GE、IBM、殼牌以及寶馬的全球化表現(xiàn)相當出色，很多公司紛紛模仿。但問題是，這些公司只適合“崇拜”，不值得“效法”。一項對30個國家20000家公司的調查顯示，這些公司開始境外業(yè)務的前五年里，平均資產回報率僅-1%；差不多需要10年才能達到1%，只有40%的公司的回報率超過3%。

Devon，美國一家中型的石油和天然氣生產商，解釋了為何許多企業(yè)國際擴張帶來的收益如此之低。1999年，Devon收購了PenzEnergy，2000又買下Santa Fe Snyder，兩筆交易給了Devon進入阿塞拜疆、西非和巴西開展業(yè)務的機會。

在進行了初期投資后，Devon發(fā)現(xiàn)在這些地方的業(yè)務缺乏規(guī)模效應，難以承受與之相伴的風險。譬如在巴西遭遇了環(huán)境許可批準拖延，公司不得不租賃鉆井設備；還有難以承受的資本沖擊等等。2009年，該公司出售了所有海外資產，將資金回籠用于本土頁巖氣開發(fā)。

全球擴張的另一項挑戰(zhàn)是復雜的管理。20世紀90年代，美國卡斯卡特公司（Boise Cascade）——一家垂直一體化的大型木材制造商——決定進軍巴西，包括收購當地林地、建造新工廠。然而，在巴西運營的困難程度超乎想象，法規(guī)、政治和文化差異讓該公司在巴西舉步維艱。管理層也因此不得不在巴西拓展項目上耗費大量時間，甚至超過了本國市場。雖然數年后，卡斯卡特終于實現(xiàn)盈利，但利潤率不足以證明當初的決定是正確的。2008年，該公司最終認輸，以4700萬美元的價格將巴西分部出售給了當地的一家造紙廠。

上述數據與案例告訴我們一件事情：大多數公司都不應該把全球化作為公司業(yè)績增長的策略。與多元化一樣，全球化也會給公司帶來很多挑戰(zhàn)。只有少數公司擁有足夠的規(guī)模和管理能力，支撐成功的海外擴張；大多數公司與其“走出去”，不如聚焦國內市場，反而更有利可圖。

數據庫里的一組數字應該能說明問題：選擇深耕和開拓國內市場的企業(yè)在實施戰(zhàn)略后的五年內平均資產回報率達1%，10年后升至2.4%，53%的企業(yè)回報率超過了3%。