李玉杰

我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式？對于服裝行業(yè)而言，事實上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的？

美邦的經(jīng)營模式可以概括為“虛擬經(jīng)營+代言”，即便“生活體驗館+美邦A(yù)pp”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設(shè)計產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節(jié)目以提升品牌關(guān)注度。

現(xiàn)在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網(wǎng)購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉(zhuǎn)型了？就可以突破連續(xù)三年虧損的困境了？我預(yù)言美邦看似高大上的“O2O轉(zhuǎn)型”一定會碰壁。

原因很簡單，首先，這個所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是美邦的一貫?zāi)Ｊ健Ｆ浯?，?dāng)我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦A(yù)pp”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。

傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說99%以上企業(yè)的戰(zhàn)略與美邦一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現(xiàn)就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰(zhàn)略優(yōu)勢都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專家，部門和小組圍繞產(chǎn)品而設(shè)立，創(chuàng)造新品或賣出現(xiàn)有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠(yuǎn)看，企業(yè)應(yīng)注重強化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴張途徑，品牌被認(rèn)為比顧客具有更大的價值。

美邦連續(xù)三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰(zhàn)略已經(jīng)落后于時代了。環(huán)境永遠(yuǎn)都處于變化中，如果你們的意識和戰(zhàn)略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實上，公司內(nèi)部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，只是企業(yè)落后戰(zhàn)略的必然結(jié)果。如果我們在一頭扎進(jìn)問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那么只會被泥沙卷裹著沉入海底。

我們應(yīng)該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶的當(dāng)前及未來需求相結(jié)合，從而使這部分客戶對公司的長期經(jīng)濟價值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng)造一個穩(wěn)定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來。

另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數(shù)量將不會再盲目增長，邦購網(wǎng)和App終將被發(fā)現(xiàn)是“雞肋”，第三方電子平臺（天貓、京東）終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰(zhàn)略層面的提升，而一味進(jìn)行所謂的“O2O轉(zhuǎn)型”，最終的結(jié)果與不轉(zhuǎn)型沒有太大區(qū)別。

不知美邦的所有者是否會真的在內(nèi)心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現(xiàn)在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現(xiàn)，但對于美邦而言，比例實在太小了。如果O2O轉(zhuǎn)型最終成為美邦的第二個奇跡，那我只能說，命運之神真的很眷顧。

歸根結(jié)底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統(tǒng)服裝企業(yè)脫胎換骨進(jìn)而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰(zhàn)略實施的服裝企業(yè)將在隨后的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。