王明來

摘 要：戰(zhàn)略性人力資源管理是組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。新時期如何有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理關(guān)乎企業(yè)競爭優(yōu)勢能否有效發(fā)揮、組織目標(biāo)能否有效實現(xiàn)。文章從介紹戰(zhàn)略人力資源管理實施的背景及涵義出發(fā)，系統(tǒng)分析了我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理存在的問題，進(jìn)而從樹立“以人為本”的核心理念、夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)、打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心等三方面提出完善對策。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 人力資源管理 背景 涵義 存在問題 實施路徑

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-222-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理實施的背景及涵義

（一）實施背景

競爭的加劇和企業(yè)面臨的資源約束使得企業(yè)需要不斷地挖掘其所獲得的各種資源作為競爭優(yōu)勢的來源，并要求各項職能都必須能夠創(chuàng)造價值。在實踐中，幾乎所有的企業(yè)都在宣稱員工是最寶貴的資源，但是在許多企業(yè)中，人力資源部門似乎被看作官僚機構(gòu)的附屬品，是“三類部門”，只會產(chǎn)生多余的文案和程序，而不創(chuàng)造任何價值。在這種背景下，企業(yè)的人力資源管理部門面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：人力資源部門亟待證明自己在企業(yè)價值增值的鏈條中不是多余的。在理論上和實證上能夠證明人力資源以及對人力資源進(jìn)行很好的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的績效產(chǎn)生影響和發(fā)生作用，能夠參與企業(yè)的價值生成過程，這關(guān)系著人力資源管理的戰(zhàn)略地位以及企業(yè)的機構(gòu)安排。因此，人力資源活動對企業(yè)績效到底有無貢獻(xiàn)，有多大的貢獻(xiàn)，人力資源管理在這種貢獻(xiàn)的過程中扮演何種角色，這是理論和實際工作者共同關(guān)心的問題。

（二）涵義

應(yīng)該說關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的認(rèn)識國外有不同的學(xué)派，國內(nèi)不同的專家也有不盡相同的理解。但一般來說，戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義可以理解為“是組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分”。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護(hù)和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性工作管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。

在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

二、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理觀念達(dá)不到戰(zhàn)略管理的要求

現(xiàn)代管理學(xué)將人力資源視為組織獲取競爭優(yōu)勢的一種首要資源。核心競爭力的掌握和擁有是決定企業(yè)在激烈的市場競爭中取得成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的形成依賴對企業(yè)內(nèi)部各種資源的合理配置和高效運營，人作為知識和技術(shù)以及其他資源的載體，必然在所有的資源中處于核心地位，將成為決定組織成敗的關(guān)鍵因素。然而，長期以來我國企業(yè)對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細(xì)致的研究，對其本質(zhì)認(rèn)識不夠科學(xué)，因而對人力資源的開發(fā)、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。

（二）實施戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)尚未有效夯實

1.沒有明確的組織戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源的實施必須首先以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，我國的一些企業(yè)至今尚沒有明確的組織目標(biāo)，因此也就根本不可能真正實施戰(zhàn)略性人力資源管理。

2.缺乏強大的信息系統(tǒng)作支撐。一個成熟的戰(zhàn)略人力資源管理體系必須有強大的信息系統(tǒng)作支撐，包括人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、配置系統(tǒng)和開發(fā)系統(tǒng)，三者相輔相成，缺一不可。而當(dāng)前，我國的企業(yè)能夠具有上述完整系統(tǒng)的還少之又少，即使有能夠成熟有效運行的更是鳳毛麟角。由于缺少上述信息系統(tǒng)的有效支撐，我國企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的推行程度也就可想而知。

（三）與企業(yè)戰(zhàn)略匹配度有待提高

1.沒有以企業(yè)戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略是組織根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，確定存在的機會和威脅，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢所做出的一種方向性和整體性的規(guī)劃。在戰(zhàn)略性人力資源管理模式下，由于人力資源管理不再受限于常規(guī)的事務(wù)性工作，而是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行之中。但有些企業(yè)的人力資源管理部門在實施過程中仍脫離了組織目標(biāo)，各自為戰(zhàn)，與組織目標(biāo)不能保持一致，甚至出現(xiàn)沖突，從而使實現(xiàn)人力資源收益最大化的目標(biāo)和推動組織戰(zhàn)略實施的目標(biāo)淪為空談。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略橫向、縱向匹配度不高。一些企業(yè)在實施戰(zhàn)略性人力資源管理過程中，沒有很好地將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與培訓(xùn)、績效評估、薪酬管理以及職業(yè)生涯規(guī)劃等實踐活動的進(jìn)行與組織戰(zhàn)略高度匹配，各活動之間也缺乏相互支持、相互協(xié)同，從而不能共同服務(wù)于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢這一特定目標(biāo)而發(fā)揮作用。

三、完善戰(zhàn)略性人力資源管理的途徑

戰(zhàn)略性人力資源管理，意味著人力資源管理將與組織戰(zhàn)略系統(tǒng)地結(jié)合，以組織戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向來整合人力資源的獲取、開發(fā)、評價、激勵等實踐活動。傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)暴露出了系統(tǒng)內(nèi)部聯(lián)系性不強等缺陷，要使組織獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

（一）樹立“以人為本”的核心理念

戰(zhàn)略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展與員工職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷提高職業(yè)能力以增強組織的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，應(yīng)把人提高到資本的高度，對人力資源進(jìn)行長期的人力資本投資以增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和抵御風(fēng)險的能力。

（二）夯實戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)

1.制定明確的組織戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)指明了組織發(fā)展的方向，是組織使命的具體化和定量化。制定戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境和組織能力的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。

2.強化基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。戰(zhàn)略（下轉(zhuǎn)第224頁）（上接第222頁）性人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源領(lǐng)域的承接點，它在把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，更加強調(diào)在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行理性的基礎(chǔ)上，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并制定與組織戰(zhàn)略一致的人力資源管理政策。

3.完善基于戰(zhàn)略的人力資源配置系統(tǒng)。以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，建立員工勝任力模型，優(yōu)化招聘流程以及各種人力資源測評和甄選技術(shù)，在嚴(yán)格控制成本的前提下，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力和其他生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。同時，盡快建立人力資源跟蹤評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)率與員工市場價格的比較來判斷配置的合理性。

4.健全基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)來確定培訓(xùn)人員的方向，對于決策層人員、管理層人員，操作層人員有針對性地制定不同的培訓(xùn)計劃，以提升他們最需要的技能；其次，在確定培訓(xùn)內(nèi)容時，必須把組織戰(zhàn)略同當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，具體到個人則應(yīng)結(jié)合崗位目標(biāo)來進(jìn)行，做到“按需培訓(xùn)”，以確保資源的合理利用，實現(xiàn)收益最大化；最后，和員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，了解員工的個人需求和發(fā)展方向，將員工職業(yè)生涯管理與組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃相銜接，使員工和組織保持同步成長。

（三）打造戰(zhàn)略性人力資源管理的核心

1.績效管理戰(zhàn)略化。戰(zhàn)略性人力資源管理中的績效管理關(guān)注個人績效和組織績效兩個層面，將雇員個人目標(biāo)和組織戰(zhàn)略結(jié)合，進(jìn)而改善組織績效。首先，將組織戰(zhàn)略分解為基本的目標(biāo)，落實到各個崗位上，并結(jié)合已有的工作分析來確定員工的工作目標(biāo)；其次，在績效實施的過程中，當(dāng)組織中某一要素發(fā)生了變化，績效目標(biāo)應(yīng)適時調(diào)整，保持與戰(zhàn)略的動態(tài)一致性；最后，績效評估時，所選取的指標(biāo)須反映組織的戰(zhàn)略，運用關(guān)鍵績效考核法確定與戰(zhàn)略相匹配的多種指標(biāo)，如人力資源結(jié)果（流動率、工作滿意感）、組織結(jié)果（生產(chǎn)率、質(zhì)量、服務(wù)）、財務(wù)結(jié)果（獲利能力、利潤、資本收益率）和資本市場結(jié)果（股票價格、增長回報），并將它們量化，保證考核的公正與客觀；最后，績效反饋目的在于讓雇員更加明確組織戰(zhàn)略所要求的績效目標(biāo)，更加明確當(dāng)前績效與目標(biāo)間的差距以及差距存在的原因，為制定績效改進(jìn)措施和新的績效目標(biāo)提供依據(jù)。

2.薪酬管理戰(zhàn)略化。首先，要以崗位評價、能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎(chǔ)，合理拉開差距，分配向管理、技術(shù)、知識等決定企業(yè)核心競爭力的要素傾斜，開發(fā)全體人員的潛能，激發(fā)大家的創(chuàng)造性，從而逐步提升企業(yè)的核心競爭力。薪酬制度設(shè)計和組織戰(zhàn)略相結(jié)合，明確要實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人力資源，在吸引和保留這些核心人才的過程中，薪酬到底起什么樣的作用。其次，按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營理念，變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，把按勞分配與按其他生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，通過推行員工持股計劃或股票期權(quán)計劃等，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化運營，全面提升企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉海鳳.戰(zhàn)略人力資源管理初探[J].價值工程，2011（9）

[2] 孫文濤.戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展與優(yōu)勢[J].科教文匯，2014（9）

（作者單位：寧波尤利卡太陽能科技發(fā)展有限公司 浙江寧波 315000）（責(zé)編：李雪）