王德倫 劉燕妮 魏煒 王棟

永輝與人人樂是國內(nèi)為數(shù)不多的跨區(qū)域、跨省發(fā)展的超市上市公司。2012年數(shù)據(jù)顯示，永輝毛利率19.6%，凈利率2.0%，ROE和ROA分別為11.8%和7.6%；人人樂毛利率20.3%，凈利率-0.7%，ROE和ROA僅為-2.7%和-1.5%。

二者為什么會存在如此大的差異？鑒于兩家公司都是多品類經(jīng)營，為了更好地對比，本文從生鮮業(yè)務(wù)入手一探究竟。

根據(jù)魏朱六要素商業(yè)模式模型，永輝與人人樂的生鮮業(yè)務(wù)在商業(yè)模式上存在很大不同。

定位 永輝自營超市，自建物流，在生鮮業(yè)務(wù)上以贏利為目的；人人樂采取聯(lián)營或外包以賺取固定租金的方式來經(jīng)營生鮮，主要用生鮮來吸引消費者。

業(yè)務(wù)系統(tǒng) 在永輝的生鮮自營模式中，產(chǎn)品采購、倉儲管理、上架陳列、營銷銷售等供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，都由永輝直接管理和掌控。人人樂生鮮產(chǎn)品的采購、倉儲、物流、銷售環(huán)節(jié)，全部交由供應(yīng)商負責，自己只負責后臺管理等。

關(guān)鍵資源能力 永輝需要全程參與生鮮產(chǎn)品的整條供應(yīng)鏈，整個經(jīng)營團隊練就了一身適應(yīng)、滿足生鮮自營的能力，并且積累了大量的關(guān)鍵資源。人人樂采用外包聯(lián)營或場地外租模式，最重要的能力是供應(yīng)商的招商能力和組織能力。

贏利模式 永輝采用買斷式經(jīng)營模式，贏利來源是進銷差價，同時承擔賣不出去、商品損耗等一系列風險。人人樂采用聯(lián)營模式，贏利來源主要是中間費用，不承擔存貨風險。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 永輝依靠商品銷售完成現(xiàn)金流的回收，需要向上游即時支付；人人樂隨商品銷售流入現(xiàn)金流，對上游供應(yīng)商有一定的應(yīng)付賬期。

企業(yè)價值 永輝2013年營業(yè)收入305億元，凈利潤7.21億元，市值210億元。人人樂2013年營業(yè)收入127億元，凈利潤0.23億元，市值38億元。

對比兩家超市生鮮業(yè)務(wù)所在共生體的財務(wù)指標可以發(fā)現(xiàn)永輝所在的共生體創(chuàng)造的價值空間更大，價值創(chuàng)造能力更強。由于共生體的交易價值=銷售商品×單價，所以價值創(chuàng)造能力的大小取決于定價能力及銷售能力的大小。在永輝的價差模式中，這兩種能力都掌握在企業(yè)自己手中，但在人人樂的租金加分成模式中，這兩種能力都分布在其他利益相關(guān)方手中。

對比永輝和人人樂的關(guān)鍵績效指標，又可以看出二者生鮮業(yè)務(wù)贏利能力差異主要源于采購效率、租賃效率、銷售效率，永輝在這三個指標上優(yōu)于人人樂，使得其贏利能力也明顯強于人人樂。

從企業(yè)自身和內(nèi)外部利益相關(guān)方的效率貢獻來看，永輝自身的效率高于人人樂，而就利益相關(guān)方而言，在后臺管理和運營方面，永輝方與人人樂方的效率貢獻基本一致；在物流和廣告宣傳方面，人人樂方的效率貢獻略高于永輝方；在物業(yè)供應(yīng)方面，永輝方的效率貢獻高于人人樂方；永輝內(nèi)部銷售的效率貢獻大于人人樂的外部銷售。此外，永輝的農(nóng)戶和生鮮采購運營團隊的效率貢獻非常大，遠高于人人樂的外部生鮮供應(yīng)商，而這一點正是二者商業(yè)模式最主要的不同點。

對于兩家企業(yè)來說，要想繼續(xù)提升各自的商業(yè)模式效率，可以通過提升能力、改變戰(zhàn)略、設(shè)計模式三個層面提升自身的效率，同時還可以通過優(yōu)化外部利益相關(guān)方的資源能力，引入新的利益相關(guān)方，以及擴大內(nèi)部利益相關(guān)方的能力，提升利益相關(guān)方的效率貢獻。