摘要：本文以員工的建言行為為研究對象，分析了企業(yè)績效的影響因素，探討了企業(yè)員工建言行為發(fā)生與組織績效之間的關系，認為兩者之間存在著相互促進關系，但是在企業(yè)建言行為管理實踐中存在諸多問題，建議企業(yè)構(gòu)建合理的員工建言體系。以此來提升企業(yè)管理績效和員工個體績效，以提升企業(yè)的市場競爭力。

關鍵詞：員工建言組織績效建言系統(tǒng)

組織的績效作為企業(yè)管理的核心，其高低直接影響著企業(yè)管理的成敗?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度中，將企業(yè)或組織績效作為考核企業(yè)管理的重要依據(jù)，同時也作為企業(yè)員工工作效果的重要衡量指標。通過員工建言獻策來提升企業(yè)的管理績效，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要課題之一。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效衡量標準

現(xiàn)代企業(yè)績效分為組織績效和員工績效。組織績效反應企業(yè)整體管理效果，直接影響著企業(yè)的利潤和收益。員工績效作為企業(yè)組織績效的重要組成部分，發(fā)揮著重要作用。但是員工個體績效，存在著正效果和負效果的問題，可能會對企業(yè)產(chǎn)生副作用。

（一）投入與產(chǎn)出之間的衡量。投入與產(chǎn)出之間的關系為企業(yè)績效考核的重要指標。企業(yè)管理者首先考慮的是企業(yè)的投入與產(chǎn)出之間的關系。在生產(chǎn)者均衡角度看，企業(yè)管理者會選擇預算線和等產(chǎn)量線相切點作為企業(yè)的生產(chǎn)均衡。其考慮的都是投入與產(chǎn)出之間的關系。因此作為衡量企業(yè)績效的直接指標，投入與產(chǎn)出從很大程度上直接反應出了企業(yè)管理績效和生產(chǎn)績效，也是外界對企業(yè)效益的直觀判斷。

（二）生產(chǎn)績效和管理績效衡量。企業(yè)管理直接影響著生產(chǎn)水平。行政管理的績效也應作為企業(yè)管理績效重要的衡量指標之一，來考核企業(yè)的績效水平。企業(yè)管理的績效水平需要考慮的企業(yè)管理因素較多，例如信息溝通、人際交往、企業(yè)制度、企業(yè)文化等等。從另一方面講，企業(yè)管理績效直接影響著整體企業(yè)的績效水平，起到了決定性的作用。因此，其應作為整體績效的重要衡量指標之一。

二、現(xiàn)在企業(yè)建言實踐現(xiàn)狀

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建言行為依托與企業(yè)管理中的信息溝通渠道。信息溝通渠道的暢通與否直接影響著建言行為的有效性。但是在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，建言行為的發(fā)生還存在著多種問題。

首先是建言意識的相對薄弱。建言行為對員工本身素質(zhì)要求較高，但現(xiàn)實中我國的企業(yè)的員工基本素質(zhì)并未能達到進行建言的要求，雖然具備的從事某項崗位的基本素質(zhì)能力，但是對于崗位本身和公司的整體管理思考較少，或者缺乏思考的基本是素質(zhì)和知識儲備。著不利于建言行為的產(chǎn)生。

其次由于建言是涉及對崗位知識的加工，其中可能存在的知識產(chǎn)權問題。對于這種有較高價值的建言行為，部分員工可能會選擇持有或者不建言等行為，這不利于企業(yè)廣泛吸取各種建言。當然這種行為的發(fā)生與企業(yè)本身的管理現(xiàn)狀有之間聯(lián)系。

再次，建言渠道的選擇性偏好。個體在建言過程中，往往會選擇企業(yè)傳統(tǒng)的信息溝通渠道，而這種渠道在對信息具有選擇性的問題，尤其是根據(jù)企業(yè)高層的個人偏好進行信息選擇，這不利于企業(yè)建言行為的多元化，不利于徹底了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

三、構(gòu)建合理的企業(yè)建言模式

在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中構(gòu)建合理的建言模式，疏通信息溝通渠道，直接影響著現(xiàn)代企業(yè)管理的效率，影響著企業(yè)績效的提升。因此，需要從以下幾方面出發(fā)，構(gòu)建新型的企業(yè)建言體系。

（一）建言意識的增強

對于企業(yè)績效提升而言，員工的建言發(fā)揮著重要作用，尤其是技術創(chuàng)新和管理變革方面，管理實踐具有非常重要的價值。對于建言意識的形成需要取決于：1、建言能力的形成；2、建言氛圍的培養(yǎng)等。企業(yè)員工建言能力的形成首先要培養(yǎng)員工的建言內(nèi)在意識，需要對員工進行適當?shù)囊龑?，鼓勵員工對自身的工作崗位的管理現(xiàn)狀進行思考和研究，以提升自身的管理績效為目標，不斷的發(fā)現(xiàn)其中的管理問題，并開展相關的問題反饋，界定其中的問題是否具有研究的價值。其次，對員工進行培訓，讓員工掌握相關的崗位知識和問題的思考能力。不斷對自身崗位的問題進行研究性試探，在提出問題的同時發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵。其次，企業(yè)管理者需要努力培養(yǎng)建言的氛圍。通過出臺相關的建言鼓勵機制來激勵員工進行建言，可以是技術創(chuàng)新性的建議鼓勵措施，也可以使管理模式的創(chuàng)新鼓勵等。同時公平對待任何有價值的建言，不偏好于某一類的建言而非公平的對待，在此基礎上形成相對公平公開的建言平臺，形成良好的建言氛圍。

（二）管理者建言系統(tǒng)開發(fā)

作為建言中關鍵核心人物，管理者首先應該具備識別有效建言的能力。有效建言的關鍵在于能有效提升企業(yè)的管理績效提高企業(yè)員工的個體績效，為企業(yè)創(chuàng)造較高的企業(yè)利潤，滿足員工的個體和群體需求。但是的實踐過程中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中建言較多，優(yōu)劣不分，有可能是因為企業(yè)中員工之間的個人爭斗所提供的偏向性建言，這種建言不利于企業(yè)管理健康有序發(fā)展，而作為管理者如果采納這種建言，將有失偏頗導致整個企業(yè)建言系統(tǒng)的失效。因此作為企業(yè)管理者首先需要制定相關的建言標準。可以根據(jù)崗位不同進行不同崗位之間的建言標準的構(gòu)建，也可以根據(jù)公司的整體利益，來構(gòu)建合理的建言識別標準。其次，管理者自身需要具備建言識別能力，有效的識別員工所提供的建言中的非價值部分進行剔除。

（三）構(gòu)建合理的建言控制體系

建言行為發(fā)生是個體自發(fā)的行為，如果加以引導能激發(fā)員工的建言積極性。但是往往會因為建言系統(tǒng)的有效性不高，影響建言行為的發(fā)生。因此，需要對建言系統(tǒng)進行合理控制，制定相關的建言控制機制。建言控制機制需要依托于企業(yè)管理績效考核和員工的個人績效考核系統(tǒng)來進行合理的衡量。但是由于項目性質(zhì)不同，考核往往是短期行為，在實踐過程中存在著不合理性。因此建議根據(jù)具體的項目性質(zhì)和市場發(fā)展規(guī)律，分類別考核，分階段進行考核。而非傳統(tǒng)的統(tǒng)一內(nèi)容考核、統(tǒng)一性質(zhì)考核。只有通過系統(tǒng)構(gòu)建，才能使企業(yè)內(nèi)部建言行為為企業(yè)的發(fā)展服務，提升企業(yè)的管理的績效和員工的個體績效，提升企業(yè)的市場競爭力。

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作者簡介：王蘭（1985.1-），女，安徽潁上，碩士研究生，講師，研究方向：企業(yè)管理。