摘 要：體系內(nèi)容包括：績效指標(biāo)的選取；考核流程及周期；考核方式的差異化；績效等級的區(qū)分方式；考核結(jié)果的用途；員工的評價(jià)態(tài)度。系統(tǒng)的優(yōu)劣性：關(guān)注產(chǎn)出、成果、過程與投入；但對企業(yè)發(fā)展的全方位平衡、長期規(guī)劃、持續(xù)性發(fā)展和改善機(jī)制等還不足。改善的意見或建議：建立員工的心理契約；從整體性上來對待績效考核；避免單一的評價(jià)方式；指標(biāo)的進(jìn)一步量化與細(xì)化；考核結(jié)果的反饋；考核的頻率問題。

關(guān)鍵詞：績效管理；系統(tǒng)優(yōu)劣；意見建議

Z公司是臺港澳法人獨(dú)資企業(yè)，注冊資本港幣1.2億元，涉足多個(gè)科技含量較高的行業(yè)。生產(chǎn)基地設(shè)在深圳及廣州，在天津、上海、北京、蘇州、廈門，以及瑞士、德國、法國等地則設(shè)有控股合資公司，全球雇員超過17000人。

1 該公司員工績效考核的具體體系包括的內(nèi)容

①績效指標(biāo)的選?。阂罁?jù)公司目標(biāo)及崗位職能而定，主要考核業(yè)績（KPI）。

②考核流程及周期：數(shù)據(jù)提交→數(shù)據(jù)審核→KPI達(dá)成計(jì)算→審批運(yùn)用。周期為按月考核。

③考核方式的差異化：對員工的考核方式一致。不存在業(yè)務(wù)/職能的區(qū)別，但存在主管/員工的區(qū)別：對員工的考核方向主要為效率及品質(zhì)；對職能和主管的考核，其主要目標(biāo)為公司目標(biāo)的達(dá)成率，兩者的考核方式均為KPI考核。

④考核體系內(nèi)績效等級的區(qū)分方式：量化的方法為KPI設(shè)置；等級視具體工序而定；等級一般按指標(biāo)達(dá)成率的10%遞進(jìn)；不設(shè)置強(qiáng)制分布。

⑤考核結(jié)果的用途：主要是促進(jìn)公司整體品質(zhì)及效率的提升，同時(shí)兼顧獎金的發(fā)放。

⑥員工的評價(jià)態(tài)度：滿意度在80%以上。滿意在于：績效考核可促進(jìn)更公平管理，多勞多得，評價(jià)公平；可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，內(nèi)部客戶導(dǎo)向性更強(qiáng)；可以提升工作的成就感。不滿意在于，績效考核制度還顯得比較粗放，有待進(jìn)一步量化與細(xì)化。

2 對該公司績效管理系統(tǒng)的評析

2.1 對該績效管理系統(tǒng)的簡要分析和評價(jià)，該績效系統(tǒng)分為三個(gè)階段實(shí)施。

2.1.1 根據(jù)生產(chǎn)瓶頸逐步推行，最終全面建立；在此過程中，逐步培訓(xùn)現(xiàn)有管理人員對績效的認(rèn)識、認(rèn)知、理解和參與。

2.1.2 進(jìn)一步優(yōu)化制度，合理化KPI目標(biāo)設(shè)置。經(jīng)過一段時(shí)間的推行，各層級管理人員對績效考核的認(rèn)知逐漸提升，并能結(jié)合實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)對KPI的設(shè)定給予可行的改善建議，使之更科學(xué)、合理化。

2.1.3 進(jìn)一步細(xì)化考核單元。通過進(jìn)一步細(xì)化考核單元，讓部門自己設(shè)計(jì)適用的考核指標(biāo)，人力資源部則從績效考核的技術(shù)層面給予指導(dǎo)， 最終將此工具交給部門。同時(shí)，引導(dǎo)部門從小我走向大我，由追逐部門單月獎金的短期利益，轉(zhuǎn)變到關(guān)注公司整體及長遠(yuǎn)績效，從為部門爭取利益（獎金），到關(guān)注管理方法及團(tuán)隊(duì)整體能力的提升，從而又以此為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

目前，該系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)短期目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境變化、提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力、創(chuàng)造利潤幾個(gè)方面，較之實(shí)行該系統(tǒng)之前有了明顯的轉(zhuǎn)變。在此過程中，公司的品質(zhì)直通良率由84%提升至95%，遠(yuǎn)高于同行平均水平。

2.2 現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣性

現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)基本符合現(xiàn)代績效管理的思想，關(guān)注產(chǎn)出、成果、過程與投入；關(guān)注測量和評估。但是，對企業(yè)發(fā)展的全方位平衡、長期規(guī)劃、持續(xù)性發(fā)展和改善、與員工的溝通，對利益相關(guān)者，尤其是對個(gè)人的尊重、公平與公正諸方面還不足夠。

2.3 改善的意見或建議

2.3.1 績效管理所涉及的七個(gè)問題之首便是：為什么要管理績效？而答案之一是，提升員工能力即員工開發(fā)。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）認(rèn)為：績效管理“經(jīng)常被認(rèn)為是政治活動所使用的一種控制的形式?！睆倪@個(gè)意義上而言，我們更傾向于通過使用績效管理來建立員工的心理契約。心理契約是經(jīng)濟(jì)契約的補(bǔ)充，它界定了每個(gè)員工對社會系統(tǒng)投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件：員工同意向組織貢獻(xiàn)忠誠、創(chuàng)造能力及其他相關(guān)的心理努力；作為交換，除經(jīng)濟(jì)報(bào)償以外，員工尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望等等。

如果一個(gè)組織只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)契約，忽視心理契約，員工往往表現(xiàn)為較低的滿意度，因?yàn)樗麄兯械钠谕]有得到滿足，他們可能會減少自己對工作的貢獻(xiàn)。另一方面，如果員工的心理期望和經(jīng)濟(jì)期望都能夠得到滿足，他們往往會體驗(yàn)滿足感，愿意留在本組織中，并努力工作。

由于心理契約具有更大的行為約束力、持久力和回報(bào)力，是組織持續(xù)進(jìn)步、低成本運(yùn)作的最優(yōu)化方式，所以，組織在與員工保持基本的經(jīng)濟(jì)契約的前提下，還應(yīng)加強(qiáng)與員工的心理契約：需要給予員工充分的信任及發(fā)展空間；需在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)員工為組織主人，加強(qiáng)員工對組織的歸屬感、認(rèn)同感及責(zé)任感；并以公平、公正、公開的企務(wù)，來建立員工對企業(yè)的信任及參與等等。加強(qiáng)企業(yè)與員工的心理契約是多方面、多角度開展的企業(yè)文化建設(shè)工作，更是企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)中一個(gè)不容忽視的重要因素。

事實(shí)上，盡管績效考核與經(jīng)濟(jì)報(bào)酬有直接聯(lián)系，但相對于員工的自我發(fā)展及其發(fā)展所需的支持、機(jī)會而言，就長遠(yuǎn)來看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。

正是基于這個(gè)認(rèn)識，我們認(rèn)為，績效管理過程中，必須遵循道德標(biāo)準(zhǔn)，即對個(gè)體的尊重、相互尊重、程序公平和決策過程的透明性。因此，該管理系統(tǒng)在關(guān)注產(chǎn)出的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注員工。赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為：那些使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容相聯(lián)系，稱為激勵因子，如成就、認(rèn)同、責(zé)任等，當(dāng)它充分時(shí)能激勵員工和產(chǎn)生滿足；那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作環(huán)境相聯(lián)系，稱為保健因子，如公司政策、工資、人際關(guān)系等，它不充分時(shí)將使員工不滿意。雙因素理論告訴我們：保健因子對于避免員工不滿意是非常重要的，但是并不能使員工滿意；只有具有挑戰(zhàn)性的工作，及為員工提供成就感、被認(rèn)可感、責(zé)任感、成長和晉升的機(jī)會，才能激勵員工。事實(shí)上，也只有關(guān)注員工，改變、達(dá)成員工積極正性的心理契約，將員工納入績效考核的利益共享者，在考核過程中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的融合，才能確?？冃У目沙掷m(xù)性發(fā)展和改善。

2.3.2 績效考核涉及個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、組織、環(huán)境，以及組織目標(biāo)諸多因素，因此，在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，在考慮個(gè)體因素的同時(shí)，還應(yīng)充分考慮環(huán)境系統(tǒng)的因素，即從整體角度來對待績效考核。這些因素包括：組織的業(yè)務(wù)、經(jīng)營方式及所處狀態(tài)，組織文化即組織的價(jià)值觀、規(guī)范及管理風(fēng)格，組織運(yùn)作的模式，團(tuán)隊(duì)工作，組織的發(fā)展，組織目標(biāo)，戰(zhàn)略管理，人力資源管理，個(gè)體的工作設(shè)計(jì)等。有了這個(gè)認(rèn)識，我們在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)、權(quán)重，甚至考核周期時(shí)，才能盡可能客觀、公正，同時(shí)使考核方案更具操作性。

2.3.3 避免單一的評價(jià)方式。從邏輯上說，員工、上級、下級、同事、客戶、供應(yīng)商，即多維度的評價(jià)，不但是績效管理系統(tǒng)客觀、科學(xué)、細(xì)化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟練及完善KPI績效考核方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，考慮推行360度評估、平衡記分卡（BSC）等考核方法，力求達(dá)到短期和長期相結(jié)合，各方指標(biāo)平衡推進(jìn)，應(yīng)成為下一步系統(tǒng)改進(jìn)和完善的工作方向。

2.3.4 績效指標(biāo)的進(jìn)一步量化與細(xì)化。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的過程中，應(yīng)充分考慮并靈活把握客觀/主觀、定性/定量、精確/模糊的尺度，使績效量化的評定方法得到充分的運(yùn)用。

2.3.5 績效考核結(jié)果的反饋。如果單從目前考核結(jié)果的用途，即“主要是促進(jìn)公司整體品質(zhì)及效率的提升，同時(shí)兼顧獎金的發(fā)放”來看，坦白地說，它可能存在如下問題：

①員工因?yàn)榈貌坏接嘘P(guān)其績效的充分反饋，將導(dǎo)致低激勵和自我影響；管理者及員工之間因?yàn)槿狈冃У臏贤?，會積累和加深彼此間的猜疑和沖突，增加了持續(xù)性績效考核的難度；加大了歧視性行為發(fā)生的幾率；績效管理陷入目標(biāo)自上而下的強(qiáng)迫接受，同時(shí)使得防止評估不公的機(jī)制缺失；還有可能使得績效管理系統(tǒng)的透明度及應(yīng)用程序的公正性受到質(zhì)疑和嚴(yán)重影響。最重要和最危險(xiǎn)的是，績效考核的目的是激發(fā)員工潛能，鼓勵員工的創(chuàng)造性，即增強(qiáng)他們對自己能力的一種確切的信念或自信心，使自己在特定情境下為了成功地完成某項(xiàng)特定任務(wù)而調(diào)動起必需的動機(jī)、認(rèn)知資源與一系列行動，繼而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但南轅北轍的是，它最終可能淪為懲罰員工的工具。

②缺乏反饋可能會與績效管理的原則和益處相背離。那就是：將全體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門的目標(biāo)，將不能得以實(shí)現(xiàn)；不能達(dá)至持續(xù)和可發(fā)展的良性循環(huán)；控制和威壓將取代一致性與合作；無法就績效的改進(jìn)達(dá)成共識；不能實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效的自我管理；加劇了上司與下屬之間溝通的缺乏；不能激勵員工、改進(jìn)績效、增強(qiáng)組織承諾；不能擴(kuò)大員工的技能基礎(chǔ)，改進(jìn)培訓(xùn)和開發(fā)過程；不能留住有技能的員工，以維持整體質(zhì)量和客戶服務(wù)的主動性；不能為員工提供非經(jīng)濟(jì)酬賞；對員工而言，通過考核，其角色與目標(biāo)并無明顯改觀。

③缺乏反饋還與現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的方式之一扁平化組織形式相背離。而這種背離，更是與該公司國際化的背景與發(fā)展趨勢相沖突的。這是因?yàn)?，在這種扁平化組織中，組織圍繞流程而不是任務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)；等級制被打破；用團(tuán)隊(duì)管理每件事情；顧客驅(qū)動績效；獎勵團(tuán)隊(duì)績效；與供應(yīng)商和顧客的接觸最大化；全體員工都需要知情并接受訓(xùn)練。扁平化組織的潮流與趨勢，正與該系統(tǒng)所要追求的將組織中所有的利害關(guān)系人都包容在績效管理的設(shè)計(jì)、開發(fā)和導(dǎo)入之中，這一宗旨和目標(biāo)不謀而合，從而也為管理者、團(tuán)隊(duì)及員工在對組織的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀達(dá)成共識上奠定了基礎(chǔ)。

2.3.6 考核的頻率問題。每月一次考核，如果面面俱到，可能顧此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、財(cái)力；如果蜻蜓點(diǎn)水，又可能走馬觀花，使得考核成為過場。績效考核是一個(gè)系統(tǒng)工作，即此項(xiàng)工作是由人力資源部統(tǒng)籌，其他部門配合的；長期如此，疲勞不說，效果也令人堪憂。建議改為每季度一次，在時(shí)間充裕的情形下，將工作做深、做細(xì)，或許效果更佳。

3 結(jié)語

毫無疑問，該公司的績效管理系統(tǒng)在如下指標(biāo)上已取得初步成功：

①獲得了管理層的承諾與支持；

②其績效管理程序已與組織的實(shí)際工作和績效的管理相聯(lián)系；

③該管理已在企業(yè)的短期目標(biāo)達(dá)成上取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益；

④該系統(tǒng)已成為該公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃最為密不可分的一部分并試圖與之整合；

⑤管理過程中能基本適應(yīng)環(huán)境的變化；

⑥從80%的滿意度來看，此管理制度已為大多數(shù)員工所接受，這也為績效考核在企業(yè)的進(jìn)一步深化奠定了堅(jiān)實(shí)和良好的基礎(chǔ)。

毋庸諱言，作為一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，我們邁出了第一步，其路修遠(yuǎn)，仍需上下求索。

績效管理模型：

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作者簡介：

江艷波，女，1978年，湖南瀏陽人，漢，學(xué)歷：大學(xué)文化，法學(xué)學(xué)士高級工程行政助理，項(xiàng)目管理，職稱：中級物流師。