高婉璐

摘 要：本文從馬克思關(guān)于矛盾的觀點出發(fā)，指出人本管理的根源在于人性和制度的關(guān)系。在“復(fù)雜人”假設(shè)的前提下，主要從關(guān)注人性和制度建設(shè)兩方面給出解決人本管理根本問題的建議，指出了“人性為主，制度為輔”的人本管理發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：人本管理；人性；制度；復(fù)雜人假設(shè)

一、引言

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏提出了三只眼理論：中國處于社會轉(zhuǎn)型階段，在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中，中國企業(yè)應(yīng)長三只“眼”——一只盯住員工，一只盯住用戶，另一只盯住政策，即抓住政策機遇。不少企業(yè)家都認識到員工、用戶、政策這三者的作用，認為人本管理就是關(guān)心員工、服務(wù)用戶、抓住政策，力求通過這三者齊頭并進達到人本管理目標(biāo)。但是，馬克思主義唯物辯證法指出，內(nèi)部矛盾是事物自身運動的源泉和動力，是事物發(fā)展的根本原因。要想從根本上解決人本管理過程中存在的問題，就要從員工、用戶、政策中屬于企業(yè)內(nèi)部的那個要素——員工入手。再深一層次剖析，因為員工是有獨立人格的自由人，上司和家庭成員也是這樣的“人”，他們有自己的思想，能夠在短時間內(nèi)不斷變化；只有制度能夠在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定，如果說員工為柔，那么制度則為剛，員工與制度的沖突是最為激烈的。人本管理的根本問題就是人性和制度之間的較量。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、改革的推進、企業(yè)競爭加劇，人力資源的重要性日益凸顯，中國企業(yè)開始重視人本管理，名義上實行人本管理的企業(yè)也越來越多。但我國處于社會主義初級階段，對人本管理的研究起步較晚以及種種因素影響，我國企業(yè)實行人本管理的效果未如人意。正是基于中國企業(yè)實行人本管理有效性不強的事實，本文從馬克思關(guān)于矛盾的觀點出發(fā)分析了中國企業(yè)在人本過程中存在的主要問題并提出了個人建議。

二、問題的產(chǎn)生機制

由于歷史和文化的原因，我國各類組織中的“官本位”管理制度尚未得到徹底改革，有些管理者潛意識中“官貴民賤”的觀念并未清除，更有領(lǐng)導(dǎo)總以為是他恩賜給人民以“尊重”和利益，根本不知道自己的權(quán)力是人民給的，毫無感恩和謙卑之心。[1]管理人本化要求管理者在靈魂深處爆發(fā)革命，不單單要了解人本管理是什么，更要樹立強烈的人本觀念，才可能維護員工的正當(dāng)權(quán)益，從而達到員工與企業(yè)合一的人本管理目標(biāo)。部分管理者對人本管理有充分的重視，但沒有意識到人與人之間的差別。不懂因人而異，不去具體研究每一位員工的個性并按性格把員工分類，不注重管理經(jīng)驗和具體人性相結(jié)合，即使管理者的管理經(jīng)驗再豐富，也難以達到最佳效果。

三、對策

（一）明確大前提——堅持“復(fù)雜人”人性假設(shè)

有些學(xué)者在綜合經(jīng)濟人、社會人、復(fù)雜人這些已有人性假定的基礎(chǔ)上，從系統(tǒng)動力學(xué)角度提出一種全新意義的人性假設(shè)——“目標(biāo)人”假設(shè)，并用它作為人本管理的人性假設(shè)前提。這種假設(shè)有一定的缺陷，“目標(biāo)人”假設(shè)是基于人生意義在于實現(xiàn)目標(biāo)的理想狀態(tài)下提出的，這以馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素論提到的最高層次需求——自我實現(xiàn)和馬克思人學(xué)中強調(diào)人發(fā)展的最高目標(biāo)——全面發(fā)展為依據(jù)。這樣把所有人都看做“目標(biāo)人”，把人格提高到現(xiàn)實中根本不存在的高度，忽視了無目標(biāo)群體，與實際不符，因為人類未曾達到這樣的理性認知。因此，用“目標(biāo)人”假設(shè)作為人本管理的人性假設(shè)前提是不符合人類現(xiàn)狀的?！皬?fù)雜人”假設(shè)能夠全面應(yīng)用到各種人身上，無論此人是否有明確的目標(biāo)，性格特征如何。“復(fù)雜人”假設(shè)與現(xiàn)實生活中的人性最為相符。

（二）企業(yè)要兼顧人性與制度

1.企業(yè)要關(guān)注人，注重對人性的研究。

（1）管理者要培養(yǎng)超前意識，應(yīng)在員工提出要求或矛盾激化之前預(yù)見后果、主動解決。歷史上工人與資本家就工資、工時、勞動保障展開的斗爭均是在矛盾不可調(diào)和的限度下爆發(fā)的。如果資本家能夠及時對工人的需要做出反應(yīng)，這些斗爭是可能避免的。企業(yè)管理者也是如此，在日常管理中了解員工的抱怨與不滿，總結(jié)員工的需要，分析這些需要是否符合企業(yè)利益，盡量予以滿足，使企業(yè)與員工至少維持在相對和諧的狀態(tài)。

（2）管理者不僅要關(guān)注人，還要關(guān)愛人。所謂關(guān)愛人，就是不盲目，不以偏概全，具體員工具體分析。要尊重員工，樹立人格平等觀念。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個人的成長和個人前途應(yīng)用在管理實踐中。管理者必須清除頭腦中落后的人格等級觀念，給予員工充分尊重，保護員工尊嚴。

（3）管理者要根據(jù)員工性格采取不同的管理方法。根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，不同人對同一領(lǐng)導(dǎo)模式有不同的反應(yīng)。管理者應(yīng)根據(jù)不同人的不同情況，采取靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)模式。海爾的國內(nèi)企業(yè)要求當(dāng)天表現(xiàn)最差的員工站在廠門口的“大腳印”上反省和述說自己的不足；而在美國分公司，美國員工站在“大腳印”上不肯說過錯，而是極力表揚自己。最后海爾考慮讓表現(xiàn)最好的員工站在那里贊揚自己，一樣可以激勵員工。員工的個性差異使其所能接受的激勵方式各有不同，管理者要靈活地運用獎懲方法。人的性格可大體分為四種：活躍型、能力型、完善型和平穩(wěn)型，運用性格分析的方法透視組織結(jié)構(gòu)，把卓越的管理效能建立在對組織成員性格的把握基礎(chǔ)上。[2]

2.管理者要靈活地運用制度理人，維護制度嚴肅性，保持制度對員工的約束力。

制度是員工各司其職、各負其責(zé)的保障。企業(yè)就像一架龐大的機器，每個員工就是一顆顆螺絲釘，在各自崗位上各司其職，相互協(xié)調(diào)，企業(yè)才能得以良性運轉(zhuǎn)。[3]凡是有效率、有競爭力的公司，大都是上下級分工關(guān)系處理得恰到好處的組織，首腦“將將”，中層管理者“將大兵”，基層主管通過“將小兵”、直接在前線打仗，上下級分工明確，各得其所。[4]

3.學(xué)會應(yīng)變，把人性與制度有機結(jié)合，逐步實現(xiàn)人性為主，制度為輔。

簡政放權(quán)，弱化行政手段的地位，給員工授權(quán)。上級之所以不愿授權(quán)，主要是因為對下屬不信任，過高估計自己的重要性而忽視了員工是工作的執(zhí)行者，害怕失去控制權(quán)。[5]

四、結(jié)論

解決人本管理中存在的問題，重中之重是把握人性和制度的關(guān)系，把人性之柔和制度之剛處理得恰到好處，剛?cè)岵?。在“?fù)雜人”假設(shè)的條件下，強調(diào)人性同時不忽視制度建設(shè)：管理者要關(guān)注員工的個性，在平等的基礎(chǔ)上有差別地對待；關(guān)注個人魅力；另一方面，維持制度的約束力，同時逐步讓制度為人服務(wù)。（作者單位：山東大學(xué)）

參考文獻：

[1] 周三多、陳傳明、魯明泓：《管理學(xué)——原理與方法（第五版）》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2012年，28頁

[2] 楊濱：《性格的力量——人本管理》，當(dāng)代世界出版社，2012年，自序4-5頁

[3] 曾惋芬：《員工的責(zé)權(quán)利》，中國物資出版社，2005年，45頁

[4] 李寶元：《人本制勝 人本管理學(xué)要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，273頁

[5] 李寶元：《人本制勝 人本管理學(xué)要義》，企業(yè)管理出版社，2007年，272頁