浙江商業(yè)職業(yè)技術學院 王勇

1 關于商業(yè)模式的內涵

企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式的競爭，乃至是相關企業(yè)之間商業(yè)模式組合集群的競爭，尤其在互聯(lián)網時代，價值鏈已經讓位于價值網絡之間的競爭。商業(yè)模式是企業(yè)家將商業(yè)機會邏輯化，最終演變?yōu)橛懈偁幜Φ纳虡I(yè)模式。商業(yè)模式出現(xiàn)在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始真正引起人們的關注，并得到廣泛傳播和使用。通俗地講，商業(yè)模式就是公司賺錢的方法。對于商業(yè)模式的理解，可以著眼于行業(yè)，也可以聚焦于一個企業(yè)。不過，對個別企業(yè)商業(yè)模式的研究或許更會引起企業(yè)家的關注。商業(yè)模式內涵是隨著生產力的發(fā)展而不斷變化的，包含了一系列要素及其關系的概念性工具，闡明特定實體的商業(yè)邏輯。有的著眼于商業(yè)模式系統(tǒng)的各種資源，例如，資金、人力資源、作業(yè)方式、品牌和知識產權、企業(yè)所處的環(huán)境、創(chuàng)新力等。商業(yè)模式由客戶價值、盈利方式、企業(yè)資源和能力構成了三維立體模式?！翱蛻魞r值主張”可以簡單地說向客戶提供什么，“資源和生產過程”可以理解為如何提供客戶價值，“盈利方式”可以理解為利益相關者價值的實現(xiàn)方式。判斷一個商業(yè)的成功與否，主要看是否為客戶提供的獨特價值；是否是競爭對手難以模仿；是否可持續(xù)發(fā)展[1]。

無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，商業(yè)模式都是企業(yè)成功的根本。商業(yè)模式描述了一個相互依賴的價值創(chuàng)造活動系統(tǒng)與連接機制，但是，追求可持續(xù)競爭優(yōu)勢很可能需要從商業(yè)模式開始。而當前，商業(yè)模式研究多關注“結果”導向，即聚焦于成型或成熟的商業(yè)模式，而對其形成過程之關注則顯得相對不足，其實這個方面的研究更具有實戰(zhàn)價值，即研究如何將新技術、新思想轉化為價值，進而創(chuàng)造組織績效。這個思路是更多地注重時間維度方面商業(yè)模式的演化。一個商業(yè)模式，從創(chuàng)意到模式成型，需要經過若干次試錯的過程。商業(yè)模式成型過程會受到外在環(huán)境與內在因素的影響，在理論上有無窮種演化路徑?？赡苁浅晒Φ?、平庸的、糟糕的、中途夭折的等，因此，對新商業(yè)模式的成型過程與動態(tài)測評進行研究，將有助于人們在探索與創(chuàng)新中獲取一個競爭力強的商業(yè)模式。

2 商業(yè)模式成型的標志

商業(yè)模式成型可以理解為是一個過程，也可以理解為結果，或者階段性結果，可見，商業(yè)模式成型是過程與結果的交替統(tǒng)一，這也是不少學者研究的基本看法。李東教授等提出了商業(yè)模式容器模型(2010)，認為商業(yè)模式藍圖成型與規(guī)則成型階段是商業(yè)模式成型的兩個階段，成型發(fā)端于對特定問題所形成的解決方案，而各板塊藍圖層面的成型，起始于經營決策人員對特定問題針對性方案的設計。在現(xiàn)實中，任何一種新的外部市場機會、政策法律調整、經濟文化等因素變化，企業(yè)內部的改變，諸如產品研發(fā)、技術創(chuàng)新等原因，均會成為導致新商業(yè)模式成型的驅動因素。藍圖方案成型的基本推動力量是企業(yè)管理層的智慧和經驗。商業(yè)模式規(guī)則層面的成型總體上講有三類途徑：第一，轉換。企業(yè)直接套用某個已經存在的規(guī)則。第二，借勢。這是一種間接推動規(guī)則成型的典型方式，這是指通過影響管制部門，形成于己有利的規(guī)則。第三，創(chuàng)造。企業(yè)依靠自身的力量,導入新的信念或改變消費行為,形成新的商業(yè)模式[2]。也有學者認為，商業(yè)模式成型的機理，就像一個加工廠，有輸入、加工與輸出，這個過程的中間環(huán)節(jié)非常關鍵，是資源與能力之整合，是形成核心競爭力的主要節(jié)點。輸入量可以是人、財、物這些量的變化，如人才、技術、融資量等背景要素的改變，也可推斷商業(yè)模式的質量，或者說是高效能商業(yè)模式形成的基礎。而輸出變量值，如市場份額、市值、企業(yè)利潤、用戶數(shù)的變化，并以此判斷商業(yè)模式是否有成效，至少在一段時間內是否有效的一個重要判斷。不過，商業(yè)模式成型需要過程和時間。一個新商業(yè)模式的成型基本需要經歷三個階段：一是識別目標顧客；二是描繪有利可圖的工作模式；三是學習調整，執(zhí)行與演化藍圖模式。商業(yè)模式的生命周期大致包括醞釀階段、實驗學習階段、培育階段與復制創(chuàng)新階段。李永發(fā)(2015)以奇虎360科技有限公司為例，對其商業(yè)模式成型的三個階段進行了縱向的案例研究。研究認為，商業(yè)模式成型是一個復雜過程，在不同路徑下，會形成不同的商業(yè)模式，在商業(yè)模式成型的不同階段，其任務應有所不同，商業(yè)模式成型標志的主導邏輯在于：識別顧客需求并定義顧客價值；設計盈利模式獲取企業(yè)價值。兩種價值的實現(xiàn)依賴于可重復的標準活動系統(tǒng)，就是成型的商業(yè)模式[3]。

3 商業(yè)模式演化的動因

變是絕對的，不變是相對的。同樣，商業(yè)模式的演化與創(chuàng)新是企業(yè)贏得核心競爭力，謀求可持續(xù)發(fā)展的永恒主題。外因與內因的不斷交替變化，是商業(yè)模式演化的基本原因。商業(yè)模式演化的動力可以劃分為五個方面：一是技術推動；二是市場需求的拉動；三是競爭的逼迫；四是企業(yè)家推動；五是系統(tǒng)的觀點[4]。可見，商業(yè)模式演化的動因有來自內部的，企業(yè)家追求利益的本質決定其會主動適應環(huán)境，促進商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有來自外部的競爭壓力，正如馬克思認為，出于對利潤的追逐與外在競爭的壓力，資本家對剩余價值的追求是無止境的。促進商業(yè)模式演化的因素當然也有來自內外綜合作用的結果，例如，系統(tǒng)的觀點。

徐蕾(2015)從設計驅動創(chuàng)新的角度來解析商業(yè)模式演化的動因，她選取了國內一家有40多年成長歷史的浙商企業(yè)——萬事利為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)設計驅動創(chuàng)新的路徑是遞進的，即沿著流程一產品一功能一文化設計的形式演進。從時間維度看，該企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的商業(yè)模式是采用制造業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式，面料加工與自產自銷，之后增加OEM業(yè)務。20世紀80年代中期，萬事利進入積累期，該時期的商業(yè)模式開始向價值鏈上下游進行拓展，萬事利發(fā)展成為集“染色一織布一印花一砂洗一服裝”為一體的企業(yè)，形成價值鏈拓展型的商業(yè)模式。進入發(fā)展期以后，拓展絲綢功能屬性，成立絲綢禮品公司，設立銷售部、采購部，成為產品功能設計創(chuàng)新的一大跨越。該階段的商業(yè)模式的重心是延伸絲綢產業(yè)鏈，擴大產品涵蓋面，注重全球化人力資源管理與管理團隊建設，加大研發(fā)投入，構筑銷售網絡。成熟期以后，萬事利實施文化設計創(chuàng)新，推出“絲綢生活”概念，成立“浙江絲綢文化研究會”，牽手眾多文化遺產傳承人和藝術院校，著手成立中國絲綢藝術研究所，建設強大的絲綢科技隊伍及設計研發(fā)團隊。在該階段，萬事利轉型成文化創(chuàng)意產業(yè)，這種文化設計創(chuàng)新大大提升了企業(yè)競爭力。該階段的商業(yè)模式轉型升級為“傳統(tǒng)產業(yè)+文化創(chuàng)意+高科技=新興產業(yè)”的新路子，整合資源，開始了“從品牌出發(fā)，以文化落腳”的價值網絡型創(chuàng)新商業(yè)模式[5]。

可見，企業(yè)的商業(yè)模式的演化動因是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展歷程的綜合反映，從傳統(tǒng)模式到價值鏈拓展，到混合創(chuàng)新型模式再到價值網絡創(chuàng)新型模式演化，其商業(yè)模式演繹的邏輯是設計驅動創(chuàng)新的變化的折射。

4 關于商業(yè)模式演化研究的述評

商業(yè)模式演化的內在動力一定是利益驅動，不論是經濟利益，還是社會利益，甚至是企業(yè)家興趣使然，皆為利往。關于這個方面的研究比較多，有關于傳統(tǒng)產業(yè)的，也有關于新興互聯(lián)網企業(yè)的，有側重過程，也有關注結果。張鵬，王欣(2015)認為，無論是互聯(lián)網產業(yè)，還是傳統(tǒng)產業(yè)都已經處于平臺化過程之中，平臺是一種新的組織形式存在于現(xiàn)實和虛擬空間的場所，它以促進雙邊和多邊的客戶完成交易為主要手段，以實現(xiàn)利益的最大化。當市場處于“自然”和“自發(fā)”組織狀態(tài)時，資源配置機制依靠的是“看不見的手”，而平臺的出現(xiàn)標志著市場發(fā)展進人到更為高級的階段，以“顯性市場”為存在方式。要素、利益和規(guī)則是市場屬性的基礎，也是市場理論的研究基石。同樣，商業(yè)模式的演化也要以這三個方面為基礎，任何階段的商業(yè)模式的變化都會經歷要素流交換、利益流交換和規(guī)則流交換這三大由低到高的階段。作者依此思路來研究平臺商業(yè)模式的演化過程。所謂平臺商業(yè)模式是指：“在市場化過程中，平臺基于現(xiàn)代信息技術，通過要素流、信息流與規(guī)則流促使平臺各參與方完成交易并控制的全過程，最終實現(xiàn)其利益最大化?！?一個平臺組織的發(fā)展狀況需要觀察是何種模式在平臺組織中占據(jù)主導地位，并對其盈利的持續(xù)增長發(fā)揮著決定性作用。依此分為三個階段：一是初級階段，平臺要素流商業(yè)模式，這是一種最基本模式，也是一種普遍存在的模式。這種商業(yè)模式發(fā)展，與商品本身包含的使用價值與價值緊密相關，同時也與市場供給雙方的力量相關。在現(xiàn)實平臺組織中，大型連鎖超市對供貨方實行“進場費”策略是此類平臺商業(yè)模式的體現(xiàn)。在互聯(lián)網的電商領域也引入了要素流商業(yè)模式，例如，由京東挑起的與當當、蘇寧之間“電商混戰(zhàn)”都是這種模式的變相和升級。二是中級階段，平臺信息流商業(yè)模式。信息流商業(yè)模式一般是基于互聯(lián)網技術的電商，電商從本質上分析，就是平臺在信息流平臺商業(yè)模式的一種成功應用。三是高級階段，平臺規(guī)則流商業(yè)模式。以規(guī)則流交換作為其平臺基本盈利的一種模式，這也是平臺商業(yè)模式最高階段，從根本上改變了人們的社交規(guī)則。平臺在市場具化過程中通過要素流、信息流與規(guī)則流促使平臺各參與方完成交易，實現(xiàn)最終盈利的全過程。未來平臺商業(yè)模式的演化，基礎是要素流商業(yè)模式，主導是信息流商業(yè)模式，目標是規(guī)則流商業(yè)模式，這是三者發(fā)展和演化的軌跡[6]。

夏清華、婁匯陽(2014)從組織結構對商業(yè)模式演化的影響的視角，指出商業(yè)模式存在演化的剛性，由于商業(yè)模式具有系統(tǒng)性，使其有維持現(xiàn)有結構穩(wěn)定的慣性，他們將商業(yè)模式剛性分為主觀剛性和客觀剛性兩個維度，通過跨案例分析，構建了一個商業(yè)模式剛性的演化模型，該模型表明，商業(yè)模式剛性會增強或者減弱原有的商業(yè)模式的競爭力，某一維度的減弱可能同時伴隨著其他維度的增強，商業(yè)模式剛性是商業(yè)模式創(chuàng)新的“副產品”，分析組織認知、結構、資源等系統(tǒng)要素對企業(yè)商業(yè)模式的影響，揭示了商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)性和復雜性，對管理者如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，如何共贏、動態(tài)平衡，以及調和多種商業(yè)模式之間的矛盾具有借鑒意義[7]。

龔麗敏、江詩松(2012)認為，集群龍頭企業(yè)是產業(yè)集群成長的重要推手，是主要的引擎，也是產業(yè)發(fā)展的中流砥。商業(yè)模式這一新興理念對集群龍頭企業(yè)成長的解釋力也日益明顯。通過對溫州低壓電器龍頭企業(yè)正泰集團 25 年成長過程的縱向案例研究，發(fā)現(xiàn)集群龍頭企業(yè)在起步、調整和擴張的不同階段，價值主張、價值創(chuàng)造和價值系統(tǒng)整合三個維度都發(fā)生了顯著變化，且與集群發(fā)展情況相適應[8]。

荊浩(2014)指出，分析大數(shù)據(jù)時代商業(yè)模式時，從營運、經濟與戰(zhàn)略等方面來剖析它們分別創(chuàng)造的低成本優(yōu)勢、經濟價值與差異化的效能，不過，這三個方面顯然有交集，嚴格來講，這樣的分類還是不夠科學。展望未來，企業(yè)利用大數(shù)據(jù)轉變商業(yè)模式，提升竟爭優(yōu)勢是企業(yè)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)綜合價值的必然選擇。不過，大數(shù)據(jù)目前還是新興領域，系統(tǒng)性不夠。未來基于大數(shù)據(jù)背景下的商業(yè)模式演化的研究，可能會在圍繞商業(yè)模式原理的設計與其對企業(yè)績效影響的實證研究等方面展開[9]。

曾楚宏等(2008)以價值鏈理論為基礎，提出了衡量商業(yè)模式特征的三個維度變量，并以此為標準，將現(xiàn)有的商業(yè)模式分為四種類型：聚焦型商業(yè)模式、協(xié)調型商業(yè)模式、核心型商業(yè)模式與一體化型商業(yè)模式。具體的企業(yè)采用的商業(yè)模式類型不是一成不變的，會表現(xiàn)出規(guī)律性的演化趨勢。具體來說，在產業(yè)初創(chuàng)階段，以聚焦型為主；進入產業(yè)成長期逐漸演化為一體化型商業(yè)模式；成熟期階段，企業(yè)主要采用協(xié)調型商業(yè)模式；產業(yè)的衰退期則轉而采用核心型商業(yè)模式。這種分類對企業(yè)不同生命周期的分析具有一定借鑒價值，不過，不同企業(yè)不同的生命周期采取不同的商業(yè)模式演化規(guī)律，顯得有些不合邏輯，既然不同企業(yè)的不同時期的商業(yè)模式會不同，那么，同一家企業(yè)的商業(yè)模式的演化規(guī)律不會太雷同，因為，企業(yè)有規(guī)模與性質的不同，有利于公司的發(fā)展，有利于贏得核心競爭力才是硬道理[10]。

5 關于商業(yè)模式演化的成效評測研究簡述

商業(yè)模式成型與演化的成效如何需要對其效能進行評測，這是商業(yè)模式研究的一個熱點，也是一個難點。羅小鵬、劉莉(2012)對騰訊公司生命周期三個階段的商業(yè)模式演變進行了研究。研究表明，騰訊在創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期的商業(yè)模式具有獨特的演變路徑和鮮明的特征，其成功經驗為我國互聯(lián)網企業(yè)提供了借鑒。2010年底，騰訊實施開放平臺戰(zhàn)略，100億元的產業(yè)基金投資互聯(lián)網企業(yè)，實現(xiàn)用戶、公司和伙伴的“三贏”。在具體分析生命周期三個階段時，作者運用蛛網模型從價值內容、目標顧客、網絡形態(tài)、成本管理、收入模式、隔絕機制、伙伴關系與業(yè)務定位等八個方面進行定量分析，給出且有說服力的結論。商業(yè)模式創(chuàng)新是決定企業(yè)績效的重要舉措，具有戰(zhàn)略管理意義，需要整合各種創(chuàng)新要素并使之相互協(xié)同，才能取得良好效果。騰訊的實踐表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的基本目的是保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。整合資源力是贏得商業(yè)模式創(chuàng)新的重要手段，這就要求企業(yè)家具有良好的商業(yè)模式設計能力，整合有價值的資源，構建獨特的商業(yè)模式，降低成本并構筑防御壁壘等，這是獲取商業(yè)模式創(chuàng)新績效的關鍵。企業(yè)應根據(jù)產業(yè)演變趨勢及生命周期的不同階段進行創(chuàng)新，構建適合自身發(fā)展的新商業(yè)模式，推動商業(yè)模式不斷演變。貼近用戶并吸引用戶，快速放大用戶的“規(guī)模效應”，實現(xiàn)用戶價值是互聯(lián)網企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要經驗[11]。

黃玲玲等(2012)從商業(yè)模式的九個方面，即價值主張(Value Proposition)、客戶細分(Customer Segments)、客戶關系(Customer Relationships)、核心資源(Core Resources)關鍵業(yè)務(Key Activities) 、分配渠道(Distribution Channels)、重要合作(Key Partnerships)、收人來源(Revenue Streams)、成本結構(Cost Structure)，選擇中國證監(jiān)會《上市公司行業(yè)分類指引》中的房地產開發(fā)與經營公司作為研究樣本，經過篩選，采用了88家A股房地產上市公司的2002～2010年度數(shù)據(jù)，用統(tǒng)計軟件進行統(tǒng)計分析，筆者得出結論：政府政策調控下，房地產公司的收入來源和成本結構發(fā)生了顯著差異。2004～2009年之間成本結構均發(fā)生了變化，特別是2008年之后隨著宏觀政策的調整，房地產公司的收入來源結構變化加速。這些統(tǒng)計分析的結果將有助于當時的中國房地產公司進行相關商業(yè)模式調整。這個研究方法具有借鑒價值，依此方法，選取2013～2015年的相關數(shù)據(jù)也同樣有助于目前的房地產公司進行商業(yè)模式的調整。

[1] 百度百科[EB/OL].http://baike.baidu.com/link.

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[8] 龔麗敏,江詩松.產業(yè)集群龍頭企業(yè)的成長演化:商業(yè)模式視角[J].科研管理,2012(7).

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[10] 曾楚宏,朱仁宏,李孔岳.基于價值鏈理論的商業(yè)模式分類及其演化規(guī)律[J].財經科學,2008(6).

[11] 羅小鵬,劉莉.互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展過程中商業(yè)模式的演變——基于騰訊的案例研究[J].經濟管理,2012(2).

[12] 黃玲玲,劉和福,吳劍琳,古繼寶.企業(yè)商業(yè)模式在宏觀政策變動下的演化分析——基于房地產上市公司的實證研究[J].上海管理科學,2012(8).