工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與對策研究

侯文斌

摘要：工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否符合社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求，是衡量一個國家或地區(qū)工業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度和工業(yè)化水平的重要標志之一。本文在對國外發(fā)達國家工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理論和實踐分析基礎(chǔ)上，重點分析了遼寧省工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，最后給出了加強工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的措施和建議，旨在為工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革提供有益的參考。

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)

面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，許多企業(yè)的管理人員以及管理界的學(xué)者已經(jīng)充分認識到，競爭優(yōu)勢的主要來源不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境以及相應(yīng)的有效戰(zhàn)略的能力，而是以不斷變換的方法調(diào)動其資源以成功地實施戰(zhàn)略的能力，即公司的組織管理能力[1]，在今后的競爭中，企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

90年代以來，西方發(fā)達國家的企業(yè)尤其是大型工業(yè)企業(yè)紛紛加強了組織結(jié)構(gòu)變革的力度，掀起了組織結(jié)構(gòu)變革的熱潮，這些組織結(jié)構(gòu)的變革具有如下基本特點：（1）由縱向科層結(jié)構(gòu)向橫向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；（2）對傳統(tǒng)的作業(yè)流程進行重新設(shè)計和安排；（3）變革目標長遠而且深刻，帶有明顯的戰(zhàn)略性；（4）“網(wǎng)絡(luò)化”組織模式大量出現(xiàn)；（5）在共同的戰(zhàn)略和政策體系下運營，形成一種具有一體化效應(yīng)的虛擬組織。由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，包括虛擬型組織[2]、無邊界組織、三葉草結(jié)構(gòu)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織、學(xué)習(xí)型組織[3]、自適應(yīng)型組織、扁平化組織[4]等等。由此可見，國外發(fā)達國家在工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論研究、組織結(jié)構(gòu)方案的實際設(shè)計和管理方面積累了很多經(jīng)驗，并取得了較好的效果，值得我們借鑒。

一、工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題

從總體上看，我省工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題有：

（一）組織的運行效率低

很多工業(yè)企業(yè)（特別是國有企業(yè)）是以職能型、直線職能式的組織結(jié)構(gòu)形式出現(xiàn)，職能機構(gòu)一直設(shè)到車間，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個前提：即由職能部門多頭領(lǐng)導(dǎo)下的各類下級組織與職能部門本身和這些部門的上級領(lǐng)導(dǎo)人具有事先規(guī)定的合理的工作秩序（包括完整的職責(zé)劃分及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證系統(tǒng)指揮力、系統(tǒng)運行效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強的作用[5]。但是，工業(yè)企業(yè)（特別是規(guī)模較大的企業(yè)）目前最缺的就是如上描述的一條可運行的“管理生產(chǎn)線”。于是這種結(jié)構(gòu)成了推卸責(zé)任，互相扯皮的“溫床”，普遍存在著職能部門與生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的摩擦，使企業(yè)處于指揮、運行效率極差的狀態(tài)。

（二）組織的戰(zhàn)略能力差

每一個企業(yè)必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而目前我省工業(yè)企業(yè)普遍存在戰(zhàn)略能力差的根本原因之一是：企業(yè)幾乎沒有開展戰(zhàn)略制訂，特別是開展戰(zhàn)略實施和評價的組織形式，許多企業(yè)的情況是，從外部而言，沒有建立可以依賴的較穩(wěn)定的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部專家系統(tǒng)，從內(nèi)部而言，也沒有建立實施正確戰(zhàn)略決策的機制（更談不上評價）。主業(yè)的操作者經(jīng)常就是其行業(yè)投資決策的拍板人，外腦、內(nèi)腦均無穩(wěn)定組織形式?，F(xiàn)在走在前面的一些工業(yè)企業(yè)己經(jīng)開始改變目前的狀況，在專業(yè)咨詢機構(gòu)幫助下，把“外腦”確定為一個企業(yè)的戰(zhàn)略研究機構(gòu)（如委員會等），包容了基于外部的企業(yè)政策顧問、法律顧問、企管顧問、投資顧問、金融顧問、信息技術(shù)顧問等[6]，由這個層面從一定高度來提出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，把內(nèi)腦部分確定為一個專門部門（如規(guī)劃發(fā)展部），由其落實發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)實施，例如項目投資，若肯定了就成為了新的主業(yè)，這部分組織在全組織中大約占20%—30%，也就是說企業(yè)的哪些組織管“埋頭干活”、哪些組織主責(zé)“抬頭看路”是需要成熟的組織來實施的。

（三）多數(shù)企業(yè)“工廠制”的組織結(jié)構(gòu)仍然保留

從總體上看，我省多數(shù)工業(yè)企業(yè)改制以后，就其組織結(jié)構(gòu)來說，形式與內(nèi)容不統(tǒng)一。大部分工業(yè)企業(yè)改制為公司制以后，其組織結(jié)構(gòu)仍然保留了計劃經(jīng)濟時期形成的“工廠制”的組織結(jié)構(gòu)。其特點是單一型、層級型、全能型的。所謂單一型，是指僅從事單一的產(chǎn)品的生產(chǎn)，整體上尚未形成跨行業(yè)多元化經(jīng)營的布局。由于這些經(jīng)營廠點規(guī)模小，競爭力低，抗風(fēng)險能力差，依附性強，大部分隨企業(yè)產(chǎn)品市場的變化而變化，與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損。所謂層級型，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上都是直線職能制，組織結(jié)構(gòu)的外型呈金字塔式，以集權(quán)為主，管理幅度很寬，組織的剛性很大，信息、鏈條長，決策效率低，對環(huán)境的適應(yīng)能力差。所謂全能型，即企業(yè)的功能延伸到社會生活的各個領(lǐng)域，不僅在企業(yè)整體上是“大而全”，還表現(xiàn)在企業(yè)下屬二級單位的“小而全”，甚至基層區(qū)科（車間）三級單位也有自己的一套輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)設(shè)施，造成人力、物力、財力的重復(fù)配置，造成資源的極大浪費。

（四）組織的自我評價與調(diào)整機制缺乏

組織需要穩(wěn)定的組織能力形成過程，所以組織要相對穩(wěn)定，才能與“人”聯(lián)系起來形成組織能力。我省許多的工業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一更換便調(diào)整企業(yè)的組織，甚至一些領(lǐng)導(dǎo)人在工作中出現(xiàn)了問題，經(jīng)常是首先想到變更企業(yè)組織，其結(jié)果是更糟，因為這不僅打碎了“人”與“人”依賴“組織形式”好不容易才凝聚的“組織”能力，還影響了企業(yè)文化的基石——穩(wěn)定與凝聚。所以，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的組織要具有相對穩(wěn)定性。但是，組織也不能一成不變，一個企業(yè)有沒有評價和調(diào)整自身組織的機制，是其是否成熟的標志，而目前我省工業(yè)企業(yè)的組織在這方面的差距還是很大的。

（五）組織的環(huán)境適應(yīng)性不強，缺乏市場創(chuàng)新性

目前我省大多數(shù)大中型制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)均屬于直線職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，因其指揮統(tǒng)一、決策集中，適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。但隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，產(chǎn)品需求的多樣化，以及企業(yè)自身規(guī)模的擴大，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)將制約企業(yè)規(guī)模的擴張和經(jīng)營運作的靈活性。

企業(yè)缺乏市場創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)，部門間缺乏有效的信息傳遞[7]。因此，通常市場部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的界定不一致，導(dǎo)致組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的市場作出快速反應(yīng)。

二、促進我省工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的措施和建議

（一）要充分發(fā)揮政府部門的組織和引導(dǎo)作用。

政府要著力完善市場經(jīng)濟運行機制，充分發(fā)揮市場優(yōu)勝劣汰的功能，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國家制定的經(jīng)濟發(fā)展目標、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)規(guī)劃，通過各種經(jīng)濟手段、法規(guī)、政策來引導(dǎo)企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，對有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及技術(shù)改造和專業(yè)化協(xié)作的聯(lián)合、兼并，政府在政策上應(yīng)給予扶植和鼓勵。對那些不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)能力嚴重過剩、處于低水平過度競爭、產(chǎn)品無銷路、質(zhì)次價高、長期虧損、污染嚴重的企業(yè)，政府應(yīng)采取強制的手段，迫使它們關(guān)停并轉(zhuǎn)。同時，要把工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與區(qū)域規(guī)劃和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，以發(fā)揮本地區(qū)的優(yōu)勢，優(yōu)化區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。此外，要適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求，著力加大高新技術(shù)的運用，并要根據(jù)國際經(jīng)濟形勢的變化，使遼寧省工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅能夠適應(yīng)國內(nèi)分工協(xié)作，更要適應(yīng)國際分工協(xié)作的要求。

（二）建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團母子公司體制

母子公司體制是企業(yè)集團建立現(xiàn)代企業(yè)制度的具體實現(xiàn)形式，也是實現(xiàn)企業(yè)集團制度創(chuàng)新的關(guān)鍵。建立母子公司體制的內(nèi)容包括兩個方面，一是做好集團成員企業(yè)，重點是集團母公司的公司制改建，從母公司到子公司都要按《公司法》重新核定公司資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，確定出資者和公司的組織形式，構(gòu)造完善的法人治理結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)建立公司的新型決策機制和監(jiān)督機制。二是以資本聯(lián)結(jié)紐帶為基礎(chǔ)建立母子公司之間的關(guān)系。資本聯(lián)結(jié)紐帶實質(zhì)上是一種資本出資關(guān)系，即母公司持有子公司全部或大部分股權(quán)，以出資者即股東身份對子公司進行資本經(jīng)營，從發(fā)展戰(zhàn)略、人事、投資、資本運營、財務(wù)管理等方面對子公司實管理。在建立母子公司體制中要科學(xué)界定母子公司的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，形成既能充分調(diào)動成員企業(yè)積極性，又能發(fā)揮整體優(yōu)勢的發(fā)展機制。

三、結(jié) 論

社會經(jīng)濟環(huán)境的變化牽引著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的變革，新的組織形態(tài)需具備更高的靈活性、適應(yīng)性和開放性。本文在重點分析發(fā)達國家工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的特點、我省工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)存在問題的基礎(chǔ)上，從政府引導(dǎo)、公司體制、內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等五個方面提出了一些建議，希望對我省工業(yè)企業(yè)組織在新環(huán)境下適應(yīng)能力的提高有所借鑒。

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