張雨忻

優(yōu)步（Uber）讓人們意識到了共享經(jīng)濟的顛覆性能量，它改變了人們對物品所有權(quán)的概念，讓信息和服務(wù)流動起來，并以“按需分配”的思路改變了需求和供給的匹配方式和效率。然而，在房屋共享領(lǐng)域，這個能量同樣存在。

在供給端，中國房地產(chǎn)市場的持久繁榮，使得房屋對于一部分人來說，已成為一項盈余資產(chǎn)。通過共享盈余房屋資產(chǎn)來獲取額外收益，使得短租的商業(yè)模式比起酒店來說，擁有明顯的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。并且，這將帶來巨大的增量市場，而這對于酒店來說可能構(gòu)成根本性的威脅。

擁有多家酒店集團的Mark Carrier認為，酒店盈利能力的根本是“在旺季的時候靠供給不足來提高價格”。但房屋共享使得整個行業(yè)的供給規(guī)模大大提升，旺季時大量需求有了被滿足的可能，這將可能擊潰酒店的利潤之本。

在需求端，短租并不像出行一樣是個高頻剛需，人們看重的是它所能帶來的兼顧多樣化、個性化和性價比的住宿體驗。事實上，“共享”本身就更適合于滿足各種非剛需的長尾需求。相比出行，住宿的非標準化程度很高，并且?guī)в懈鼜姷纳缃粚傩?。因此，供給兩端都具備更強的“進化”能力，碰撞出在酒店無法得到的體驗。

然而，房屋共享的價值直接體現(xiàn)在了Airbnb的估值和交易額上。在最近一輪15億美元融資完成后，Airbnb的估值已達255億美元，超過希爾頓、喜達屋、萬豪等高端酒店連鎖集團的市值。Airbnb在2014年的預(yù)定間夜數(shù)達到4000萬，高于任何一家酒店。一些連鎖酒店集團和資產(chǎn)管理公司也公開表示Airbnb將成為酒店行業(yè)的直接威脅。

再看國內(nèi)市場，艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國短租市場規(guī)模從2011年的700萬元迅速增長到了2014年的40.5億元。并預(yù)計，在2015年可以按160%的增速達到105億元。同時，隨著小豬短租完成C輪6000萬美元的融資，業(yè)界開始有聲音：國內(nèi)的房屋共享經(jīng)濟已經(jīng)度過了最艱難的時刻，Airbnb的入華也將加速國內(nèi)的市場教育速度。當(dāng)然，這個過程仍然有一些坎兒要過。

中國學(xué)徒的崛起

整個住宿行業(yè)基本可以分為三大類：酒店、傳統(tǒng)房屋租賃（可理解為長租）和民宿短租。其中，短租是介于酒店和傳統(tǒng)房屋租賃之間的一種房屋租賃業(yè)態(tài)，比酒店擁有更豐富的房屋類型和多樣化住宿體驗，比起長租則擁有更靈活的租期，且能賦予更多服務(wù)性體驗。

其實，短租業(yè)態(tài)早已存在于線下，有著比較成熟的業(yè)務(wù)鏈條。在這個鏈條中，扮演平臺角色的是大量“職業(yè)二房東”，他們手上有少量的閑置個人房源，類似于小型中介。成立于2004年的HomeAway其實最初連接的就是這些職業(yè)二房東與用戶，將他們的業(yè)務(wù)搬到了線上。2011年，HomeAway成功上市，也成為了至今唯一一家上市的短租平臺。截至2015年第二季度，HomeAway在190多個國家擁有100萬套房源。

但是，HomeAway并不能算得上真正的創(chuàng)新。一方面，它的房源來自于線下已有的職業(yè)短租客，并且隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴展，HomeAway采取的方式是不斷收購產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)機構(gòu)，包括小型中介和OTA等，它所整合的依然是已有的存量市場;另一方面，HomeAway的商業(yè)模式較為傳統(tǒng)，與分類信息網(wǎng)站相似，向供應(yīng)端收取信息展示費和廣告費（提高展示效果的增值服務(wù)）。

2008年成立的Airbnb則帶來了顛覆式的創(chuàng)新。它不僅為短租市場帶來了真正增量，而且把“人”的因素引入了這個行業(yè)。C2C的模式建立起了人與人之間的連接與溝通，而基于此建立起來的信用體系和社區(qū)則是Airbnb的壁壘。有業(yè)內(nèi)人士認為，Airbnb或?qū)⒁徊讲叫Q食HomeAway現(xiàn)有的市場。

2011年5月，Airbnb剛完成來自A16Z（Andreessen Horowitz）1.12億美元B輪融資，風(fēng)頭正勁，中國也迎來第一批短租平臺的創(chuàng)業(yè)者。2011年4月，“愛日租”上線，這是國內(nèi)第一家基于線上業(yè)務(wù)的短租平臺。同時，一些位于住宿（包括酒店、長租）這條產(chǎn)業(yè)鏈上的平臺型公司也開始進入短租市場：8月，趕集網(wǎng)旗下的“螞蟻短租”上線;9月，搜房網(wǎng)旗下的短租業(yè)務(wù)“游天下”發(fā)布。而目前國內(nèi)短租行業(yè)最大的玩家途家則是在2011年12月成立。

然而，短租創(chuàng)業(yè)在2012年才真正迎來了高峰期。2月，58同城繼趕集之后推出了“日短租”業(yè)務(wù)。隨后又有一大批創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，包括木鳥短租、米途、快樂租、程途、自由家、美租、租這兒等。不過，這其中大部分平臺現(xiàn)在都已經(jīng)宣告失敗。被認為與Airbnb最相似的國內(nèi)短租平臺“小豬短租”是在2012年8月上線，它當(dāng)時依托的也是58同城的資源。

不過，2013年短租行業(yè)卻經(jīng)歷了冰火兩重天。上半年，短租行業(yè)迎來了第一輪融資潮：1月，螞蟻短租和小豬短租同時宣布獲得數(shù)百萬美元A輪;2月，途家宣布完成 A、B 兩輪共4億元人民幣的融資。

但2013年7月10日，國內(nèi)短租的鼻祖愛日租卻因為資金鏈斷裂宣告倒閉。兩年燒掉千萬美元，但卻沒找到一個能夠持續(xù)增長的有效模式，最終資本撤離團隊解散。從業(yè)者把這一事件視為中國在線短租行業(yè)遭遇困境的重要信號，國內(nèi)短租創(chuàng)業(yè)也隨即轉(zhuǎn)入寒冬，此后人們對純 Airbnb 模式的中國落地多抱以觀望。

整個2014年，國內(nèi)短租行業(yè)的洗牌開始，許多以模仿Airbnb的C2C模式平臺都在尋求轉(zhuǎn)型，找到更適合國內(nèi)市場的運營模式，以避免愛日租的命運。率先開始做重線下運營的小豬短租在6月獲得了1500萬美元B輪，成為了C2C模式中的領(lǐng)跑者。而與Airbnb在模式上完全不同的途家在融資路上一路高歌猛進，在當(dāng)年4月再次獲得2億美元C輪融資。另外，關(guān)注出境游人群的住百家也在8月獲得了數(shù)百萬美元A輪，這是國內(nèi)短租市場細分化和差異化的開始。

就在2015年，短租行業(yè)熱度再現(xiàn)，行業(yè)格局也初步形成。7月，木鳥短租和小豬短租分別獲得6000萬人民幣A輪和6000萬美元C輪;8月，途家獲得3億美元D及D+輪融資，成為國內(nèi)短租行業(yè)內(nèi)第一家獨角獸級別的公司，做出境游市場的住百家B輪也獲得2億元人民幣。

可以說，小豬、途家和住百家已經(jīng)成為了國內(nèi)短租市場的領(lǐng)跑者。同時，Airbnb在今年8月宣布正式入華，這一方面會加速國內(nèi)的市場教育，另一方面則也可能破壞現(xiàn)有的行業(yè)格局。

短租業(yè)務(wù)的玩法

1.C2C的信息撮合平臺模式

Airbnb是該業(yè)務(wù)模式的典型代表，它的運營重心集中在線上，對線下的服務(wù)幾乎不做運營和監(jiān)管。該模式的核心在于搭建一個能夠?qū)崿F(xiàn)有序管理的平臺規(guī)則，并盡量通過這套規(guī)則來規(guī)范供給端的服務(wù)能力和用戶行為，具體可以分解為以下幾個方面：

其一，搭建一個線上評價體系，形成一個能連接實名信息的內(nèi)部信用體系，并且能夠形成良好的數(shù)據(jù)閉環(huán)。也就是讓這些評分數(shù)據(jù)能夠真正變得有用，不斷自我優(yōu)化，從而提升服務(wù)。

其二，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，讓平臺兩端的用戶都能夠自發(fā)地參與到這件事情中來，并且優(yōu)化內(nèi)容呈現(xiàn)。這其實也是Airbnb做得最成功的一點：它為房東拍攝精美的照片，并且總是讓優(yōu)質(zhì)的房源呈現(xiàn)在最容易被用戶注意到的位置。這也是Airbnb能迅速從Craigslist手中截取到流量的重要原因。當(dāng)然，這些精美的內(nèi)容并非都符合房屋的真實情況。

其三，基于平臺培育社交關(guān)系，通過論壇、社區(qū)等形式加強平臺雙方的黏性，尤其是供給端的黏性。例如，Airbnb就有一個向房東開放的論壇，讓大家交流自己的經(jīng)驗。

其四，搭建一個高效且具備學(xué)習(xí)能力的客服系統(tǒng)，盡量降低交易過程中的障礙。如信息不清晰、支付不流暢等，并在運營過程中對很常見的問題不斷優(yōu)化客服流程，做到建立在標準化基礎(chǔ)上的個性化。

C2C純平臺模式的優(yōu)勢，就在于能迅速擴大供需兩端的規(guī)模，提高交易的潛在成功率。但它最大問題就在于無法對房源質(zhì)量和房東的線下服務(wù)進行品控，所以復(fù)購率容易受到挑戰(zhàn)。

雖然有業(yè)內(nèi)人士認為，Airbnb的服務(wù)品控存在較大問題，但國外的短租市場比較成熟，房源數(shù)量多且質(zhì)量普遍比國內(nèi)好，供給端和市場的成熟度仍可以保證Airbnb在業(yè)務(wù)和營收上的持續(xù)增長。

2.C2C的重運營模式

國內(nèi)短租平臺大部分也都是從C2C信息撮合平臺模式起家的。最初，螞蟻短租、小豬短租等平臺將線下職業(yè)二房東和個人房東手中的房源搬到線上，實現(xiàn)信息化，可以理解為垂直于短租業(yè)務(wù)的58同城或趕集網(wǎng)。平臺為雙方提供信息撮合服務(wù)，不介入線下運營環(huán)節(jié)。就好像Airbnb最初分流的也是Craigslist上的需求。

但Airbnb式的純平臺模式并不適合中國短租市場，單純依靠平臺規(guī)則對房東和用戶形成自律比較困難，所以需要進行本土化改造。2013年，愛日租倒閉后，小豬短租等C2C平臺紛紛尋求轉(zhuǎn)型，從純平臺走向重運營。而與Airbnb有直接競爭關(guān)系的住百家也擯棄前者的模式，以品牌思維做重線下運營。重運營模式會表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，平臺會靠自己的BD團隊主動去發(fā)掘更優(yōu)質(zhì)的房源，若是自主提交的房源，平臺也會有線下人員進行審核。例如，住百家就會按照房東普通話水平、對待華人是否友好，接待華人游客成功率、響應(yīng)速度、房屋實際情況是否與網(wǎng)站顯示照片相符、整潔程度、交通便利度等條件進行篩選，最后選擇符合要求的房源上線。

其二，線下運營團隊會幫助房東做房屋改善，一方面是打消房東關(guān)于安全性的顧慮，另一方面則是讓房子變得更適合分享居住。如安裝智能門鎖實現(xiàn)PMS管理、為雙方購買保險、提供軟裝方案優(yōu)化房屋等。

其三，平臺會對房東做基本的服務(wù)培訓(xùn)，將可標準化的服務(wù)環(huán)節(jié)進行規(guī)范，并鼓勵房東在此基礎(chǔ)上提供更多個性化和多樣化的體驗給用戶。

其四，平臺安排專門的線上客服提供全程對接服務(wù)。純信息撮合平臺的客服服務(wù)在交易完成后就結(jié)束了，但這類客服的服務(wù)會貫穿用戶從預(yù)訂到入住結(jié)束的整個周期。

3.B2C的全托管模式

同樣，考慮到Airbnb模式在國內(nèi)的落地問題，比起其他玩家相對溫和的模式改良方式，途家則干脆推翻Airbnb，自己重建了一套運營模式。途家從一開始就沒有借鑒Airbnb的模式與邏輯：首先，它瞄準的是度假與目的地旅游市場，與HomeAway的市場定位更接近;其次，它做的是B2C自營模式，與信息撮合平臺是“一重一輕”的兩個極端，如同京東與淘寶的區(qū)別。

在房源端，途家獲取的都是開發(fā)商手中尚未出售的房子而非個人房源。這些開發(fā)商能為平臺一次性提供批量的、標準化的新房房源，同時解決了供給端數(shù)量不足和質(zhì)量參差不齊的問題。

從管理模式上來看，B2C模式更接近“分散式酒店”的概念。具體來說，就是通過批量式承租物業(yè)、標準化服務(wù)與龐大的線下團隊提供類酒店式的短租體驗，途家會對房源實行全托管。一些從業(yè)者也認為，在中國這樣一個不成熟的短租市場中，途家模式是更適合本土化的模式。

與途家在模式上相似的還有安途。安途從開發(fā)商和個人業(yè)主兩個渠道拿到質(zhì)量較高的房源，再對其進行相當(dāng)于四星級酒店的布局，做一些簡單的個性化裝修。雖然在房源獲取上有所差異，但它們的共同特點是：強調(diào)對房源、設(shè)施、服務(wù)標準的管控，并且依靠一套流程自動化工具將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)打通。

縱然玩法各不相同，但隨著市場教育的推進和市場環(huán)境的逐漸成熟，秉持共享經(jīng)濟、能夠適應(yīng)中國市場環(huán)境的本土化C2C平臺是未來國內(nèi)短租業(yè)務(wù)的方向。

中國式困境

縱然搭上共享經(jīng)濟這陣東風(fēng)，背靠規(guī)模巨大的旅游、商旅等市場，民宿短租在中國卻沒能迅速復(fù)制出一個Airbnb，這背后是短租行業(yè)面臨的中國式困境。大部分Airbnb的模仿者必須向重運營模式轉(zhuǎn)型，基本也是因為以下兩點原因：供需兩端均不成熟以及缺失的信用基礎(chǔ)。

“住在別人家”在歐美的大部分地區(qū)是一種接受度較高的文化。1999年成立的CouchSurfing到2014年已經(jīng)遍及20萬個城市，擁有 1000萬注冊用戶。Airbnb雖然在初期一度遭遇困境，但在良好的市場成熟度下后勁依然強大。有業(yè)內(nèi)人士指出，在美國選擇酒店和民宿的用戶比例甚至不相上下。

而國內(nèi)的短租需求并不清晰，需求規(guī)模也遠沒有這么大，現(xiàn)有的需求也基本集中在一線城市，要想實現(xiàn)全國性擴張困難重重。并且，在目前所表現(xiàn)出來的需求中，除了旅游之外，求職、求醫(yī)、求學(xué)等需求比較明顯，這與國外大部分需求集中在旅游度假和差旅上也存在差異。

然而，供給端的成熟度差異則更為明顯。在國內(nèi)，樂于把自己的房屋共享出來的人明顯少于國外，更重要的是大部分房源相似度高，并沒有呈現(xiàn)出 “豐富、多元、個性化”等共享經(jīng)濟特性，這對需求端的培育也非常不利。這需要短租平臺更主動地去挖掘房源。

同時，C2C的供需體系需要建立在一套信用基礎(chǔ)上。歐美大部分地區(qū)不僅有完善的征信體系為各自創(chuàng)新的商業(yè)模式提供支持，而且人們有強烈的信用意識。利用這兩點，Airbnb要求注冊用戶和房主都必須綁定自己的信用卡和實名社交網(wǎng)絡(luò)賬號（Facebook或LinkedIn）。信用卡直接關(guān)系到用戶的征信水平，而征信水平可以影響到生活中的方方面面。社交網(wǎng)絡(luò)則是通過它的實名性和傳播力來約束用戶的行為。

但在國內(nèi)，實名社交網(wǎng)絡(luò)的缺失使得基于社交網(wǎng)絡(luò)建立信用體系變得不可實現(xiàn)。同時，征信數(shù)據(jù)在各個平臺相互割裂的現(xiàn)狀也削弱了其約束力。中國社科院的一項調(diào)查顯示，約七成中國人不信任陌生人。不過，也有一些短租平臺在尋找改善的方法，比如接入二代身份證信息驗證機制、接入芝麻信用分等。

Airbnb的入華效應(yīng)

今年8月19日，Airbnb宣布入華。面對國內(nèi)外的市場差異，Airbnb會以怎樣的姿勢進入中國市場？又會對中國市場產(chǎn)生哪些影響？

從供給和需求兩端來看的話，Airbnb首先要爭奪的是用戶，并且是出境游用戶。

一方面，在未正式入華之前，Airbnb已經(jīng)在用戶端有了積累。其聯(lián)合創(chuàng)始人Brian Chesky透露，2014年預(yù)定Airbnb的中國出境游用戶增長了700%。同時，Airbnb與窮游簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，窮游成為其中國用戶的重要流量入口。2015年第一季度，Airbnb 通過窮游網(wǎng)頁面總預(yù)定數(shù)量為9634單，總間夜數(shù)為 23389。

另一方面，Airbnb在全球超過150萬套房源的使用率還有較大提升空間。北美部分城市中，Airbnb的房源使用率已經(jīng)與酒店持平，而挖掘龐大的中國出境游用戶或?qū)⒔o歐洲、亞太等地區(qū)的空置房源帶去流量。

雖然尚未開始在國內(nèi)進行房源擴張，但不排除Airbnb未來會以收購的方式來布局供給端，就如同它在歐洲市場的擴張方式一樣。但國內(nèi)的部分玩家似乎并不滿足于被收購的結(jié)局，雙方的競爭勢必難免。因此，已經(jīng)有一定房源積累的途家、小豬短租等平臺將針對Airbnb在線下服務(wù)控制的這塊短板上繼續(xù)下功夫，以重運營的方式做差異化經(jīng)營。

并且，Airbnb爭奪出境游人群的打法使得國內(nèi)做跨境短租的住百家、一家民宿等短租平臺將不得不率先面臨直接競爭。這使得這類平臺更需要為用戶提供有差異化和特色的服務(wù)。一個可行的方向是，做一家以住宿為核心的旅游服務(wù)提供商。

以住百家為例，它就為用戶提供“旅游達人”服務(wù)：旅游達人是來自各國旅游愛好者，他們免費為住百家用戶提供旅游線路規(guī)劃、產(chǎn)品推薦等攻略。另一個可能的方向，就是整合本地化服務(wù)，如家政、美業(yè)、按摩等。

當(dāng)然，除了帶來競爭，Airbnb也帶來了強大的文化輸入。雖然在境內(nèi)出行的用戶并非Airbnb現(xiàn)階段的目標，但Airbnb的入華同樣將加速對這部分用戶的市場教育，從而加速國內(nèi)短租平臺的規(guī)?；?/p>

品牌建設(shè)是Airbnb的強項，可以說它向用戶傳遞了“住在別人家”所能帶來的奇妙體驗與樂趣，甚至不少業(yè)內(nèi)人士直言他們認為Airbnb本質(zhì)上是一家媒體。入華后，Airbnb也會繼續(xù)通過多種渠道進行市場推廣，其中在招募的職位還包括“國家品牌市場經(jīng)理”，向用戶傳播品牌定位。

同時，使用Airbnb的用戶很有可能成為一名房東，反哺供給端。小豬短租CEO陳馳曾表示，小豬短租上不少房東曾是Airbnb的用戶。因此可以推斷，使用Airbnb服務(wù)的出境游人群增多，國內(nèi)市場的供給端也能加速獲得增量。

短租業(yè)務(wù)的壁壘

面對市場差異和跨地域市場的競爭，不同市場的不同玩家都在圍繞自己的優(yōu)勢資源建立壁壘。那短租業(yè)務(wù)的壁壘在哪？

現(xiàn)階段，最大的壁壘是房源以及對房源的掌控能力。

一方面，能快速在供給端形成規(guī)模的平臺將建立起自己的第一道壁壘。這樣的平臺有機會通過供給端帶動需求端，從而形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，甚至帶來用戶與房主之間的相互轉(zhuǎn)化。

另一方面，不同的玩家可以從不同的角度切入供給端，但這并不代表房源就永遠屬于這個平臺。資本市場對途家的認可很大程度上是因為途家找到了一套自己開發(fā)房源的方法，并且以托管的方式實現(xiàn)了對房源的深度掌控。

長遠來看，房東與房客之間建立起的基于“人”的生態(tài)圈會成為一個平臺的重要壁壘。

HomeAway與 Airbnb 之間的差異不光在于房源和管理模式，后者的估值能遠遠超過前者很重要的一個原因就在于它構(gòu)建了一個基于“人”的生態(tài)圈，這其中不僅包括一套信任體系，還包括良好的社區(qū)氛圍。在平臺上積累的評價使得雙方對平臺產(chǎn)生了黏性和依賴。如此一來，房東離開Airbnb去到另一個平臺將面臨較高的遷移成本。

最終，這些資源積累和機制設(shè)定都會沉淀到品牌中去。若想通過品牌進一步制造壁壘，還需要回歸到線下的服務(wù)環(huán)節(jié)中去。在成熟的市場中，平臺可以信賴房東，任由他們?nèi)グ芽胤?wù)質(zhì)量;而在不成熟的市場中，平臺加重對線下環(huán)節(jié)的運營也將是必經(jīng)之路。

現(xiàn)階段，各短租平臺仍會集中自己的優(yōu)勢資源，沿著自己現(xiàn)有的模式繼續(xù)走下去，在市場教育階段把品牌根基扎牢，摸索出一套適合中國市場基礎(chǔ)的C2C運營模式。但未來，純粹的“輕模式”和“重模式”會慢慢向中間狀態(tài)靠攏，混業(yè)經(jīng)營或成為趨勢。

除此之外，圍繞短租業(yè)務(wù)的縱向和橫向資源整合也會持續(xù)發(fā)生。例如，在下游流量端，大部分短租平臺都與OTA或分類信息網(wǎng)站深度合作;在上游供給端，對房源掌控能力較強的平臺則會進一步加深合作，介入更上游的房產(chǎn)項目策劃階段;在布局海外市場時，與第三方合作獲取房源，即為一些房屋供應(yīng)商做分銷渠道。未來，將更多旅游周邊服務(wù)和本地生活服務(wù)整合到短租業(yè)務(wù)中也會是一個趨勢。

不管是Airbnb，還是國內(nèi)的途家、小豬短租、住百家等短租平臺，大家都是從旅游和度假場景切入人們的短期住宿需求。然而，這個定位正在發(fā)生變化，商旅市場會是它們的下一塊蛋糕。

[編輯 周慧陶]

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