楊勇

進入2015年，民營企業(yè)高管離職的新聞不斷爆發(fā)，核心高管的離職，一定程度上會影響公司的正常運營。探討民營企業(yè)高管離職的原因，實際上就是在探討為什么民企留不住高管

北京首都機場，辭去了萬科高級副總裁、北京區(qū)域本部首席執(zhí)行官、北京公司董事長的毛大慶，手拖行李箱，行色匆匆地走進機場候機樓，他的身后，四位年輕的小伙子緊隨其后。

離開萬科后的毛大慶，并沒有跳槽到其他企業(yè)，而是出人意料的選擇了自主創(chuàng)業(yè)。他說，“我認為房地產(chǎn)不是沒有搞頭了，只是原來的模式太初級，而持有型的經(jīng)營性不動產(chǎn)未來會有蓬勃生機?！彼x擇的創(chuàng)業(yè)方向，則是立志要做中國版WeWork。這是一個在美國已經(jīng)被證明成功了的商業(yè)模式，先用折扣價格租下整層寫字樓，然后分拆成單獨的辦公空間，再租給愿意挨著辦公的創(chuàng)業(yè)型公司。而美國WeWork公司在前不久剛剛宣布完成一筆3.55億美元的融資，由此估值高達50億美元。

毛大慶將WeWork模式拷貝到中國的理念，已經(jīng)獲得投資方認可，并被注入可觀資金，前景一片光明。目前，他的團隊人數(shù)較少，出行再也沒有了頭等艙，下榻的酒店也不再是五星級大飯店，經(jīng)濟艙和便宜的快捷酒店成為了此后的出差常態(tài)。但是，或許在不久的將來，又一個商業(yè)奇跡創(chuàng)富的故事將會誕生。

事實上，離職高管并不僅是毛大慶一人，《中國民商》記者梳理發(fā)現(xiàn)，在中國2600多家A股上市公司中，僅從2015年1月至今，已有357位核心高管離職，涉及312家上市公司。其中，因個人原因離職的高管占總量的82.37%。

北京智聯(lián)天下管理咨詢有限公司首席研究員張濤告訴《中國民商》，民企核心高管的離去，一定程度上確實會影響公司的正常運營，也會造成老東家與離職高管的矛盾。而探討民營企業(yè)高管離職的關(guān)鍵，實際上就是在探討為什么民企留不住高管，同時，也為這些民企提出了更高的管理要求。

離職的高管們

毛大慶并不是唯一離開萬科的高管，實際上，這家公司經(jīng)歷了多次核心高管離職風(fēng)波。

在此之前，萬科前副總裁杜晶、徐洪舸、肖楠，萬科前深圳公司副總經(jīng)理陶猻富，萬科前惠州萬科總經(jīng)理王曉東，萬科前深圳公司營銷中心總經(jīng)理羅霆等等均已離職。這些人皆為萬科董事會主席王石的愛將。

對于這些愛將的離去，王石有些無可奈何。曾幾何時，王石身邊勇將云集，經(jīng)常帶著高管們親臨現(xiàn)場辦公。王石看中一塊地，只說一個字“拿”，剩下的事就交由這些部下去辦了。無論有多大的困難，這些高管們也不會說個不字，總是在預(yù)定的時間將土地拿下，萬科的發(fā)展迅猛，并迅速成為中國首家千億房企以及全世界最大的住宅開發(fā)商，實際上與這些稱職高管所組成的團隊緊密相連。

而現(xiàn)在的萬科，自創(chuàng)業(yè)以來至今，至少有12位總經(jīng)理級別的高管從萬科離職（包括集團總經(jīng)理、副總裁、區(qū)域公司總經(jīng)理級別）而在王石帶領(lǐng)下打天下的那些愛將們，目前僅有1/3的高管在職，其他人則選擇炒掉老板王石，離職而去。

萬科創(chuàng)始人王石，起先對于高管離職的問題著急上火，擔(dān)心離職會造成公司受到影響，每次有高管提出離職，總是會談心挽留。但去職者心意已決，王石是留不住的，好合還需好散。雖然不愿苦心培養(yǎng)的高管離去，但王石對于外界的質(zhì)疑，只說了一段話，“萬科能否持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀管理者、能否向外輸出優(yōu)秀管理者，都是一個優(yōu)秀企業(yè)的能力體現(xiàn)。以后萬科要為離職員工提供培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，以提升其綜合能力，這樣要離開的同事，無論創(chuàng)業(yè)還是轉(zhuǎn)會，都能更有價值”。

房地產(chǎn)領(lǐng)域之外，另一個高管離職的多發(fā)地帶，則是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其中的重災(zāi)區(qū)則是網(wǎng)易。目前從網(wǎng)易離職的核心高管，包括網(wǎng)易總編輯、副總編輯、部門總監(jiān)職位等多位高管。名單可以列出長長一串：李學(xué)凌、唐巖、曾柏毅、張銳、方三文、李甬、李鑫、郭常圳、帥科、周娟等十?dāng)?shù)位高管，此間，網(wǎng)易經(jīng)歷了收入大幅度下滑的波動，被業(yè)內(nèi)認為和主要高管離職有較大關(guān)系。而在另一家民營巨頭華為公司，其南太平洋區(qū)總裁兼華為澳大利亞公司董事劉江峰同樣以離職告別老東家。

萬科的高管離職，老東家祝福去者工作再上新臺階，辭職的高管們也還回祝公司發(fā)展良好。和平解決，總之大家還是朋友。但網(wǎng)易的高管在離職之后，卻發(fā)生了些不愉快的事情。其中尤以唐巖在離職之后，與丁磊的交惡為最。

唐巖自離職網(wǎng)易之后，便創(chuàng)建了陌陌，就在公司即將赴美掛牌上市的前一天，陌陌創(chuàng)始人、CEO唐巖卻突然遭到老東家網(wǎng)易公司的指責(zé)，稱其在網(wǎng)易工作期間擅自在外開設(shè)陌陌公司謀取私利，且利用職務(wù)之便，竊取網(wǎng)易公司商業(yè)利益，其行為違反《勞動合同》及對公司做出的在職期間競業(yè)限制的承諾，嚴重違背職業(yè)道德；作為網(wǎng)易前總編輯，向其妻創(chuàng)辦的廣告公司輸送上百萬元經(jīng)濟利益，此行為涉嫌非國家機關(guān)工作人員腐??；在網(wǎng)易工作期間，因個人作風(fēng)問題曾被中國警方拘留10日，未就此事向公司如實通報。

上市前的關(guān)鍵時刻，突然爆出如此猛料，對唐巖的影響自然難以估量。由于陌陌處于上市前的靜默期，唐巖可謂有口難言，只能眼看著因此事而產(chǎn)生的不利因素蔓延。不過，對于網(wǎng)易的指責(zé)，前網(wǎng)易總裁李勇倒是站出來說了一句話，“關(guān)于唐巖向四度公司輸送利益，我任職期間網(wǎng)易公司即有過正式調(diào)查，結(jié)論并不成立?！倍硪晃划?dāng)事人則表示當(dāng)年網(wǎng)易門戶設(shè)計了“有態(tài)度”這個品牌形象，要制作宣傳資料但又沒有太多預(yù)算，唐巖就找自家人的四度公司解決了這件事。等于是側(cè)面回應(yīng)了網(wǎng)易對唐巖的指責(zé)。

老東家對唐巖的大爆料，直至靜默期之后，唐巖才第一次做出回應(yīng)，只有一句話，“很下作。”

對于唐巖而言，或許根本沒有想到老東家會如此對待他。互聯(lián)網(wǎng)圈里流傳著唐巖辭職的故事，唐來到丁磊的辦公室，坐下之后只說了一句話，“老板，我要辭職”，而丁磊當(dāng)時聽了，即沒問為什么辭職，也沒說挽留的話，只是沉默不語。

就在唐巖離職之后，丁磊在談起昔日的下屬時，還稱贊“在打造有態(tài)度的門戶方面，唐巖發(fā)揮了不可替代的作用?！辈⑶覍τ陔x職的唐巖，還祝福他未來事業(yè)成功。

到底發(fā)生了什么？使得丁磊在時隔8年之后，才對這位網(wǎng)易核心高管吐露不滿？關(guān)于兩人交惡，有兩種不同的版本。一為當(dāng)年唐巖提出離職之后，被網(wǎng)易挽留，但唐巖那時已經(jīng)下定決心離開。既然如此，網(wǎng)易希望唐巖能夠推遲離職日期，在交接完工作之后，可以離開網(wǎng)易公司。在這段時間，默許唐巖可以在完成工作的情況下做自己的事情。

第二個故事則直接把兩個人的矛盾擺明。那時唐巖還在網(wǎng)易做他的高管，這種人對于市場的敏感度超出常人，唐巖發(fā)現(xiàn)移動社交可能會成為下一個財富金礦，于是向丁磊提出要做這個產(chǎn)品，請求丁磊投資100萬美金。但丁磊認為移動社交產(chǎn)品沒什么搞頭，不值得投入大筆資金，于是，唐巖的想法被扼殺在搖籃里。唐巖從此起了離職之心，并拉走了一批網(wǎng)易的高管創(chuàng)業(yè)，這就是后來上市成功的陌陌。此后，便種下了兩人交惡的種子。

哪一個故事更貼近真相？網(wǎng)易方面沒有回應(yīng)，同樣唐巖也不作聲。

離職之后的選擇

創(chuàng)業(yè)，成為了大多數(shù)離職高管的選擇，雖然有之前所處行業(yè)的經(jīng)驗，但失敗的陰云也始終籠罩在這些人頭上。

原NVIDIA中國區(qū)銷售總監(jiān)劉晨，在辭職之后創(chuàng)立了宜清光電科技有限公司，經(jīng)歷了些波折，他對于離職創(chuàng)業(yè)有不同的看法。劉晨認為，離開大公司創(chuàng)業(yè)不是中國職業(yè)經(jīng)理人的特色，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了這種生活方式，懼怕改變。比如說，原惠普中國區(qū)總裁孫振耀退休后，自己創(chuàng)業(yè)也做得不好，沒有完全從職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)走出來，真正像一個創(chuàng)業(yè)者一樣去創(chuàng)業(yè)，反而會害怕失敗。

如何面對失敗，這正是離職高管選擇創(chuàng)業(yè)之后面對的最大挑戰(zhàn)。首先創(chuàng)業(yè)意味著前途的不確定。浙江大學(xué)管理學(xué)院教授竇軍生向本刊記者分析，高管過去的角色是執(zhí)行，創(chuàng)業(yè)則意味著背負更多責(zé)任，比如公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要由老板確定。這也成為許多高管在創(chuàng)業(yè)時失敗的主要原因，身份角色一時無法轉(zhuǎn)換過來，造成公司經(jīng)營上出現(xiàn)策略失誤。

原盛大運營平臺總監(jiān)陳偉，創(chuàng)業(yè)的過程更是艱辛。他在離開盛大之后，面臨的第一個問題是隨著公司的發(fā)展，如何找到更為合適的團隊。陳偉說，“辭職創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時我的想法還比較簡單，因為無知所以無畏，只覺得創(chuàng)業(yè)好，很多問題沒考慮到。第一次創(chuàng)業(yè)，我們用三年時間做了一個網(wǎng)絡(luò)棋牌游戲平臺，賺到第一桶金。第二次做棋牌類電視傳媒平臺，一年半時間夭折，很快把第一桶金賠掉?！?/p>

而第三次創(chuàng)業(yè)，陳偉面臨的問題，就是定方向、找團隊、找資金。陳偉說，“這一次創(chuàng)業(yè)，我對自己在找人這項任務(wù)上的成果最滿意。另外，選擇什么樣的投資人要非常慎重。市場上創(chuàng)業(yè)公司因為選錯了投資人，而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的很多。”

另一方面，創(chuàng)業(yè)成功的離職高管也不少，某種程度上形成了一種現(xiàn)象。比如說唐巖、方三文等離職高管，出走公司之后，不約而同的選擇了創(chuàng)業(yè)，事實上他們確實在各自領(lǐng)域也成功了a唐巖的陌陌美國上市，方三文的雪球財經(jīng)獲得風(fēng)投公司青睞，獲得大筆投資。

對于離職高管創(chuàng)業(yè)，自有苦樂相伴。劉作虎在宣布離開OPPO之時，率領(lǐng)舊部下宣布成立一加科技，創(chuàng)立了互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。剛剛開始創(chuàng)業(yè)的劉作虎，給跟隨的部下曾經(jīng)定下一個規(guī)則，從此以后，共同的理想將成為凝聚力，可能會吃苦，但創(chuàng)業(yè)不就是吃苦嗎？他對部下說，“我給你們一個平臺，我們要完成一個共同的夢想?！?/p>

隨后，劉作虎的—加手機團隊開始了創(chuàng)業(yè)的征程。劉在老東家那里曾經(jīng)不滿的事情，再也沒有在一加公司出現(xiàn)，團隊在前面沖市場，劉作虎自稱就是他們最強大的后勤保障。累了，劉作虎找他們談心，遇到困難，劉作虎第一個沖上去。這樣的高效率帶來了高回報，僅僅成立一年的一加手機，銷量過百萬，為公司創(chuàng)造了20億元的銷售額，一加手機估值則達到35億元。

事實上，從各大民企離職后的高管們，在創(chuàng)業(yè)的同時，很少會犯在老東家那里遇到的問題。每一個創(chuàng)業(yè)公司在初期，即有明確的戰(zhàn)略目標，清晰的公司理念，同時也搭建了良好的信息渠道。竇軍生表示，現(xiàn)代化公司的特征，在這些由離職高管們創(chuàng)立的公司里非常明顯，這也為公司的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

與其他人不同的是，楊斌對此有更深刻的理解。從網(wǎng)易副總裁位置上離職之后，創(chuàng)立紛享科技的楊斌在談到離職高管創(chuàng)業(yè)時認為，職業(yè)經(jīng)理人跟創(chuàng)業(yè)者最大的差別在于，前者有很多想法，但不能實現(xiàn)。如果你跟老板說，我認為這個事情應(yīng)該這樣干，但老板認為不是，那么你別干了。這樣你會很難受。

而選擇創(chuàng)業(yè)，壓力、責(zé)任都比做職業(yè)經(jīng)理人時更大。楊斌說，“每家公司都有獨特的治理結(jié)構(gòu)，這其實是一個有章可循、有法可依的游戲，建立在大家充分信任、彼此尊重的基礎(chǔ)之上。你要評估一下這個基礎(chǔ)夠不夠牢靠。我和其他公司高管肯定有一些不同意見，但是不會發(fā)生沖突，并不是非此即彼，因此，共同的理念非常重要?！?/p>

創(chuàng)業(yè)三年之后，楊斌發(fā)現(xiàn)，紛享科技的發(fā)展和當(dāng)初的期望沒有發(fā)生太大偏差。楊斌自我分析后認為，這個結(jié)果得益于不斷的和高管們溝通，及時調(diào)整公司內(nèi)存在的小偏差。他說，“作為創(chuàng)業(yè)者，我要經(jīng)常告誡自己，不要沿襲固有的經(jīng)驗，否則你會死在自己過去的成績上?！?/p>

相對而言，無論如何，這些離職高管不會再犯老東家的錯誤。

高管離職為何因

1993年，米丹寧來到方正集團公司工作，幾經(jīng)摸爬滾打，他做到了方正副總裁。任誰也沒有想到的是，在方正工作了12年之后，米丹寧作為核心高管選擇了辭職，加盟陳天橋的盛大集團公司，擔(dān)任首席信息官。

剛到盛大集團，米丹寧主動向陳天橋表達了他的想法，想做公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)，這也是他的強項。當(dāng)時的盛大已經(jīng)成為一家數(shù)千人的大公司，陳天橋也成為新任中國首富，發(fā)展處于上升期。但米丹寧卻看到盛大管理體系問題重重，比如說流程繁瑣、決策機制緩慢、效率低下，一個決定傳達到分公司往往需要半個月的時間。

意識到問題所在的米丹寧，向陳天橋提出，盛大是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，但是信息系統(tǒng)卻如此落后，無法支撐盛大的發(fā)展。陳天橋聽取了米的意見，并將搭建決策和運營平臺的重任交給了米丹寧。結(jié)果皆大歡喜，僅僅三個月時間，米丹寧就為盛大設(shè)計出一套高效信息溝通平臺。此后，盛大保持了每年100%的營收增長，信息系統(tǒng)的搭建起到極大作用。

應(yīng)該說，此一時期的米丹寧與陳天橋，還處于相互欣賞與支持的階段。轉(zhuǎn)變發(fā)生在2011年，當(dāng)年，陳天橋提出的許多對于盛大的決策意見，米丹寧表達了不同的看法，卻未受到足夠重視?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)云變幻，新的思想與理念不斷出現(xiàn)，米丹寧眼睜睜看著盛大錯失了一些非常好的發(fā)展機會。

理念不合，辭職的想法也就是從那一時刻浮現(xiàn)在米丹寧的腦海中的。他說，“從2011年下半年開始，我產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的念頭，很大程度是源于盛大在不斷地收縮業(yè)務(wù)。和我的想法不同，我感到自己能發(fā)揮的余地愈來愈小，而我的IT支持團隊也面臨解散的危險?！?/p>

思前想后，幾經(jīng)考慮，解散親手建立的IT團隊？米丹寧感覺到可惜。留守？也沒有什么意思，只有離職才是符合心中想法的決定。于是，他向陳天橋提出了辭職，并且率領(lǐng)著一支26人的核心研發(fā)團隊出走盛大。

事實上，并不是米丹寧一個高管面對與老板理念不合問題，網(wǎng)易離職高管周娟，曾如此分析網(wǎng)易高管離職的原因，認為高管需要創(chuàng)新，但網(wǎng)易基本就是一言堂，重心一直放在游戲，與高管對市場的理解有偏差。同樣，胡琛的看法和周娟相同，胡曾擔(dān)任網(wǎng)易有道市場總監(jiān)，在他看來，“網(wǎng)易更像一個圖書館，而不是指揮部。使他們有了飛翔的本事卻無法自由飛翔?！?/p>

丁秀洪曾擔(dān)任網(wǎng)易副總編輯，他對丁磊的性格有過一番評論：“老丁做事情一般就是謀定而后動，一般不亂動，只要一動，他就跟你耗，就看誰能耗得起，他是最能堅持的那種人。但是他這種性格也必然導(dǎo)致會失去一些機會。”

張濤表示，從一些案例上，可以看到核心高管的離職，與公司發(fā)展理念不合往往成為主要原因。久而久之，彼此之間不再信任也就形成了。有些時候職業(yè)經(jīng)理人的眼光，會站在整個行業(yè)角度觀察，彼此之間的溝通是必須的。但在一些民企中，核心高管與老板的溝通渠道是欠缺的，往往是老板說一不二，不聽話就走人，那么，也會在客觀上造成高管離職。

劉大軍的經(jīng)歷則更能說明上述問題。劉曾任職于浙江某家著名民營企業(yè)，在2014年12月離職。他以親身經(jīng)歷，向本刊記者分析了為什么高管會離職，“大多數(shù)從民企離職的高管們，有一個共同的特點，就是與老板理念不合?；蛘呤墙?jīng)營理念，或者是管理理念，抑或是對市場的判斷理念。民營是私企，很多時候，所謂的企業(yè)文化，就是老板的個人行為和喜好，并不是真正意義上的現(xiàn)代公司。他不會允許高管挑戰(zhàn)他的權(quán)威?！?/p>

竇軍生則認為，民營企業(yè)目前處于前所未有的發(fā)展期，有相當(dāng)比例的民企，并未建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。那么，高管的建議得不到重視，久而久之，自然會生離去之心。

劉大軍曾經(jīng)遇到這樣一件事，他之前所供職公司的老板，為公司制定了第二年的銷售計劃。各部門的高管們認為，相對于未來市場，這樣的銷售額不切合實際。他說，“但老板認為，這些高管們是不為公司的發(fā)展著想，甚至在會議上說出了不是你們的公司，垮了以后你們也沒有飯吃的話來。要求必須完成，不管不顧的后果，是高管們?yōu)榱送瓿射N售任務(wù)，不得不搞大量的促銷活動，到年底—算賬，贏利能力反而下降了?！?/p>

于是，在年底到來之后，劉大軍與其他五位核心高管，向這家民企老板遞交了辭職信。劉大軍說，“而老板也沒有挽留，只說了一句話，公司離了誰也能活。本是理念不合，結(jié)果卻說我們內(nèi)部搞小集團，沒有信任的氛圍，讓我們很傷心?！?/p>

那么，該如何解決高管離職的難題？張濤認為，防止高管離職，一要建立充分信任，搭建起良好的溝通渠道。二是與高管結(jié)成利益共同體，比如說可以拿股份激勵，年底分紅等手段留住高管。第三，就是協(xié)調(diào)各方理念。沒有共同的理念，老板和高管之間產(chǎn)生間隙是早晚的事情，這也在一定程度上造成公司震蕩。

竇軍生則認為，理念的合拍，本質(zhì)上就是企業(yè)文化的認同，但許多民企的企業(yè)文化，很多時候就是老板自己定立，形成現(xiàn)代企業(yè)文化是相對較難的。他說，“解決之道，民企老板需要放下公司是自己私產(chǎn)的想法，完成私人公司向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程。否則，對于高管的離去，往往會無計可施，最終影響公司運營?！?/p>

在竇軍生看來，企業(yè)文化分屬四個層面，包括精神文化、物質(zhì)文化、行為文化和制度文化。最為關(guān)鍵的則是精神文化，具有向心作用，作用就是讓高管們理解，為什么要在公司工作，而不是選擇辭職而去。

作為離職高管，劉大軍告訴本刊記者，高管們在民企的身份，實際上就是職業(yè)經(jīng)理人?！拔业睦习蹇傆羞@樣一種想法，有一次因為某個經(jīng)營事項，我發(fā)表了些不同意見。老板直接指著鼻子和我說，你是我花大價錢挖來的，卻和我唱對臺戲，搞得我一點面子也沒有，那么，我為什么還要給你這么高的薪水呢？究竟你是老板？還是我是老板？”

也就是在這一次對話之后，劉大軍起了辭職的心思。他認為，作為公司高管，有必要負責(zé)任地將對市場的意見如實反映給老板，否則這和職業(yè)經(jīng)理人的原則相違背。他說，“但是老板不會這么想，只是將我們作為賺錢的工具，而不是共同的事業(yè)伙伴?！?/p>

實際上，劉大軍所面臨的問題，也正是許多民企老板的弱點。竇軍生認為，不可否認的一點是，民企的發(fā)展，在早期確實和老板的個人魅力有關(guān)。但民企從弱到強的轉(zhuǎn)變，管理模式也將隨之變化，并不是老板就一定是正確的。他說，“由此，想要留住高管，必須劃清界限，什么是老板該管的事情，什么是需要高管們負責(zé)的范圍。不要指望用高薪留住高層管理人員，更多的時候，高管們需要的是信任?！?/p>

陳年，原名王瑋，陳年為其筆名。凡客誠品（北京）科技有限公司CEO，VANCL創(chuàng)始人。

2000年參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)與雷軍成為搭檔，2004年2月?lián)巫吭骄W(wǎng)執(zhí)行副總裁。2005年4月陳年離職，創(chuàng)辦我有網(wǎng)。

2007年10月，創(chuàng)建VANCL品牌，網(wǎng)上銷售襯衫T恤等服裝用品，得到多家風(fēng)投資本戰(zhàn)略投資，2011年獲得第十二屆中國經(jīng)濟年度人物提名獎。