資產(chǎn)組合理論視角下金融控股公司風(fēng)險管理研究

青島濱海學(xué)院 張軍成 徐 芳

一、引言

金融控股公司是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下金融集團(tuán)的一種新的組織形式。集團(tuán)通過獲得金融類子公司的控股權(quán)，參與子公司的經(jīng)營管理，提高自身的競爭力，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。金融控股公司在形成和發(fā)展的過程中，會遇到經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等一般風(fēng)險和其他一些特殊風(fēng)險，構(gòu)建有效的風(fēng)險管理體系成為必然選擇，也是公司健康、可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

二、資產(chǎn)組合理論概述

1952年，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克維茨（Harry M.Markowitz），提出最小方差資產(chǎn)組合的構(gòu)想，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)理分析，論述人們出于何種原因及如何構(gòu)建有效的資產(chǎn)組合，標(biāo)志著現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論的誕生。馬克維茨在其資產(chǎn)組合理論模型中提出四點假設(shè)：一是每種投資都能夠用某種預(yù)期收益的可能性分布代表；二是投資者利用預(yù)期收益的波動性，估計可能存在的風(fēng)險；三是投資者的決策依據(jù)僅取決于預(yù)期收益和風(fēng)險，這意味著風(fēng)險相同時投資者偏好擁有較高收益的資產(chǎn)或資產(chǎn)組合，收益水平相同時投資者偏好擁有較小風(fēng)險的資產(chǎn)或資產(chǎn)組合；四是投資者在一定的時期內(nèi)，總是以收益最大化為追求目標(biāo)。在這些前提下，馬克維茨只考慮兩項資產(chǎn)組合的情況，并將預(yù)期收益的方差作為風(fēng)險衡量的標(biāo)準(zhǔn)：

當(dāng)ρ=1時，σ2p=（x1σ1-x2σ2）2；

當(dāng)ρ=0時，σ2p=x12σ12+x2σ22；

當(dāng)ρ=-1時，σ2p=（x1σ1+x2σ2）2。

其中，x1、x2指資產(chǎn)一、資產(chǎn)二各自在資產(chǎn)組合中的權(quán)重，σ1、σ2指資產(chǎn)一、資產(chǎn)二分別的標(biāo)準(zhǔn)差，COVij指資產(chǎn)一、資產(chǎn)二的協(xié)方差，ρ12指資產(chǎn)一、資產(chǎn)二之間的相關(guān)系數(shù)。這一公式反映出資產(chǎn)組合方差大小的決定因素有兩個，即資產(chǎn)在資產(chǎn)組合中的權(quán)重和相關(guān)系數(shù)；前者通過對資產(chǎn)組合中各項資產(chǎn)權(quán)重的調(diào)整來決定資產(chǎn)組合的整體風(fēng)險水平，后者意味著資產(chǎn)組合的風(fēng)險是組合中兩種資產(chǎn)風(fēng)險的加權(quán)平均數(shù)再平方。從中可以看出，多樣化的資產(chǎn)組合（包括低相關(guān)、不相關(guān)或者負(fù)相關(guān)的各類資產(chǎn)）能夠有效地降低預(yù)期收益的方差，從而弱化投資風(fēng)險。這一結(jié)論同樣適用于包含多個資產(chǎn)的資產(chǎn)組合。這意味著投資者如果選擇多樣化的證券資產(chǎn)加以組合，就能有效降低市場中的非系統(tǒng)風(fēng)險。

雖然馬克維茨的資產(chǎn)組合理論模型將證券資產(chǎn)作為研究對象，但其對金融控股公司同樣適用。金融控股公司的子公司如銀行、保險、信托等可被視作單項資產(chǎn)，金融控股公司本身則是這些資產(chǎn)所構(gòu)成的組合，這符合資產(chǎn)組合理論的要求，同樣具有分散風(fēng)險的功能，主要表現(xiàn)在：一是金融控股公司旗下的各類子公司如銀行、保險、信托、基金等讓公司在經(jīng)營范疇、業(yè)務(wù)、區(qū)域等方面實現(xiàn)多樣化，迅速、便捷的“一條龍服務(wù)”較好地滿足了不同顧客的需求。二是公司通過不定期調(diào)整對各子公司的投資或風(fēng)險程度不同的業(yè)務(wù)比例，可以改善公司的總體風(fēng)險情況。三是各子公司之間的業(yè)務(wù)互補關(guān)系很強，呈現(xiàn)出低相關(guān)甚至負(fù)相關(guān)的特點，可以有效降低公司收益率的波動進(jìn)而降低整體風(fēng)險。同時，各子公司都是獨立法人，在資金、人力資源、風(fēng)險等方面相互獨立的現(xiàn)狀表示公司的組織結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出低相關(guān)性。

三、基于資產(chǎn)組合理論的金融控股公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

除了經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等一般企業(yè)都會面臨的風(fēng)險外，我國金融控股公司在發(fā)展過程中還存在諸如制度風(fēng)險、資本重復(fù)計算風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險和監(jiān)管風(fēng)險等一些特有的風(fēng)險。（1）由于大多數(shù)金融控股公司的發(fā)展經(jīng)驗不足，在產(chǎn)權(quán)及治理結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、外部監(jiān)管等方面的制度設(shè)計還存在弊端，容易導(dǎo)致制度風(fēng)險，從而降低公司對其他類型風(fēng)險的監(jiān)管能力，對經(jīng)營中存在的風(fēng)險不能有效防范，最終遭遇損失甚至毀滅性的打擊。（2）資本重復(fù)計算風(fēng)險是由我國股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的現(xiàn)狀所決定的，如果不能很好地加以平衡，很可能導(dǎo)致公司實際資本不足，進(jìn)而降低公司抵抗其他風(fēng)險的能力。（3）關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象在我國現(xiàn)有的金融控股公司中比較常見，各公司之間常常隨意劃撥資金、交換人員和信息，容易導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險：公司盲目擴張，致使資產(chǎn)負(fù)債比例失調(diào)、公司蒙受重大損失；大量的銀行資金也運用各種方法違規(guī)炒股，最終形成股市泡沫。（4）監(jiān)管風(fēng)險產(chǎn)生于市場中已存在各種類型的金融控股公司和現(xiàn)有的法律法規(guī)對金融控股公司的法律地位未做出明確規(guī)定之間的矛盾，這導(dǎo)致監(jiān)管機構(gòu)及其相關(guān)部門溝通效率低下、責(zé)任分配不明，極易造成監(jiān)管責(zé)任不清和相互扯皮的現(xiàn)象。經(jīng)過十幾年的建設(shè)和發(fā)展，我國金融控股公司在風(fēng)險管理領(lǐng)域取得了長足的進(jìn)步，在管理機構(gòu)設(shè)置、運作機制、內(nèi)部控制制度和外部監(jiān)管政策等方面積累了不少的實踐經(jīng)驗。

（一）管理機構(gòu)設(shè)置 20世紀(jì)90年代以來，隨著長時間的改革和積累，我國金融控股公司的子公司在進(jìn)行風(fēng)險管理時，已由原來的主觀經(jīng)驗?zāi)Ｊ竭^渡到數(shù)量化模式。大部分的國有、股份制商業(yè)銀行基本形成一體化的風(fēng)險管理體系，建立了風(fēng)險管理委員會，直屬于董事會，主要制定風(fēng)險管理政策、進(jìn)行重大風(fēng)險決策、對公司經(jīng)營管理中遭遇的風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控。在已有的信用審查部門之上，風(fēng)險管理部門被獨立出來，主管風(fēng)險管理制度、政策的制定，信用、操作、市場等主要風(fēng)險和銀行授信資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)控，信貸的審查以及內(nèi)部控制的管理。

（二）運作機制 目前，我國金融控股公司的風(fēng)險管理一般以事后處理為主。各公司循序漸進(jìn)地開發(fā)與本公司相符的風(fēng)險管理工具，采取定性風(fēng)險管理為主、定量風(fēng)險管理為輔的方式；以利潤、規(guī)模、質(zhì)量為考核重點，開始建立違規(guī)處罰辦法；逐步組建一支復(fù)合型、專家型的金融風(fēng)險管理人才隊伍；審計信息化正在建設(shè)中，但從整體上看仍以現(xiàn)場審計為主。

（三）內(nèi)部控制制度 內(nèi)部控制制度是金融控股公司為保證自身平穩(wěn)運營而設(shè)計的一整套內(nèi)部的工作制度和流程。當(dāng)前，我國大多數(shù)的金融控股公司已經(jīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)建立并逐步完善自身的內(nèi)部控制制度，包括制定內(nèi)部控制的章程條文、實行集體決策負(fù)責(zé)制、組建專門的風(fēng)險決策機構(gòu)、建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和信息中心以實現(xiàn)資源共享、建立風(fēng)險控制系統(tǒng)等。

（四）外部監(jiān)管政策 在外部環(huán)境方面，金融控股公司建設(shè)風(fēng)險管理體系受多種外部因素的影響，主要包括法律法規(guī)、監(jiān)管方式、金融市場和社會信用環(huán)境。法律法規(guī)是金融控股公司進(jìn)行風(fēng)險管理的根本依據(jù)，雖然專門的金融控股公司法尚未正式出臺，但相關(guān)的金融法律對公司進(jìn)行風(fēng)險管理也有一定的指導(dǎo)作用。監(jiān)管方式?jīng)Q定公司風(fēng)險管理體系的整體設(shè)計，目前我國尚未從法律法規(guī)上明確規(guī)定金融控股公司的主體監(jiān)管機構(gòu)，對公司建立統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系形成較大的挑戰(zhàn)，需兼顧各監(jiān)管部門的意見和要求。公司進(jìn)行風(fēng)險管理的效率、效果和技術(shù)、方法則分別受金融市場和社會信用環(huán)境的影響，我國當(dāng)前金融市場的發(fā)展仍處于初級階段，金融衍生工具單一，社會信用數(shù)據(jù)分散、失真情況較嚴(yán)重，總體環(huán)境有待進(jìn)一步提高，對公司進(jìn)行風(fēng)險管理有一定的影響。

四、基于資產(chǎn)組合理論的金融控股公司風(fēng)險管理存在的問題

當(dāng)前，我國金融控股公司整體風(fēng)險狀況不容樂觀，金融控股公司的子公司尚未建立完善的風(fēng)險管理體系，以致未能充分發(fā)揮風(fēng)險管理和控制的效用。

（一）管理機構(gòu)設(shè)置 自上而下、一致的風(fēng)險管理觀念尚未在金融控股公司的內(nèi)部形成，很多分支機構(gòu)只重視業(yè)務(wù)的發(fā)展而忽視風(fēng)險的管理。大部分的子公司沒有獨立、成熟的風(fēng)險管理部門，在進(jìn)行風(fēng)險管理時也不夠集中、全面，與母公司相應(yīng)部門間的權(quán)責(zé)關(guān)系亟待深層次的分工和細(xì)化。部分金融企業(yè)正在向垂直化的審計體系過渡，其他尚未成立審計委員會或仍采取分級管理的審計模式，這表明我國不同金融控股公司之間的審計體系的發(fā)展存在較大差距。

（二）組織結(jié)構(gòu) 我國金融控股公司的組織結(jié)構(gòu)與國外大為不同。部分金融控股公司并非全部持有其主要子公司的股份；部分金融控股公司只是接受委托，完成股東的一部分職責(zé)，但無權(quán)編制合并報表，進(jìn)行實際的投資、財務(wù)、行政管理；還有一部分金融控股公司的子公司已上市，但其本身并未上市。

（三）內(nèi)部控制 產(chǎn)權(quán)不清晰是當(dāng)前銀行和公司共同面對的難題，由此導(dǎo)致預(yù)算約束缺乏效力、獎懲激勵機制不健全、相關(guān)風(fēng)險負(fù)責(zé)人不明等一系列問題。金融控股公司內(nèi)部控制規(guī)章制度建設(shè)有待加強，各項規(guī)章制度缺乏協(xié)調(diào)性，資本控制與金融控股公司的組織架構(gòu)不相適應(yīng)，財務(wù)控制制度不夠完善，審計監(jiān)督仍缺乏權(quán)威性和獨立性，信息控制制度有待加強，行政化控制與管理仍未徹底改變，內(nèi)部稽核制度尚不完善，高端人才嚴(yán)重缺乏，風(fēng)險管理效率較低，綜合效益不能得到充分發(fā)揮。

五、國外金融控股公司風(fēng)險管理思維借鑒

（一）內(nèi)部風(fēng)險管理 國外金融控股公司的風(fēng)險管理起步較早，目前已經(jīng)形成較為獨立、成熟、集中的全面風(fēng)險管理體系。金融控股集團(tuán)與其旗下的子公司分工明確、各司其職，形成類似于“垂直一體化”的風(fēng)險管理形式，不但保證了業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的關(guān)聯(lián)結(jié)合，又將風(fēng)險管理體系從經(jīng)營體系中分離出來，保持獨立性，從而實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險情況的客觀評估，在降低公司風(fēng)險管理成本費用的同時提升風(fēng)險管理的效果。

此外，國外金融控股集團(tuán)還高度注重風(fēng)險管理文化的培育，要求自上而下實現(xiàn)統(tǒng)一，以便對風(fēng)險進(jìn)行全員和全過程管理。風(fēng)險管理以資本管理為中心，不但符合監(jiān)管機構(gòu)的訴求，也成為公司進(jìn)行風(fēng)險管理的首選工具。內(nèi)部審計管理基本上可分為兩種模式：一體化模式和垂直分級模式。一體化模式要求控股集團(tuán)層面建立內(nèi)部審計隊伍，對集團(tuán)內(nèi)部的所有審計工作負(fù)責(zé)，子公司則不再設(shè)立單獨的審計部門。垂直分級模式要求控股集團(tuán)層面建立審計委員會，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的內(nèi)部審計，并對子公司的內(nèi)部審計進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)定；子公司設(shè)立單獨的審計部門，負(fù)責(zé)自身的內(nèi)部審計。

（二）外部監(jiān)管 當(dāng)前，國外金融監(jiān)管機構(gòu)對金融控股公司進(jìn)行外部監(jiān)管已經(jīng)有比較成熟的經(jīng)驗和指標(biāo)體系。市場準(zhǔn)入是外部監(jiān)管的第一道屏障，主要是對申請成立金融控股公司的機構(gòu)及人員進(jìn)行資格篩選，具體包括最低資本額、硬件設(shè)施、公司發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃、人員綜合素質(zhì)等。一般來說，只要符合市場原則和監(jiān)管當(dāng)局的規(guī)定，都可以成立金融控股公司。資本充足率是外部監(jiān)管的核心內(nèi)容之一，包括三個層次：即金融控股公司，子公司或其它持股公司，將金融控股公司和子公司當(dāng)成一個整體時各自的資本充足率。一般情況下，許多監(jiān)管部門以一體化為標(biāo)準(zhǔn)實行監(jiān)管，即在合并金融控股集團(tuán)旗下的所有金融性子公司的財務(wù)報表后（不包括所有內(nèi)部交易的數(shù)據(jù)），敲定一個確切的資本充足率。

此外，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、風(fēng)險集中度、高層管理人員監(jiān)管也是外部監(jiān)管的重要內(nèi)容。監(jiān)管當(dāng)局會依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則的要求，指導(dǎo)、監(jiān)督金融控股公司建立一套行之有效的內(nèi)部控制制度并進(jìn)行定期評價；如果認(rèn)為公司的某一關(guān)聯(lián)交易違背了公平公正原則，有權(quán)直接介入，采取一定手段進(jìn)行干預(yù)糾正。為防止部分金融控股公司的整體風(fēng)險過于集中于一些特定的交易對象、區(qū)域、部門和市場中，監(jiān)管當(dāng)局會控制其風(fēng)險的集中度，特別是對整個金融控股集團(tuán)和外部單一交易對手的總成交金額進(jìn)行重點控制。為應(yīng)對金融控股公司股權(quán)、人員構(gòu)成復(fù)雜的現(xiàn)狀，監(jiān)管當(dāng)局還會對整個金融控股集團(tuán)及其子公司的股東和高層管理人員進(jìn)行資格認(rèn)證、限制高層管理人員在集團(tuán)及子公司間的相互兼職，以保證金融控股公司的穩(wěn)定運行。

六、金融控股公司風(fēng)險管理提升路徑

（一）建設(shè)內(nèi)部風(fēng)險管理體系

（1）風(fēng)險管理組織架構(gòu)。這是風(fēng)險管理體系有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也是各種風(fēng)險管理活動（包括執(zhí)行公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及政策、應(yīng)用相關(guān)風(fēng)險控制手段、傳遞信息等）順利開展的必要條件。設(shè)置風(fēng)險管理組織架構(gòu)需遵循一定的原則，即從金融控股公司、子公司、分支機構(gòu)三個層面出發(fā)，形成側(cè)重點各有不同、權(quán)責(zé)分明、垂直一體化的三級組織架構(gòu)，對可能存在的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險進(jìn)行逐級監(jiān)控。

（2）建立統(tǒng)一的風(fēng)險管理流程。先分析、歸納不同類型的風(fēng)險源（風(fēng)險識別），接著運用風(fēng)險量化工具逐一評估各風(fēng)險的等級、推斷出公司的整體風(fēng)險水平（風(fēng)險評估），在此基礎(chǔ)上針對不同類型的風(fēng)險分別設(shè)計風(fēng)險控制的方法（風(fēng)險防范與控制）。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生、產(chǎn)生實際損失時，根據(jù)預(yù)先的設(shè)計方案實施相應(yīng)處理或?qū)L(fēng)險造成的損失轉(zhuǎn)移到其他方面（風(fēng)險轉(zhuǎn)移與處理）。此外，還需要對風(fēng)險管理措施進(jìn)行及時的監(jiān)督和評價，并根據(jù)環(huán)境的變化適時調(diào)整，以確保實現(xiàn)預(yù)期的風(fēng)險管理目標(biāo)（風(fēng)險管理檢查與評價）。

（3）健全風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。成熟的信息系統(tǒng)可以幫助金融控股公司的風(fēng)險管理人員及時有效地識別和度量風(fēng)險、獲得風(fēng)險管理的相關(guān)信息、為風(fēng)險決策提供實際依據(jù)，因而成為公司建設(shè)風(fēng)險管理體系的重中之重。在一體化的信息技術(shù)平臺建成后，公司可以繼續(xù)跟進(jìn)，建立一體化的風(fēng)險管理集成平臺和數(shù)據(jù)倉庫，以實現(xiàn)諸如風(fēng)險管理信息收集、數(shù)據(jù)存儲、模型分析和總結(jié)報告等功能。

（二）優(yōu)化公司治理機構(gòu)

（1）要優(yōu)化公司治理機構(gòu)，對公司的所有者和產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明確規(guī)定。國有金融機構(gòu)通過改革，廢除一級法人制，轉(zhuǎn)而成立金融控股公司，母公司通過股權(quán)獲得下屬子公司的控制權(quán)，下屬子公司改革為股份制金融機構(gòu)。要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，國外金融控股公司的實踐提供了兩條可行的經(jīng)驗：一是以董事會為依托、以執(zhí)行董事為主要負(fù)責(zé)人，對下屬子公司進(jìn)行有效的產(chǎn)權(quán)管理；二是以產(chǎn)權(quán)是否變動為標(biāo)準(zhǔn)，明確子公司董事會自主經(jīng)營權(quán)的范圍。

（2）對金觸控股公司的股東、董事會和高層管理人員的職責(zé)進(jìn)行明確劃分。金融控股集團(tuán)的最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會；戰(zhàn)略決策機構(gòu)是董事會，對股東大會負(fù)責(zé)并接受其監(jiān)督，對公司重大事項、高級人事任免等進(jìn)行決策。如果董事會的有關(guān)成員不承擔(dān)股東大會要求的委托責(zé)任，股東大會有權(quán)對其進(jìn)行罷免甚至對董事會進(jìn)行改革重組。高層管理人員直接對董事會負(fù)責(zé)，在董事會的授權(quán)下自主經(jīng)營管理公司、處理日常事務(wù)。董事會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求及高層管理人員的表現(xiàn)，可以進(jìn)行相關(guān)人事獎懲和任免。

（3）在金融控股公司內(nèi)部建立合理的激勵機制。完善的薪酬制度是公司快速發(fā)展和不斷壯大的根本保證，只有將經(jīng)營業(yè)績和薪酬掛鉤，才能實現(xiàn)公司的長治久安。主要體現(xiàn)在：一是學(xué)習(xí)國外成功金融控股公司的經(jīng)驗，在保證基本、合理的薪酬和獎金的基礎(chǔ)上，增加股票期權(quán)和限制性股票等長期性的激勵方法；二是加大對經(jīng)理人市場的培育力度，提升這一市場的競爭性，從而約束經(jīng)理人的行為，減少道德風(fēng)險。

（三）形成有效的內(nèi)部控制機制

（1）加強對資本的控制。金融控股公司可以利用在股東大會上的表決權(quán)和董事會對旗下子公司的經(jīng)營管理決策進(jìn)行控制，也可以向子公司委派高層管理人員，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營管理情況。為考核子公司的經(jīng)營成效并審查投資去向、貸款金額、債務(wù)擔(dān)保等主要項目，公司可以在總部成立專門的職能部門，利用資本預(yù)算、報告和審批制度，管理公司的產(chǎn)權(quán)，對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營、流向進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（2）完善財務(wù)控制制度。金融控股公司應(yīng)在對旗下子公司的財務(wù)管理權(quán)限做出明確規(guī)定的基礎(chǔ)上，不斷完善整個公司的會計控制體系，使母公司和子公司的經(jīng)營狀況得到及時、準(zhǔn)確、有效的反映。公司要對財務(wù)授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，自上而下推行逐層遞減的財務(wù)授權(quán)制度，確保所有類型、所有項目的開支都有不同等級、不同類別的授權(quán)人負(fù)責(zé)，同時授權(quán)額度采用母公司集權(quán)制，當(dāng)子公司出現(xiàn)虧損時，母公司對子公司所需承擔(dān)的責(zé)任僅限于出資額，防止個別子公司的不良財務(wù)狀況對公司的整體運營造成不良影響。

（3）建立健全信息控制制度。信息控制已成為金融控股公司建立有效內(nèi)部控制機制的主要手段之一，具體包括建立健全內(nèi)外信息透明制度和傳遞制度。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，金融控股公司可以利用信息技術(shù)，重構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程，完善信息控制系統(tǒng)，與財會、審計、風(fēng)險管理等系統(tǒng)有機結(jié)合，及時反饋、傳遞有效信息，實現(xiàn)對母公司及所有子公司的遠(yuǎn)程動態(tài)監(jiān)控。

（四）加強外部控制制度建設(shè) 當(dāng)前，從法律法規(guī)的制定和實際的監(jiān)管情況兩方面來看，我國對金融控股公司的監(jiān)管都還是一片空白。因此，抓緊制定涉及金融控股公司成立的法律條文、依法規(guī)定金融控股公司的內(nèi)涵和地位、完善現(xiàn)有法規(guī)中涉及金融控股公司的條例以及最終出臺《金融控股公司法》，成為我國當(dāng)前金融立法的首要任務(wù)。

從實際監(jiān)管來看，在分業(yè)監(jiān)管的大前提下加強對金融控股公司合并的監(jiān)管是重點。主要包括：一是建立切實可行的市場準(zhǔn)入和退出機制。由于我國現(xiàn)有的市場機制尚不成熟，實行市場準(zhǔn)入時要與政府的發(fā)展規(guī)劃和市場的實際需求相契合，確定審批環(huán)節(jié)時要能符合相應(yīng)的量化性指標(biāo)，設(shè)定業(yè)務(wù)范圍時要將企業(yè)參股等主要問題考慮在內(nèi)，以保證監(jiān)管當(dāng)局有能力付諸實踐。二是建立整體資本充足率監(jiān)管機制。對金融控股公司的資本充足率進(jìn)行評估需要一套行之有效的機制。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)當(dāng)要求金融公司提供旗下所有子公司的合并財務(wù)報表（不包括所有內(nèi)部交易的數(shù)據(jù)），并按規(guī)定要求提供單一的最低償付能力。三是對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)管。監(jiān)管當(dāng)局對金融控股公司的內(nèi)部控制制度應(yīng)作出特別規(guī)定，在法律法規(guī)的層面上確定最低的內(nèi)部控制制度的標(biāo)準(zhǔn)，同時需尋求足夠的證據(jù)證實金融控股公司的內(nèi)部控制制度有實際效用及效用的程度。需要注意的是，當(dāng)局對金融控股公司內(nèi)部控制的監(jiān)管需有一定的界限，不能對公司的有效競爭力產(chǎn)生負(fù)面影響。

［1］謝平：《金融控股公司的發(fā)展與監(jiān)管》，中信出版社2004年版。

［2］周松、梅丹：《我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營與金融控股公司發(fā)展初探》，《金融教學(xué)與研究》2007年第1期。

［3］陶玲：《我國金融控股公司的現(xiàn)狀、問題和規(guī)范》，《金融與保險》2007年第3期。

［4］周玉敏、張一多：《對我國金融控股公司現(xiàn)狀的思考》，《河南科技》2006年第4期。

［5］郎咸平：《德隆末路的內(nèi)在必然性》，《證券市場周刊》2004年第6期。