王石

在哈佛亞洲中心，與我相鄰的是一位日本防務(wù)省退休將軍，一年期的訪問學(xué)者。交談中，他以為我是位退休的企業(yè)家。在哈佛，幾乎沒有人相信我是中國最大房地產(chǎn)公司的在職董事長——怎么可能？你哪來的時間？你在美國怎么處理工作呢？比如說業(yè)務(wù)會、董事會、股東大會？

1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)后就不再處理日常事務(wù)，但作為董事長，需要主持的董事會和股東大會是一定要出席的。也有例外。2003年4月的股東大會我缺席了，因為正在攀登珠穆朗瑪峰。作為上市公司，萬科一個季度至少開一次董事會。

身在美國怎么出席董事會呢？這就要感謝互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)。萬科很早就建立了視頻會議系統(tǒng)，我的電腦上也有視頻軟件，是否可以用來在公寓中參會？IT部門表示沒有問題，董辦卻表示有壓力：畢竟公寓的環(huán)境和會議氛圍不是很搭配，還是選擇到波士頓當(dāng)?shù)氐木频陼h室吧。第一次通過酒店商務(wù)中心的遠程視頻系統(tǒng)同公司連線，商務(wù)中心經(jīng)理感慨：設(shè)備投入三年了，你是第一個用戶。之后，第一個用戶成為?？?。

我認為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰(zhàn)略；第二，用人；第三，擔(dān)當(dāng)。

就戰(zhàn)略而言，萬科選擇房地產(chǎn)行業(yè)，走專業(yè)化道路。專業(yè)化的決策相對簡單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會更廣泛、更復(fù)雜，決策成本也高。我曾經(jīng)說：如果中國城市化終結(jié)的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個住宅社區(qū)是由萬科人建造并提供服務(wù)的。這個表述其實就是萬科的戰(zhàn)略決策，決策之后就要堅定地走下去，不能猶豫。

第二，用人。俗話說，“用人不疑，疑人不用”。我的觀點：從管理學(xué)的角度看，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑，但是是制度性的懷疑。像企業(yè)的管理制度、人事制度、財務(wù)制度、合同審查、離職審計等，不就是要限制管理者和員工不犯錯誤，或者及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤嗎？

不可否認，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，就是“能”人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適。因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。還需要做到的是：機會均等原則，親屬回避制度，人與人之間關(guān)系簡單化。最后把握的一點：員工是企業(yè)的最大財富。關(guān)心、愛護他們，持續(xù)的培訓(xùn)必不可少。

第三，擔(dān)當(dāng)。企業(yè)做好了，成績、榮譽和光環(huán)自然會往創(chuàng)始人、董事長頭上套。但企業(yè)出了差錯，誰來承擔(dān)責(zé)任呢？當(dāng)然也是董事長。但許多領(lǐng)導(dǎo)人不這么想，把責(zé)任推給部下：“你怎么搞的，辜負了我的信任，把事情搞成這個樣子？”

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，一把手不可能沒有責(zé)任。首先可能是決策失誤，這一定是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；其次，決策是對的，但用人錯了，那就是失察，仍是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。當(dāng)然，錯誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職。

實際上，這之前10年，我一直在登山。那時也是一離開就是兩個月，但并不影響萬科的正常運營?，F(xiàn)在只是將登山換成了在校園學(xué)習(xí)。從通信聯(lián)系上來說，其實是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高聳入云的知識的山峰。

（摘自《財富人物·名人傳記》）