(shí)并不比制定決策的過程容易多少，所以，仍然離不開管理決策保駕護(hù)航。

【尾聲】吧主即興吟詩一首：舉手拍板看似輕，功垂成敗定輸贏；古今博弈分高下，守正出奇學(xué)孔明。

·快樂吧主：鹿川