姚志剛
【摘 要】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式,隨著信息技術(shù)的進(jìn)步應(yīng)運(yùn)而生,為企業(yè)集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管理水平提供了發(fā)展方向,國內(nèi)外許多大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。文章通過對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概述,介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對港口企業(yè)集團(tuán)的重要意義和構(gòu)建條件,同時通過三個階段闡述了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方案,力圖為港口企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一些建議。
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心; 港口企業(yè)集團(tuán); 財(cái)務(wù)管理
中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1004-5937(2015)24-0043-04
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷增大,子公司、分公司各類會計(jì)主體不斷增多,因此也帶來了信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展,財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式在許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)中興起和推廣。本文對我國港口企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系進(jìn)行探討,并提出思考和建議。
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述
財(cái)務(wù)共享服務(wù)是管理模式的創(chuàng)新,它通過將企業(yè)分散區(qū)域或法人的易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由一個中心進(jìn)行歸集處理,從而達(dá)到降低成本、提高效率等管理目的。其中歸集處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的中心就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center, FSSC),自20世紀(jì)80年代以通用、福特、杜邦為首的大型跨國企業(yè)推出以來,憑借其在控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、提升客戶滿意度等方面的積極效應(yīng),迅速贏得企業(yè)的青睞。美國《財(cái)富》世界500強(qiáng)中有86%的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國許多大型企業(yè)集團(tuán),如中興通訊、聯(lián)想、海爾、中國電信等也紛紛建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義
(一)減少財(cái)務(wù)運(yùn)營成本
目前,國內(nèi)港口企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大,子公司數(shù)量較多并且均設(shè)有單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門,造成財(cái)務(wù)人員過多,人工成本較大。以國內(nèi)某港口集團(tuán)為例,其子公司數(shù)量超過250家,財(cái)務(wù)人員超過600人。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,將重復(fù)性的財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)由中心通過會計(jì)電算化等技術(shù)手段統(tǒng)一處理,將大大降低財(cái)務(wù)人員數(shù)量并減少財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。中興通訊作為我國最早搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)之一,其成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后財(cái)務(wù)運(yùn)營成本下降了近50%。
(二)提升規(guī)范管理水平
由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊,容易造成財(cái)務(wù)處理不規(guī)范,不能完全按照會計(jì)準(zhǔn)則等要求準(zhǔn)確進(jìn)行會計(jì)核算。同時,各子公司為了取得良好的考核績效,容易進(jìn)行財(cái)務(wù)舞弊,故意虛增或虛減經(jīng)營指標(biāo)。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,由中心統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)處理,有利于確保會計(jì)核算的規(guī)范化,并降低子公司的舞弊風(fēng)險,更好地對子公司進(jìn)行科學(xué)考核評價。
(三)降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險
由于管理層級較長,容易造成集團(tuán)總部與子公司的信息不對稱,部分子公司經(jīng)營者風(fēng)險意識及風(fēng)險應(yīng)對能力較弱,當(dāng)有潛在風(fēng)險事件發(fā)生時不能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)并提前應(yīng)對,有可能造成子公司陷入風(fēng)險漩渦。外部評價機(jī)構(gòu)對企業(yè)集團(tuán)評級時,一般將整個集團(tuán)包括子公司進(jìn)行綜合評價,但一個子公司出現(xiàn)銀行違約、涉訴等風(fēng)險事件時,將對集團(tuán)整體風(fēng)險產(chǎn)生不利影響。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,有利于集中高素質(zhì)專業(yè)人員確定科學(xué)的風(fēng)險預(yù)警體系,提升集團(tuán)整體的抗風(fēng)險能力。
(四)提高企業(yè)運(yùn)營能力
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心接受和處理各子公司的經(jīng)營信息,擁有所有交易數(shù)據(jù),并具備專業(yè)素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員,有利于借助大數(shù)據(jù)技術(shù),對各子公司經(jīng)營情況進(jìn)行合理分析,從而找到有效業(yè)務(wù)和無效成本,做強(qiáng)做大有效業(yè)務(wù),努力降低無效成本。同時,對經(jīng)營情況較差、對企業(yè)價值沒有貢獻(xiàn)的子公司及時提出處理建議,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰,從而提高企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營能力。
(五)具備良好先天條件
港口企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)突出,主要為散雜貨業(yè)務(wù)、集裝箱業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)(下文均以該四大業(yè)務(wù)作為探索依據(jù)),業(yè)務(wù)模式單一,便于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定了良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般需要業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理可以標(biāo)準(zhǔn)化,許多大型企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型較多,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜,使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建存在較大障礙,但港口企業(yè)集團(tuán)能較好滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建條件。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建條件
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是對港口企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營模式的創(chuàng)新和變革,不僅僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)處理技術(shù)的改進(jìn),更是一次觀念、流程、組織、人員的全面再造升級過程,需要企業(yè)集團(tuán)上下一心打破現(xiàn)有環(huán)境、心理、文化、個人障礙。
(一)戰(zhàn)略定位是首要前提
戰(zhàn)略定位是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時,首先要考慮的內(nèi)容。評估分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的愿景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建至關(guān)重要,清晰的愿景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更好地服務(wù)構(gòu)建方案及執(zhí)行目標(biāo)。同時,財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)定位與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分,企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略合理確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用定位,并以此為起點(diǎn),合理設(shè)計(jì)構(gòu)建方案,配備戰(zhàn)略資源,并在集團(tuán)范圍內(nèi)予以明示,由“一把手”牽頭組織實(shí)施。
(二)流程再造是重要基礎(chǔ)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有業(yè)務(wù)都需要流程驅(qū)動和實(shí)施,因此標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要基礎(chǔ)。港口企業(yè)集團(tuán)要首先對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造,使其業(yè)務(wù)流程規(guī)范,包括操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)編制標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程,并對流程進(jìn)行評估,根據(jù)實(shí)際情況對流程進(jìn)行修改完善,使其與實(shí)際經(jīng)營活動相適應(yīng)。同時,需要特別注意,標(biāo)準(zhǔn)化的流程不是一成不變的,當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化流程不一定適合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,因此要定期根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況對流程進(jìn)行跟蹤再造,使其不斷完善。
(三)信息技術(shù)是業(yè)務(wù)保障
信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)工具。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化流程、運(yùn)營管理制度、管控措施要求等內(nèi)容通過信息系統(tǒng)進(jìn)行操作,是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)核心。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”“云技術(shù)”的提出和實(shí)現(xiàn),港口企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要求的信息技術(shù)完全可以得到滿足。目前,港口企業(yè)集團(tuán)普遍都實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化,部分企業(yè)集團(tuán)也有自己的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng),這些條件為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的搭建奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
(四)業(yè)務(wù)培訓(xùn)是組織保障
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將財(cái)務(wù)人員從繁雜的會計(jì)核算工作中解脫出來,但并不意味著財(cái)務(wù)人員可以高枕無憂,其實(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對財(cái)務(wù)人員的要求將會進(jìn)一步提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后,財(cái)務(wù)人員的職能將從“賬房先生”轉(zhuǎn)為“價值創(chuàng)造者”,即不再從事簡單重復(fù)的會計(jì)核算工作,而是從事財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理、財(cái)務(wù)分析等更為高級的工作,財(cái)務(wù)人員將通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù),分析子公司經(jīng)營情況,提出管控和投資建議,成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者。這就要求財(cái)務(wù)人員要具備更為出色的專業(yè)素質(zhì),業(yè)務(wù)培訓(xùn)就是必不可少的,同時還要加強(qiáng)對系統(tǒng)操作人員甚至業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn),使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念深入一線員工的心里,因此業(yè)務(wù)培訓(xùn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的組織保障。
四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建方案
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建要符合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營情況,下面提出港口企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的三個階段。
(一)賬務(wù)處理歸集
1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按散雜貨業(yè)務(wù)、集裝箱業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分類歸集核算,各子公司進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營,并分別納入不同業(yè)務(wù)板塊,各子公司賬務(wù)歸集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理,各子公司不再進(jìn)行賬務(wù)處理,只安排專人進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)工作,由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心月末對四大業(yè)務(wù)板塊和子公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行反饋。
2.組織結(jié)構(gòu)(見圖1)
(1)集團(tuán)總裁指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作,通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部報送的信息,了解集團(tuán)四大業(yè)務(wù)板塊及各子公司經(jīng)營情況,對問題突出的子公司進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控,幫助其解決經(jīng)營困難,并對重大事項(xiàng)提出決策建議,促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
(2)集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向集團(tuán)總裁定期匯報集團(tuán)四大業(yè)務(wù)板塊及各子公司經(jīng)營情況,根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),重點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,提出管理建議,并指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。
(3)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的賬務(wù)處理,并定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報告整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),組織指導(dǎo)各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)。
(4)子公司安排專職人員負(fù)責(zé)數(shù)量錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù),確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、無誤,運(yùn)行有效。
(二)財(cái)務(wù)管理集中
1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下搭建資金管控子中心、賬務(wù)處理子中心和分析評價子中心。集團(tuán)按業(yè)務(wù)實(shí)施事業(yè)部制管理,分別成立散雜貨業(yè)務(wù)事業(yè)部、集裝箱業(yè)務(wù)事業(yè)部、倉儲業(yè)務(wù)事業(yè)部、代理業(yè)務(wù)事業(yè)部,四大事業(yè)部作為集團(tuán)四大利潤中心,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過四大事業(yè)部全面負(fù)責(zé)集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)管理,由中心對子公司資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理、統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)營評價。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的全面共享,集團(tuán)總部可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心控制四大事業(yè)部及各子公司的財(cái)務(wù)活動,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
2.組織結(jié)構(gòu)(見圖2)
(1)集團(tuán)總裁管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)其他方面維護(hù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行,并通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心報送的信息,了解集團(tuán)四大事業(yè)部及各子公司經(jīng)營情況,對問題突出的子公司進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控,幫助其解決經(jīng)營困難,并為重大事項(xiàng)決策提供建議,促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
(2)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)下屬三大子中心的運(yùn)營與管理,提出資金管控、賬務(wù)處理、分析評價的原則及方法,收集整理三大子中心反饋的信息,形成集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營報告并向集團(tuán)總裁進(jìn)行報送,為重大事項(xiàng)決策提供支持材料。
(3)資金管控子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金籌集及調(diào)配,通過財(cái)務(wù)公司對四大事業(yè)部及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理,各子公司資金統(tǒng)一歸集至財(cái)務(wù)公司,各單位收入賬戶中每日無余額,各子公司提前報送用款計(jì)劃,由財(cái)務(wù)公司按時將相應(yīng)款項(xiàng)劃撥至各子公司支出賬戶。同時,由資金管控子中心統(tǒng)一與銀行等外部機(jī)構(gòu)溝通,進(jìn)行籌融資活動。
(4)賬務(wù)處理子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體賬務(wù)處理,通過集團(tuán)會計(jì)部對各子公司賬務(wù)處理進(jìn)行統(tǒng)一管理,各子公司安排專職人員負(fù)責(zé)數(shù)量錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù),確保賬務(wù)處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、安全、可靠。集團(tuán)會計(jì)部負(fù)責(zé)編制賬務(wù)處理子中心的賬務(wù)處理程序,并根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則等相關(guān)政策變化對賬務(wù)處理程序進(jìn)行完善更新。同時,形成集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)報告等基礎(chǔ)數(shù)據(jù),指導(dǎo)子公司進(jìn)行稅務(wù)籌劃、數(shù)據(jù)錄入等工作。每月向四大事業(yè)部及各子公司反饋財(cái)務(wù)情況。
(5)分析評價子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)分析及評價工作,根據(jù)集團(tuán)會計(jì)部提供的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析,尋找經(jīng)營異常的子公司,及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險,區(qū)分有效業(yè)務(wù)和無效成本,提出改善經(jīng)營建議。同時,根據(jù)子公司經(jīng)營情況對其進(jìn)行科學(xué)評價,為績效考核提供支持依據(jù)。定期向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心反饋四大事業(yè)部及各子公司分析評價結(jié)果。
(6)四大事業(yè)部全面負(fù)責(zé)四大業(yè)務(wù)的運(yùn)營,作為集團(tuán)的利潤中心,負(fù)責(zé)管理控制其所屬子公司,避免其內(nèi)部惡性競爭,維護(hù)集團(tuán)整體利益,同時向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé),確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)在各子公司中有效運(yùn)行,根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的報告,對有問題的子公司進(jìn)行整頓,貫徹落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略。
(三)構(gòu)建全面服務(wù)共享平臺
1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
搭建財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺,下設(shè)收入、成本、賬務(wù)、資金、考評五大中心,中心分別與業(yè)務(wù)共享、物資供應(yīng)、賬務(wù)處理、資金管控和人力資源五大系統(tǒng)對接,使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面信息化,通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺可以全面了解集團(tuán)整體運(yùn)營情況。集團(tuán)設(shè)立散雜貨業(yè)務(wù)控股公司、集裝箱業(yè)務(wù)控股公司、倉儲業(yè)務(wù)控股公司和代理業(yè)務(wù)控股公司,將四大控股公司作為集團(tuán)下屬二級子集團(tuán),全面協(xié)調(diào)推動四大業(yè)務(wù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資源的有效整合,進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)活力。
2.組織結(jié)構(gòu)(見圖3)
(1)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺,協(xié)調(diào)各方維護(hù)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺的有效運(yùn)行,根據(jù)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺提出的運(yùn)營建議,進(jìn)行重大事項(xiàng)決策。
(2)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺綜合收入、成本、賬務(wù)、資金、考評五大中心的報告,掌握集團(tuán)整體運(yùn)營情況,并及時提出運(yùn)營建議。
(3)收入中心與業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)對接,負(fù)責(zé)進(jìn)行外部客戶的開發(fā),統(tǒng)一收集整理客戶需求,在業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)布,由各控股公司組織各子公司競爭獲得業(yè)務(wù)或由各控股公司統(tǒng)一調(diào)配岸線資源,安排合理的子公司進(jìn)行操作。提高子公司的競爭意識,避免私下相互壓價,損害集團(tuán)整體利益。同時,收入中心與業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)對接,確保集團(tuán)層面了解各子公司的業(yè)務(wù)情況,避免業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息不一致的情況,杜絕子公司故意粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),進(jìn)行舞弊。
(4)成本中心與物資供應(yīng)系統(tǒng)對接,各子公司向其控股公司報送物資需求計(jì)劃,控股公司審核通過后報送物資供應(yīng)系統(tǒng),由成本中心尋找符合條件的供應(yīng)商,在物資供應(yīng)系統(tǒng)中投標(biāo)競價,從而確定最佳供貨商,有效控制集團(tuán)物資采購成本,并且避免招投標(biāo)中腐敗問題的產(chǎn)生,同時由成本中心代表集團(tuán)與供應(yīng)商談判,提高對供應(yīng)商的議價能力。
(5)賬務(wù)中心與財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)對接,基本職能參照第一階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
(6)資金中心與資金管控系統(tǒng)對接,資金中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金統(tǒng)一籌融資,代表集團(tuán)統(tǒng)一與銀行等外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行談判,確定融資價格及條件,在資金管控系統(tǒng)中進(jìn)行發(fā)布,各子公司根據(jù)經(jīng)營情況擬定融資方案報其控股公司審核通過后,向資金中心申請?zhí)峥睿少Y金中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)銀行放款。由資金中心代表集團(tuán)與銀行談判,將提高對銀行的議價能力,有利于降低集團(tuán)整體融資成本,確保集團(tuán)資金鏈安全,避免流動性風(fēng)險。
(7)考評中心與人力資源系統(tǒng)對接,考評中心負(fù)責(zé)對四大控股公司和各子公司進(jìn)行考核評價,并向財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺進(jìn)行報告。考評中心統(tǒng)一對外進(jìn)行招聘,同時將子公司的招聘信息通過人力資源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)布,促進(jìn)集團(tuán)外部和內(nèi)部的人才流動,并且負(fù)責(zé)對集團(tuán)員工進(jìn)行培訓(xùn),為集團(tuán)發(fā)展提供人才基礎(chǔ)。
(8)四大控股公司作為四大業(yè)務(wù)的運(yùn)營主體,全面負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營,負(fù)責(zé)管理控制其所屬子公司,避免其內(nèi)部惡性競爭,維護(hù)集團(tuán)整體利益,確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺、各中心及系統(tǒng)在各子公司中有效運(yùn)行,做強(qiáng)做大核心業(yè)務(wù),提高競爭力。
五、結(jié)論
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過信息技術(shù)手段,將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸集處理,加強(qiáng)了港口企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)管控力度,最大限度地降低了人為因素對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響,將重復(fù)繁雜的會計(jì)核算通過技術(shù)手段進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范操作,將大部分財(cái)務(wù)人員從中解放出來,進(jìn)行更為高端的分析、研究、管控工作。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,財(cái)務(wù)工作要有效借助現(xiàn)代化技術(shù)手段,進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式的升級,財(cái)務(wù)人員角色的變更,將財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值的創(chuàng)造者。同時,財(cái)務(wù)活動在港口企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中應(yīng)得到更多的重視,將財(cái)務(wù)活動管控作為集團(tuán)管控的一條主線,并與業(yè)務(wù)、人力等其他活動有機(jī)結(jié)合,為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大價值。
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