楊玉龍,張 川,稅 煜,潘 飛
(1.浙江工商大學 財務與會計學院,浙江 杭州 310018;2.上海海事大學 經(jīng)濟管理學院,上海 201306;3.上海財經(jīng)大學 會計學院,上海 200433;4.上海財經(jīng)大學 會計與財務研究院,上海 200433)
盡管對于中國經(jīng)濟的長遠前景,學術(shù)界與實務界存在諸多爭議(趙廣彬,2012;張軍,2013),但是當前中國經(jīng)濟增長速度開始下降,社會各界已基本達成共識(陳彥斌等,2012;余斌,2013)。經(jīng)濟增速的下降伴隨人口紅利的消散和基礎(chǔ)設(shè)施投資潛力的衰竭(王偉同,2012;余斌,2013),很可能呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢。這意味著中國企業(yè)家依賴經(jīng)濟上揚而自動分享不斷做大的市場蛋糕的日子可能一去不返,企業(yè)亟須明晰自身戰(zhàn)略定位并變革組織設(shè)計,從而創(chuàng)造和維持自身競爭優(yōu)勢。因此,非常有必要深入探討當前中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,并細致考察應如何進行組織設(shè)計,從而為中國企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行提供切實可行的指引。
競爭戰(zhàn)略深刻影響著企業(yè)與環(huán)境的互動(Chandler,1962;Child,1972;Miles等,1978)。通過制定和執(zhí)行競爭戰(zhàn)略,企業(yè)不再是被動地適應外部環(huán)境和技術(shù)變革,而是可以根據(jù)戰(zhàn)略目標有選擇地塑造經(jīng)營環(huán)境(Chenhall,2003;Porter,1985)。依據(jù)不同的標準,競爭戰(zhàn)略可分為探索型和防御型兩種類型(Miles等,1985),或者成本領(lǐng)先、差異化和目標集聚三種類型(Porter,1985)。在以往的經(jīng)驗研究中,學者更多地以波特的劃分結(jié)果作為戰(zhàn)略的測度基礎(chǔ)。而近期的研究則表明,這種單一的線性測度存在諸多缺陷,企業(yè)在實踐中往往采取混合戰(zhàn)略(Lillis等,2008;韻江,2003)。因此,采用恰當?shù)牧勘韥頊y度企業(yè)戰(zhàn)略的多維性成為一個非常重要的研究議題。本文將綜合已有的戰(zhàn)略量表并采用因子分析方法來考察企業(yè)競爭戰(zhàn)略的融合情況,以期更加準確地描述企業(yè)戰(zhàn)略選擇的多維性。
戰(zhàn)略對于基業(yè)常青不可或缺,但由于缺乏明晰的戰(zhàn)略執(zhí)行引導和恰當?shù)慕M織設(shè)計,許多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上往往不盡如人意(徐萬里等,2008;薛云奎等,2005)。針對每一種競爭戰(zhàn)略,都應有與之匹配的組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略才能落實并帶來良好業(yè)績(Hsieh等,2011)?;诖?,本文關(guān)注企業(yè)如何進行組織設(shè)計以有效執(zhí)行既定戰(zhàn)略。具體來說,我們深入分析了以下兩項重要議題:(1)在不同的戰(zhàn)略導向下,企業(yè)的決策權(quán)力應如何在上下級之間配置;(2)企業(yè)的業(yè)績評價體系應做何種安排以適應既定戰(zhàn)略。
盡管已有許多學者探討了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行問題(Alexander,1985,1991;薛云奎等,2005),但相關(guān)研究基本上停留在戰(zhàn)略執(zhí)行的描述上,或者僅僅探討組織設(shè)計的某一維度(Banker等,2004;Jusoh等,2008;文東華等,2009)。除了極少數(shù)例外(張川等,2008),學者似乎普遍認為防御型戰(zhàn)略(或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)更需要組織集權(quán)和更多地使用財務指標,而探索型戰(zhàn)略(或差異化戰(zhàn)略)則與組織分權(quán)和更多的非財務績效考核相適應(Box,2011;Hsieh等,2011;Perera等,1997;Stede等,2006)。本文認為上述理解是有失偏頗的,這是因為:企業(yè)經(jīng)營權(quán)力為一束權(quán)力,其外延非常豐富,企業(yè)在不同戰(zhàn)略下對不同的權(quán)力往往采取不同的組合。也就是說,企業(yè)在某一特定戰(zhàn)略下往往集中某些權(quán)力而下放另一些權(quán)力,簡單地斷言某種戰(zhàn)略下應分權(quán)或者集權(quán)是輕率的。同樣的誤解也可能存在于業(yè)績評價體系的設(shè)計上,企業(yè)在防御型戰(zhàn)略(或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)下并不是單純依賴財務指標而輕視非財務指標,在探索型戰(zhàn)略(或差異化戰(zhàn)略)下也并不是單純依賴非財務指標而輕視財務指標,而是對各類指標都有所依賴,但是在各類戰(zhàn)略下特定業(yè)績指標的職能導向存在差異。
本文對中國26個省份的企業(yè)進行了問卷調(diào)查,收回了386份有效問卷。研究發(fā)現(xiàn):(1)企業(yè)在實踐中通常采取混合競爭戰(zhàn)略,即企業(yè)戰(zhàn)略并不是在成本導向戰(zhàn)略和客戶導向戰(zhàn)略中簡單地二選一,而是力圖同時兼顧。(2)不同的戰(zhàn)略導向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)上下級之間的決策權(quán)力配置具有不同的影響,相對于成本導向戰(zhàn)略,客戶導向戰(zhàn)略具有更強的分權(quán)傾向。(3)不同的戰(zhàn)略導向?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績評價體系的職能導向也具有差異化的影響:在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,企業(yè)主要依賴財務指標來支持管理層決策和控制代理人;而在客戶導向戰(zhàn)略下,企業(yè)則主要依賴外部非財務指標來實現(xiàn)上述兩種職能。此外,在各種戰(zhàn)略導向下,內(nèi)部非財務指標對代理人都沒有顯著的控制作用,其價值在于支持管理層決策。
本文可能的貢獻主要體現(xiàn)在:第一,不再以單純的線性得分而是從戰(zhàn)略融合的角度對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進行測度,這對于企業(yè)的戰(zhàn)略制定更具啟示意義;第二,利用因子分析技術(shù)對企業(yè)內(nèi)經(jīng)營權(quán)力進行了細致考察,使我們第一次能夠回答在特定情境下哪些權(quán)力下放、哪些權(quán)力集中,從而避免了簡單集權(quán)或者簡單分權(quán)的誤解;第三,區(qū)分了業(yè)績評價體系設(shè)計中的控制職能和決策職能,有助于協(xié)調(diào)以往研究在特定戰(zhàn)略下財務指標和非財務指標的使用權(quán)重方面得出的相互矛盾的結(jié)論(Perera等,1997;Stede等,2006;張川等,2008)。
競爭戰(zhàn)略有多種分類,如探索型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略(Miles等,1978)、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Porter,1985)以及冒險型戰(zhàn)略和保守型戰(zhàn)略(Miller等,1982)。上述分類將不同戰(zhàn)略類型視為互斥的,這一邏輯在實證研究中體現(xiàn)為對戰(zhàn)略類型的簡單線性測度,即在一種戰(zhàn)略類型上較高的得分意味著在另一種戰(zhàn)略類型上較低的得分。但這種簡單線性測度的現(xiàn)實合理性近來受到越來越多的質(zhì)疑(Chenhall,2003)。
在行業(yè)競爭者眾多和客戶需求多樣化的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下,成功的企業(yè)需要同時關(guān)注成本節(jié)約和產(chǎn)品適銷,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中不可能完全割裂。例如,蘋果公司以產(chǎn)品的特異性顯著區(qū)別于同業(yè)競爭者,同時其成本控制也十分嚴苛(李丹,2011)。從波特的表述來看,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略也并非涇渭分明。例如,“……成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認為與其對手不能相比或不被客戶接受,成本領(lǐng)先者為了增加銷售量,將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平,這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益”。又如,“由于標歧立異戰(zhàn)略的廠商的價格溢價將會被其顯著不利的成本位置所抵消,所以它絕不能忽視對成本地位的追求。這樣,維持歧異戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過削減所有不至于影響歧異性的成本,旨在實現(xiàn)與競爭對手相比的成本相等或成本近似”。①引自邁克爾·波特:《競爭優(yōu)勢》,陳小悅譯,華夏出版社2001年版,第13、14頁。
盡管波特對同時追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的企業(yè)頗有微詞,但他仍認為在首創(chuàng)一項重大革新、成本受市場份額或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系影響強烈以及競爭對手同時追求兩種戰(zhàn)略等條件下,企業(yè)能夠同時獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。因此,企業(yè)競爭戰(zhàn)略絕不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩者選其一,更合乎現(xiàn)實的情況是,企業(yè)的戰(zhàn)略是兩類戰(zhàn)略的混合。正是考慮到這一點,近期的研究開始關(guān)注對戰(zhàn)略的多維測度(Lillis等,2008;韻江,2003)。本文將綜合已有的戰(zhàn)略量表并采用因子分析方法來考察企業(yè)競爭戰(zhàn)略的融合情況,力圖準確描述企業(yè)戰(zhàn)略的多維性質(zhì),進而探討企業(yè)混合競爭戰(zhàn)略對組織分權(quán)和業(yè)績評價體系設(shè)計的影響。
組織分權(quán)程度取決于兩類情境因素:一類是組織面臨的環(huán)境不確定性;另一類是組織內(nèi)主要運營活動的常規(guī)性(Golden,1992)。通常來講,當組織面臨較強的環(huán)境不確定性且主要從事非常規(guī)作業(yè)時,分權(quán)有助于組織業(yè)績的提升;當組織面臨較弱的環(huán)境不確定性且主要從事常規(guī)作業(yè)時,集權(quán)則有利于組織業(yè)績的提升(Govindarajan等,1990;Gupta,1987)。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略會影響組織內(nèi)分權(quán)或集權(quán)的程度。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略下,企業(yè)一般注重成本控制和流程優(yōu)化,經(jīng)營環(huán)境具有較強的確定性,并且組織內(nèi)的活動通常是高度標準化的例行公事,因而更適合采取集權(quán)的組織模式。而在差異化戰(zhàn)略或探索型戰(zhàn)略下,企業(yè)關(guān)注多變的客戶需求,面臨高度不確定的環(huán)境,組織內(nèi)的活動應具有較強的可塑性,從而更適合采取分權(quán)的組織模式。Golden(1992)為上述推斷提供了實證證據(jù),并進一步指出,探索型戰(zhàn)略與高度分權(quán)(防御型戰(zhàn)略與高度集權(quán))的匹配將帶來更優(yōu)的業(yè)績。Box(2011)也指出,成本領(lǐng)先者常見的特征是集中的決策權(quán)力和緊密的控制系統(tǒng),而標歧立異者則表現(xiàn)出密切追蹤客戶需求、決策權(quán)力分散和更多非正式安排等特征。
然而,上述描述對于企業(yè)的組織設(shè)計缺少切實可行的指導意義。企業(yè)內(nèi)的決策權(quán)力實際上是一系列權(quán)力的組合,②如人事權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力、決定企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)導權(quán)力等。競爭戰(zhàn)略是否促進所有權(quán)力的分權(quán)或集權(quán)?如果不是,不同的競爭戰(zhàn)略將使決策權(quán)力呈現(xiàn)怎樣的集權(quán)和分權(quán)組合(Golden,1992)?由于缺乏相應的測量指標,我們對這一問題知之甚少,本文將嘗試回答這一問題。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到競爭環(huán)境的影響,競爭加劇了企業(yè)經(jīng)營的波動性、壓力、風險和不確定性(Mia等,1999)。企業(yè)亟須構(gòu)建既能提供相關(guān)信息以支持決策、又能激勵員工以落實既定決策的業(yè)績評價體系(Armesh等,2010)。這對于企業(yè)的業(yè)績評價體系提出了兩項職能要求:第一,為計劃和決策提供所需的信息;第二,激勵個體采取與戰(zhàn)略目標一致的行動(Zimmerman,1995)。這兩項職能可分別被簡稱為決策支持(DecisionFacilitatingRole)和決策影響(DecisionInfluencingRole)。為了便于表述,我們將它們分別簡稱為決策職能和控制職能。不同的職能對業(yè)績評價體系的設(shè)計提出了不同的要求。一般而言,決策職能的發(fā)揮依賴于業(yè)績信息的及時性,而控制職能的實現(xiàn)則需要業(yè)績信息能夠全面反映代理人行為,或者說需要業(yè)績信息具有高度的匯總性(Abernethy等,2004;Moers,2006)。
大多數(shù)研究將戰(zhàn)略粗略地分為成本領(lǐng)先和差異化兩類,將與其相匹配的業(yè)績指標也分為財務指標和非財務指標兩類。非財務指標直接反映客戶對企業(yè)的評價,且對企業(yè)的運營過程提供反饋,因而一般與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)(Abernethy等,1995;Chenhanll等,1998)。財務指標則可以精確度量生產(chǎn)過程中的要素投入和資源使用,因而與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略匹配得更好(Abernethy等,1995;Chenhall等,1998)。Lillis和van Veen-Dirks(2008)關(guān)注了同時追求差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),發(fā)現(xiàn)它們更加依賴內(nèi)部生產(chǎn)流程方面的非財務指標。而以往的研究一般認為,只有在差異化戰(zhàn)略下,非財務指標才會被更多地使用。
已有文獻僅僅籠統(tǒng)地分析企業(yè)對于各類業(yè)績指標的使用情況,而沒有區(qū)分各類業(yè)績指標在企業(yè)運營中究竟是為了控制代理人還是為管理層決策服務。進一步的追問是,如果企業(yè)在差異化戰(zhàn)略下更多地使用非財務指標,那么非財務指標是增加了決策價值還是增強了控制效力?類似的問題也存在于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與財務指標的匹配方面。本文將進一步探討這些問題。
混合競爭戰(zhàn)略強調(diào)不同戰(zhàn)略的組合與搭配,通過從混合戰(zhàn)略量表中提取不同因子可以得到多種類型戰(zhàn)略(Lillis等,2008),但企業(yè)戰(zhàn)略仍可以分為兩類,即成本導向戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)和客戶導向戰(zhàn)略(客戶化戰(zhàn)略或市場占有戰(zhàn)略)。組織內(nèi)的決策權(quán)力往往是一束權(quán)力(Golden,1992),通常可以分為領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力。
從整體上看,如果不區(qū)分具體的決策權(quán)力,企業(yè)在成本導向戰(zhàn)略下需要系統(tǒng)地實施成本控制,且較少依賴對客戶偏好的響應,因此內(nèi)部運營活動呈現(xiàn)高度的模式化,面臨的環(huán)境也較為穩(wěn)定,此時企業(yè)更多地采取集權(quán)的經(jīng)營方式;在客戶導向戰(zhàn)略下,企業(yè)則需要實時響應客戶需求,因此應盡量減少企業(yè)內(nèi)運營的固化,此時適合采取分權(quán)的經(jīng)營方式。
然而,在區(qū)分具體決策權(quán)力的情況下,混合競爭戰(zhàn)略對組織分權(quán)的影響將變得復雜。盡管在客戶導向戰(zhàn)略下,企業(yè)適宜實施一定的分權(quán),但這種分權(quán)應僅僅適用于資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力,而領(lǐng)導權(quán)力則不宜下放,否則最終會導致企業(yè)運營的徹底失控。
基于以上分析,本文提出以下假說:
假說1.1:成本導向戰(zhàn)略會增強企業(yè)的集權(quán)傾向,而客戶導向戰(zhàn)略則會強化企業(yè)的分權(quán)傾向。
假說1.2:客戶導向戰(zhàn)略下的分權(quán)主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上,而不體現(xiàn)在領(lǐng)導權(quán)力上。
本文從業(yè)績指標的構(gòu)成和職能來探討企業(yè)的業(yè)績評價體系。從指標構(gòu)成來看,業(yè)績指標可以分為財務指標和非財務指標兩大類,其中非財務指標又可細分為與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程相關(guān)的內(nèi)部非財務指標以及與外部市場或客戶相關(guān)的外部非財務指標。從職能導向來看,企業(yè)業(yè)績評價體系提供的信息應滿足決策職能和控制職能兩類用途。
決策所需信息應具有前瞻性,且能夠及時獲取。內(nèi)部非財務指標產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程,能夠?qū)ξ磥淼倪\營績效起到良好的指示和預警作用(Ittner等,1998;張川等,2006),進而起到?jīng)Q策支持作用。但內(nèi)部非財務指標(如設(shè)備開機時間、訂單響應速度等)往往只能反映代理人行為的某一維度,而無法評估代理人的整體努力程度,不利于發(fā)揮控制職能。
財務指標經(jīng)復雜的流程匯總后得到,包含代理人多維度的行為信息(Abernethy等,2004;Moers,2006),有利于約束和控制代理人,即實現(xiàn)業(yè)績評價體系的控制職能。但是復雜的匯總流程也導致財務指標滯后,削弱了其決策價值,不利于發(fā)揮決策職能。
外部非財務指標具有一定的前瞻性(如客戶滿意度),并可以及時獲取,從而能夠有效發(fā)揮決策職能。同時,外部非財務指標(如客戶滿意度)也具有一定的綜合性,可以反映代理人行為的多個維度,適用于約束和控制代理人,實現(xiàn)控制職能。
綜上所述,在一般意義上,財務指標通常僅適用于控制職能,內(nèi)部非財務指標僅適用于決策職能,而外部非財務指標則既適用于控制職能又適用于決策職能(見表1)。
表1 不同業(yè)績指標及職能導向
上述結(jié)論會受到混合競爭戰(zhàn)略的影響。在成本導向戰(zhàn)略下,高度標準化的生產(chǎn)流程使企業(yè)的各類業(yè)績指標具有穩(wěn)定的表現(xiàn),企業(yè)未來的財務業(yè)績與當前的財務業(yè)績將呈現(xiàn)高度的相關(guān)性,財務信息具有良好的指示作用,這可以增強財務指標的決策職能。因此,成本導向戰(zhàn)略既會強化財務指標的控制職能,又會強化財務指標的決策職能。
在客戶導向戰(zhàn)略下,企業(yè)面臨高度的環(huán)境不確定性和內(nèi)部生產(chǎn)流程變動,歷史財務指標將不適用于決策職能。內(nèi)部非財務指標則因具有良好的前瞻性而可以更好地支持管理層決策,但由于只反映代理人行為的某一維度,它不適用于控制職能。而外部非財務指標既適用于控制職能,又適用于決策職能。
基于上述分析,本文提出以下假說:
假說2.1:成本導向戰(zhàn)略既會強化財務指標的控制職能,又會強化財務指標的決策職能。
假說2.2:客戶導向戰(zhàn)略會強化內(nèi)部非財務指標的決策職能,但對控制職能沒有顯著影響。
假說2.3:客戶導向戰(zhàn)略既會強化外部非財務指標的控制職能,又會強化外部非財務指標的決策職能。
本文數(shù)據(jù)來自問卷調(diào)查。我們在設(shè)計好最初的問卷后,采取專家評審、模擬試填、面訪、初步測試等措施來保證調(diào)查問卷的質(zhì)量。本文將研究層次限定為企業(yè)內(nèi)的投資中心或利潤中心。我們借助上海財經(jīng)大學和上海海事大學的教學資源,向MBA、EMBA、MPACC等學員發(fā)放了問卷。此外,我們還借助了上海循環(huán)信息科技公司開發(fā)的“問卷星”來采集問卷。我們共發(fā)放924份問卷,涵蓋中國26個省份。其中,通過“問卷星”發(fā)放776份,有效問卷314份;通過兩所高校的教學資源發(fā)放148份,有效問卷72份,收回有效問卷共386份。
本文調(diào)查問卷采用封閉式問題設(shè)計,問題形式有兩類:一類是對特定問題給出若干定性陳述供選擇或請問卷回答者填空;另一類需要應答者根據(jù)所在企業(yè)的現(xiàn)實情況與問卷陳述的吻合程度進行標注。①受篇幅限制,文中未列示調(diào)研使用的問卷,如有需要可向作者索取。調(diào)查問卷共分為五個部分,包括競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境、組織內(nèi)決策權(quán)力配置、業(yè)績量度系統(tǒng)的質(zhì)量、業(yè)績量度系統(tǒng)的職能以及背景資料。
1.混合競爭戰(zhàn)略。本文使用的競爭戰(zhàn)略量表綜合考慮了已有文獻(Hyvonen,2007;Lillis等,2008)的做法,最終的量表涉及企業(yè)運營過程中13個可能的運營策略。
2.決策權(quán)力配置。決策權(quán)力配置是指決策權(quán)力在受訪者與其直接上級②所謂直接上級是指直接對問卷填寫者進行授權(quán)、考核或監(jiān)督的其他高管,如問卷填寫者的上司、上級主管、董事長、總部高管或其他有權(quán)直接約束問卷填寫者經(jīng)營管理行為的人員。之間的配置。決策權(quán)力向受訪者配置越多,則分權(quán)程度越大。本文參考已有文獻(Abernethy等,2004;Moers,2006),并根據(jù)實際調(diào)研的反饋進行了增減,最終的量表共有18個問項。
3.業(yè)績量度質(zhì)量。本文對業(yè)績量度質(zhì)量的測量分為兩個層次:一是業(yè)績評價體系的整體質(zhì)量;二是財務指標、內(nèi)部和外部非財務指標各自的質(zhì)量。業(yè)績評價體系的整體質(zhì)量是受訪者對其管理的業(yè)務單位的業(yè)績量度質(zhì)量的整體感知,相關(guān)量表來自已有文獻(Bouwens和van Lent,2006),最終的量表共有3個問項。我們在測度財務指標、內(nèi)部和外部非財務指標各自的質(zhì)量時,參照了Moers(2006)提供的量表,最終的量表共有4個問項。
4.業(yè)績指標的控制職能(用途)與決策職能(用途)。業(yè)績指標具有控制和決策兩種職能(用途)。本文根據(jù)已有文獻(van Veen-Dirks,2010),并按照實際調(diào)研結(jié)果進行了調(diào)整,最終得到17個具體的業(yè)績指標。對于控制職能,詢問受訪者這些業(yè)績指標在何種程度上影響其獎金與薪酬;對于決策職能,詢問受訪者這些業(yè)績指標在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,投資、生產(chǎn)和營銷決策,預算和計劃制定,以及未來經(jīng)營業(yè)績預測等活動中的重要程度。
5.控制變量??刂谱兞糠譃閮深悾阂皇枪芾砣藛T個人特征(受訪者年齡、工作年限及其管理的業(yè)務單位類別);二是組織特征(資產(chǎn)規(guī)模、雇員規(guī)模、是否上市、所有權(quán)性質(zhì)以及企業(yè)運營年限)。我們通過在問卷中直接提問來獲取這些變量數(shù)據(jù)。
我們對問卷涉及的主要變量進行了內(nèi)部一致性測試。除了財務綜合指標量度質(zhì)量的測試結(jié)果較差外,其他變量的測試結(jié)果都較好,Cronbachα值都大于0.8。
1.混合競爭戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的文獻傾向于對競爭戰(zhàn)略進行線性度量,近期的研究開始質(zhì)疑這一度量方式,并關(guān)注企業(yè)在各個戰(zhàn)略導向上的平衡得分(Lillis等,2008)。本文對戰(zhàn)略的處理遵循這一最新潮流,根據(jù)因子分析結(jié)果來測算企業(yè)在各個戰(zhàn)略導向上的平衡得分。
本文從競爭戰(zhàn)略量表中提取了三個因子:客戶化戰(zhàn)略、市場占有戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,它們可以解釋量表總體方差的59.4%。①本文對所有變量都使用方差最大化旋轉(zhuǎn)進行因子分析,按照特征值大于1的標準提取因子。受篇幅限制,文中未列示各個變量的因子分析結(jié)果,若有需要可向作者索取??蛻艋瘧?zhàn)略包括8個問項:迅速更新產(chǎn)品、開發(fā)新技術(shù)、產(chǎn)品多樣化、個性定制、高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)售后服務、難以模仿和提高效率。市場占有戰(zhàn)略包括3個問項:低價銷售、大量廣告和迅速擴大產(chǎn)能。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括兩個問項:降低成本和供應商低價支持。
2.決策權(quán)力。本文從決策權(quán)力量表中提取了三個因子:領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力,它們可以解釋量表總體方差的69.28%。領(lǐng)導權(quán)力因子包括12個問項:選擇投資項目、制定經(jīng)營策略、開辟市場、制定預算、開發(fā)新產(chǎn)品、出售業(yè)務、建設(shè)信息系統(tǒng)、更改產(chǎn)品設(shè)計、廣告支出、購買設(shè)備、產(chǎn)品定價以及改進生產(chǎn)。資源調(diào)配權(quán)力因子包括5個問項:調(diào)配財物、外包或自產(chǎn)、調(diào)配人力、采購以及聘任與解雇。人事權(quán)力因子包括兩個問項:對下屬考評和對下屬獎懲。
3.業(yè)績評價體系質(zhì)量。本文從總體業(yè)績量度質(zhì)量量表中提取了一個因子,稱為總體業(yè)績量度質(zhì)量,可以解釋量表總體方差的73.25%。總體業(yè)績量度質(zhì)量因子包括3個問項:準確測量產(chǎn)出、準確識別努力與產(chǎn)出以及業(yè)績指標客觀程度。
本文從財務綜合指標質(zhì)量量表中提取了一個因子:財務綜合指標質(zhì)量,可以解釋量表總體方差的55.54%。財務綜合指標質(zhì)量因子包括4個問項:測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。
本文從內(nèi)部非財務指標質(zhì)量量表中提取了一個因子:內(nèi)部非財務指標質(zhì)量,可以解釋量表總體方差的66.24%。內(nèi)部非財務指標質(zhì)量因子包括4個問項:測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。
本文從外部非財務指標質(zhì)量量表中提取了一個因子:外部非財務指標質(zhì)量,可以解釋量表總體方差的67.02%。外部非財務指標質(zhì)量因子包括4個問項:測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。
4.業(yè)績指標控制職能。本文從業(yè)績指標控制職能量表中提取了三個因子:外部非財務指標控制職能、內(nèi)部非財務指標控制職能和財務指標控制職能,它們可以解釋量表總體方差的66.32%。外部非財務指標控制職能因子包括8個問項:解決客戶問題、客戶滿意度、客戶投訴數(shù)量、交付產(chǎn)品、更改參數(shù)、完成訂單速度、退貨和保修以及殘次品率。內(nèi)部非財務指標控制職能因子包括5個問項:設(shè)備利用效率、裝機效率、原材料利用效率和成本與存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動力利用效率以及兄弟單位支持。財務指標控制職能因子包括2個問項:凈利潤和銷售額。
5.業(yè)績指標決策職能。本文從業(yè)績指標決策職能量表中提取了三個因子:外部非財務指標決策職能、內(nèi)部非財務指標決策職能和財務指標決策職能,它們可以解釋量表總體方差的60.17%。外部非財務指標決策職能因子包括8個問項:客戶滿意度、客戶投訴數(shù)量、解決客戶問題、交付產(chǎn)品、完成訂單速度、更改參數(shù)、殘次品率以及退貨和保修。內(nèi)部非財務指標決策職能因子包括5個問項:裝機效率、設(shè)備利用效率、原材料利用效率和成本與存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動力利用效率以及兄弟單位支持。財務指標決策職能因子包括2個問項:凈利潤和銷售額。
在因子分析之后,本文得到了所需的所有變量,匯總結(jié)果見表2。對于控制變量中的連續(xù)變量,本文采用縮尾(Winsorization)的方法對極端值進行了處理,對于小于1%分位數(shù)(大于99%分位數(shù))的變量數(shù)據(jù),令其等于1%分位數(shù)(99%分位數(shù))。
表2 主要變量描述
1.混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)。本文利用式(1)來檢驗假說1.1和假說1.2,其中Authority表示企業(yè)的分權(quán)狀況。由于需要考察混合競爭戰(zhàn)略對總體分權(quán)以及各類具體決策權(quán)力分權(quán)的影響,Authority同時表示總體分權(quán)以及領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力的分權(quán)。
2.混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向。本文使用式(2)至式(7)分別考察不同的戰(zhàn)略導向?qū)ω攧罩笜?、?nèi)部和外部非財務指標控制職能和決策職能的影響。
表3報告了式(1)的回歸分析結(jié)果。從中可以看到,客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略會促進企業(yè)內(nèi)的分權(quán),而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下則沒有集權(quán)的傾向,假說1.1部分得到了驗證。這一結(jié)果可能與本文的研究層次設(shè)定有關(guān),我們將研究層次限定為企業(yè)內(nèi)的投資中心或利潤中心,成本中心等低層級的組織單位則不在分析范圍內(nèi)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,最容易觀測到集權(quán)傾向的是成本中心,而投資中心或利潤中心屬于較高的管理(權(quán)力)層級,集權(quán)傾向不像低層級的組織單位(如成本中心)更易于觀測。值得注意的是,我們發(fā)現(xiàn)無論是客戶導向戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,在領(lǐng)導權(quán)力方面都沒有出現(xiàn)分權(quán),分權(quán)傾向主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上,這與假說1.2一致。此外,市場占有戰(zhàn)略同時促進了資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力的分權(quán),而客戶化戰(zhàn)略則僅僅促進了人事權(quán)力的分權(quán)。
表3 混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)
表4報告了不同類型業(yè)績指標在不同戰(zhàn)略導向下控制職能和決策職能的實現(xiàn)情況。從列(1)中可以看到,在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,財務指標既具有良好的控制作用,又具有良好的決策作用,本文的假說2.1得到了驗證。但在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下,財務指標的控制職能和決策職能都無從體現(xiàn),特別是在市場占有戰(zhàn)略下,企業(yè)會弱化財務指標的決策職能。Customer和Mktscope的系數(shù)均為負,也表明財務指標不適合以客戶和市場為導向的戰(zhàn)略,這主要是因為:財務指標經(jīng)過一系列復雜流程后產(chǎn)生,具有滯后性且主要反映歷史信息,而客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略則要求企業(yè)的業(yè)績指標具有較強的及時性和前瞻性。
從列(2)中可以看到,內(nèi)部非財務指標在不同戰(zhàn)略導向下的控制職能都不顯著,但是由于具有較強的及時性,它在各類戰(zhàn)略導向下都具有良好的決策支持作用。假說2.2得到了驗證。從列(3)中可以看到,在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下,外部非財務指標具有良好的決策支持作用和控制作用,但在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下則不存在上述作用。因此,在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下,企業(yè)決策職能的發(fā)揮同時通過內(nèi)部非財務指標和外部非財務指標來實現(xiàn),而控制職能的發(fā)揮則主要通過外部非財務指標來實現(xiàn)。假說2.3得到了驗證。
表4 混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向
續(xù)表4 混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向
本文從組織分權(quán)和業(yè)績評價體系的職能導向兩個維度探討了不同戰(zhàn)略導向下企業(yè)應如何構(gòu)建適宜的組織架構(gòu)。研究發(fā)現(xiàn):(1)企業(yè)在實踐中通常采取混合競爭戰(zhàn)略,即力圖同時兼顧成本導向戰(zhàn)略和客戶導向戰(zhàn)略。(2)相對于成本導向戰(zhàn)略,客戶導向戰(zhàn)略具有更強的分權(quán)傾向,但這種分權(quán)傾向主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上,企業(yè)在領(lǐng)導權(quán)力上則不會放權(quán)。(3)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,企業(yè)主要依賴財務指標來支持管理層決策和控制代理人;而在客戶導向戰(zhàn)略下,企業(yè)則主要依賴外部非財務指標來實現(xiàn)上述兩種職能;在各種戰(zhàn)略導向下,內(nèi)部非財務指標對代理人都沒有顯著的控制作用,其價值在于支持管理層決策。
特別地,本文發(fā)現(xiàn)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下,企業(yè)確實在整體上不具有分權(quán)傾向,但在人事權(quán)力方面存在一定的權(quán)力下放;此外,反映企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程信息的內(nèi)部非財務指標并不具有顯著的控制作用,而主要用于支持管理層決策。這些結(jié)論對于企業(yè)在實踐中構(gòu)建與既定戰(zhàn)略相適應的組織體系具有重要的啟示。
*本文還得到上海財經(jīng)大學創(chuàng)新團隊支持計劃(IRT-SHUFE)的資助。
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